戦略的分析における現代の傾向。戦略的分析

ニューエコノミー

1990年代と2000年代の経済的および技術的変化。巨大でした。彼らは、一部のエコノミストにこれらの変化を「第三次産業革命」と呼ぶよう促しました。もちろん、「第三次産業革命」は妄想です。革命は1980年代に起因する可能性があり、さらに「産業」とは言えません。むしろ、それは「脱工業化」革命です。それは、情報経済、知識経済、ニューエコノミーへの移行を示しました。

デジタル技術と新しい通信手段、インターネット、無線電話、そして最後に、セルラーネットワークを必要としない新しい無線電話は、「ニューエコノミー」の重要な原動力になっています。しかし、ニューエコノミーの勝利はすでに何度も崩壊に取って代わられています。ニューエコノミーは、以前の経済システムと同様に、悲観的な感情の定期的な開始と事業活動の低下によって引き起こされる危機に陥りがちです。

新しい経済では、価値の源泉は、まず第一に、重要な価値ではなく、ソフトウェアなどの情報です。 P. Romerは、新しい価値の主な特徴（映画、本、コンピュータープログラム、またはビジネスシステム）は、その作成の初期コストが非常に高いが、その後のコピーのコストが何倍も低いことであると指摘します。

異なるタイプの知識間の補完的な関係と相まって、生殖による節約は、前例のない生産性の向上を推進しています。デジタルテクノロジーは、価値をほぼゼロに再現するコストを削減し、即時のグローバルな配布を容易にします。

企業の管理プロセスと意思決定方法を変革するビジネスでは、企業がリアルタイムで意思決定を行うために高速電子通信プロセスに移行する必要があるため、根本的な変化が起こりつつあります。

競争と環境変動の増大

多くの人が期待していた並外れた富の源になる代わりに、新しい情報技術は、すべての産業で競争を激化させ、収益性を低下させました。 Eコマースは参入障壁を下げ、市場の地理的範囲を拡大し、価格の透明性を高めました。ネットワーク効果と組み合わされたデジタル技術は、価格競争が激化する勝者取り市場を生み出しました。

競争の激化は、ビジネス環境の変動性を高める唯一の原因ではありません。技術変化の加速は、予測不可能性の主な原因となっています。上昇 ノキアと衰退 モトローラ携帯電話業界では、創造的破壊の力の冷酷さの鮮明な証拠を提供しています。これについては、J。シュンペーターが書いています。経済の不確実性とボラティリティは、複数の市場にわたる価格のボラティリティに現れます。

社会集団の影響

2000年代のイベント。これらのアイデアの検証に貢献し、1990年代に普及した企業価値最大化の原則を信用しませんでした。 1990年代に最も有名なもののいくつかは注目に値します。株主価値を最大化する例である企業は、新しい10年の主な犠牲者であることが証明されています。

その結果、企業の社会的責任を高めることがますます求められてきました。最も厳しい批判は、卑劣に寛大であると考えられていたトップマネジメントの支払いシステムに対して向けられました。社会では、企業が従業員、地域社会、自然環境、および第三世界の経済発展の利益に対応するためにコミットメントを拡大する必要があるという期待が高まっています。 S.ハートとK.プラハラドは、そのようなイニシアチブはイノベーション、成長への扉を開き、最終的には株主価値を高め、追加のコスト源にはならないと主張しています。

企業の社会的役割への期待は、従業員と彼らが働く企業との関係に影響を及ぼします。過去には、雇用は主に経済安全保障と物的報酬の源泉と見なされていました。しかし、人々は、経済的利益、意味、アイデンティティ、そして友好的な支援に加えて、ますます求めています。この「パラダイムシフト」は、人的資源管理だけでなく、戦略、ガバナンスの役割、およびコーポレートアイデンティティにも重要な影響を及ぼします。

ロシア外務省の外交アカデミー
行政学科
と国家安全保障
モダン
戦略的分析
サーマI.V.
准教授、経済科学候補、専門家評議会のメンバー
ロシア連邦下院の金融市場委員会
モスクワ
2013

戦略的計画：
マイルストーンとツール
「いくつかの知識
原則は簡単に補償します
いくつかの事実の無知」。
クロード・ヘルベティウス

メインステージ：
1.組織のグローバルな目的を決定する
（ミッション）;
2.組織の目標を決定する。
3.組織の外部環境の評価と分析。
4.長所と短所を特定する
組織;
5.戦略的代替案の分析。
6.戦略の選択;
7.戦略の実施。
8.実施結果の評価
ストラテジー。

ステージ番号1。グローバルの定義
組織の目標（使命）
組織（機関）の使命は声明です
哲学、その存在の意味を決定する、ニーズ、
それが満たそうとしている、ニッチおよび市場セグメントの選択、
消費者の特定、それらを満足させる方法
ニーズ、つまり、定式化されたグローバル目標、
なぜ、どのような理由で作成され、機能するのかを説明する
指定された組織（機関）。
正しく定式化されたミッションは
集合的な団結の源となるために、
リーダーシップのためのガイドライン、
ベンチマーク目標と戦略の選択
代替案、目標を調整する
単一のゴールツリーに。

ゴールツリー分解法（オプション1）
目標レベル
特性
目標レベル「0」
グローバルゴール
組織
目標レベル「1」
メインサブシステムの目的と
制御システム
目標レベル「2」
定義された目的
それぞれの目的
サブシステム
目標レベル「3」
開始されたターゲット
事業部門
目標レベル「4」
実施活動
目標
例

ステージ番号2。組織の目標を決定する
ゴールツリー分解法（オプション番号2）
組織（機関）ミッション
組織（機関）の環境によって開始された目標
マクロ環境
微小環境
内部環境
組織（機関）の経営者の活動分野
最適な
マクロ環境要因
最適な
微小環境要因
最適な
環境要因
組織（機関）の経営者が計画する活動
に向かって
に向かって
に向かって
マクロ環境
微小環境
内部環境
組織（機関）の管理者によって実行されるタスク
イベントごとに
イベントごとに
イベントごとに

マクロ環境のPEST分析
PEST分析-英語の単語の最初の文字に基づく：政治的-政治的および法的側面。経済的-
経済的側面; 社会文化的-社会文化的; 技術的-技術的側面。
ポジティブな側面
ネガティブな側面
政治的および法的要因：政治的安定性、教育法、
労働組合等の活動
経済的要因：税政策、インフレ、賃金
教育、報酬制度など
社会文化的要因：人口動態、人口移動、ライフスタイル。
技術的要因：革新的な技術、知的財産の保護。

ステージ番号3。組織の外部環境の評価と分析
機会と脅威のマトリックス
確率
の使用
機会
組織（機関）の戦略への影響
強い
適度
小さい
高い
「BC」フィールド
フィールド「VU」
VMフィールド
平均
「CC」フィールド
「SU」フィールド
「CM」フィールド
低い
フィールド「NS」
フィールド「OU」
「NM」フィールド

ステージ番号4。強いとの識別
組織の弱点
SWOT分析
内部環境
組織
（機関）。
潜在的な評価
フォース（ "S"）：
1. _______________
2. _______________
弱点（ "W"）：
1. _______________
2. _______________
組織（機関）の外部環境
機会（「O」）：
1. ______________
2. ______________
脅威（ "T"）：
1. ______________
2. ______________
1.フィールド「SO」
II。フィールド「ST」
IV。フィールド「WO」
III。フィールド「WT」

SWOTは戦略的分析の方法です
分割を計画している
要因と現象を4つのカテゴリーに分類：強み
（強み）、弱み（弱み）、
機会と脅威。
SWOTは、1963年にハーバード大学で最初に導入されました。
教授によるビジネス政策問題に関する会議
K.アンドリュース。元のSWOT分析はに基づいていました
現在の状況についての知識と構造化の知識と
トレンド。
V
1965
年
四
教授
ハーバード
大学-Leraned、Christensen、Andrews、Guth
SWOTモデルを使用するための技術を提案しました
会社の行動のための戦略を開発する。提案されました
LCAGスキーム（著者の名前の頭文字による）、
どれの
設立
に
シーケンス
ステップ
戦略の選択につながります。
SWOT分析は一般的に含まれていないので
経済カテゴリ、それはすべてに適用することができます
構築する組織、個人、国
活動のさまざまな分野での戦略。

SNW分析は、弱者と
組織の強み、評価
3つの値の内部環境：
力
ニュートラル（ニュートラル側）、
弱さ（弱い側）。
実践が示しているように、ある状況では
内部環境の戦略的分析
中立的な立場としての組織はより良い
の平均的な市況を修正するだけです
この特定の状況。
通常、SNW分析はより多くの目的で使用されます
後の会社の内部環境の詳細な研究
SWOT分析を実施します。

SNW分析の例
N
p / p
ポジションの定性的評価
戦略的立場
1.
企業
ストラテジー
2.
ビジネス戦略（または
ビジネスユニット戦略）を含む
含む：
ビジネス1
ビジネス2
3.
組織構造
4.
一般的な金融
財務状態、
含む：
財産としての金融
経常収支
財務構造としての財務
投資としての金融
資力
S
N
W
強い
中性
弱い

戦略的SWOT分析マトリックス

好ましい
戦略のマトリックス
SWOT分析
機会-機会
主な成功要因
（KFU）
不利
学年
強み-力
競争上の利点
（キーコンピテンシー）
戦略的
代替案
脅威-脅威
（外部環境からの脅威）
弱点-弱点
（会社のデメリット）

強み-競争上の利点
会社の信頼性
低コストのサービス
高度に専門的な管理システム
顧客を引き付けて維持した経験
特定の製品やサービスへの集中
パーソナライズされたカスタマーサービス
財源へのアクセス（できれば「長い」）
高度な情報技術
プロのスタッフ
市場の変化への動的な対応
高品質のサービス
地方自治体との効果的なコミュニケーション
ブランド認知度
便利な場所

弱点-弱点
専門的なシステムがありません
管理
顧客のニーズに左右されない
競合他社を追跡しません
どのクライアントが彼のターゲットになっているのかわからない
ビジネスを革新しません
マーケティングリサーチを実施していません
ビジネスプロセスを強調したり改善したりしません
十分な開発努力をしていない
ブランド
新しいテクノロジーを使用していません
スタッフを訓練しません
リスク等を特定または予測しません。

機会-主要な成功要因（KFU）の好ましい状況、使用
これは利点を生み出します
投資環境の改善
国
競合他社の地位の低下
インフレを減らす
に対するルーブルの強化
ドル
未発達の種
サービス
特定のタイプの需要の急増
製品とサービス
人口等の所得水準の伸び

治療-脅威
（潜在的に悪化する可能性のある要因
ポジション）
資本不足
限られたリソースベース
新規の市場参入
競合他社
好みの変更
クライアント
増税等

SWOT分析

肉付けする
戦略のマトリックス
オプションのSWOT分析
さらに2つの行列を作成します。
機会マトリックス
脅威マトリックス

機会マトリックス
影響
強い
平均
弱い
確率
高い
1
2
3
平均
4
5
6
低い
7
8
9

脅威マトリックス
インパクト崩壊
重い
調子
真ん中
重力
肺
確率
高い
1
2
3
4
平均
5
6
7
8
低い
9
10
11
12

SWOT分析を行う場合、さまざまな方法が使用されます。

を使用した状況分析、
机とフィールド調査
に基づく分析マップの開発
専門家による評価（「ブレーンストーミング」または
自由連想法、デルファイ法、
Synecticsなど）
対長所と短所の評価
主な競合他社。
フォーカスグループ、アンケートなどを実施することによるポジショニング。

戦略的目標と戦略的代替案の策定

戦略的な代替案と目標
会社は後に決定されます
ミッション、ビジョン、
SWOT分析。
目標は、会社が何を目指しているかを示しています
そして彼女が達成したいこと。
会社の目標は慎重に扱われます
分析し、長期的に分割し、
中期および短期、通常は
順序付けられたものとして提示されます
ゴールツリー。

SMART-原則目標はいくつかの前提条件を満たさなければなりません

彼らはする必要があります：
明確
測定可能
同意した（同意するまたは一致する）：
-会社のビジョンと使命を持って、
-彼らの間で、
-それらを実行しなければならない人々と;
達成可能（現実的）
時間で定義（時間制限）

代替案
ビジネス画面G.N. Konstantinova
これの魅力
ストラテジー
高い
この代替案の競争力
強い
平均
弱い
"星"
「野生の猫」
"現金
牛"
"犬"
平均
低い
「ズベズダ」は最も魅力的で競争力のある戦略です。
「ワイルドキャット」-戦略は魅力的ですが、もはや競争力はありません。
「キャッシュカウ」-戦略はもはや魅力的ではありませんが、それでも競争力があります。
「犬」は、それ以来、できるだけ早く放棄されるべき戦略です。
もはや魅力的で競争力はありません。

ステージ5。戦略の分析
代替案
アベルの3次元スキーム
誰？？？
市場区分
何？？？
仕様
ニーズ
どのように？？？
テクノロジー

ステージ番号6。組織戦略の選択
手数料方式
手数料の方法は、
コンセンサスを作成するために議論中の問題
チーム、グループ、集合体。集合的意見
オープンまたはシークレットの結果として決定
投票。
正の副作用-成長
組織の状況に関するチームの認識
（機関）。
副作用-症状
適合性、議論はしばしば一流の専門家だけです。

選択した戦略オプションの実装は、
を含むさまざまな楽器によって実行されます
伝統的：
開発プログラム、
年間活動計画、
戦術的タスクのシステム、
管理の実施
手順とルール、
規制の策定と実施、
仕事の説明、
仕事のパフォーマンスのネットワークスケジュール、
方法論の推奨事項など

ステージ7。戦略の実施
主要な利害関係者マップマトリックス
影響の程度
プロジェクト（サポート
この人の、グループ）
重要
必要です
間違いなく
望ましい
望ましい
プロジェクトに対する態度
愛好家
中性
相手
金融
監督
会計士
親
委員会
オプション
主要な利害関係者が異なれば、プロジェクトの目的についての理解も異なる可能性があります。したほうがいい
プロジェクトの実施の「前」、「中」、「後」の目標の理解に同意する。

ストラテジー

ステップ番号1。-決定する主要なパラメータの分離
機関の状態。パラメータごとに、
制御されたインジケーター。
または、「公開レポート」のメインセクション
教育機関「定量的パラメータを備えています。
例：-「学生数」。
ステップ番号2。-それぞれについて実際に達成された修正
結果の制御されたインジケーター。このインジケーターが取られます
元のレベルの場合。
「学生数」-450人。

ステージ8。実装結果の評価
ストラテジー
達成度の定量化マトリックス
戦略目標「-」CODESC」
ステップ番号3。-専門家の意見による最大限の決定
各指標の可能な結果。
これらの値は、個別のスケール（最大10ポイント）で評価されます。
「生徒数」-初期レベル-450人。
量
学習者
（人）
400
420
440
460
480
500
離散
スコア
1
2
3
4
6
10

ステージ8。実装結果の評価
ストラテジー
達成度の定量化マトリックス
戦略目標「-」CODESC」
ステップ4-可能な最大値を決定する（許容可能）
各パラメータの劣化インジケータ。
たとえば、-「学生数」-400以上。
ステップ番号5。-各パラメータの重みをポイントで決定します。
1.「学生数」
5点
2.「資格のある正社員数」
4点
3.「利用可能なコンピューターの数」
1点
4.「試験に合格した高校生の数」
2点
5.etc。

ステージ8。実装結果の評価
ストラテジー
達成度の定量化マトリックス
戦略目標「-」CODESC」
ステップ番号6。-監視対象指標のインデックスの決定
（各パラメーターについて）=スコア（ステップNo. 3）xスコア（ステップNo. 5）。
たとえば、4ポイント（学生数の指標-
460人）x 5ポイント（パラメータ「学生数」の重み）=
20ポイント。
このインデックスは比較の基礎です。
すべての主要なパラメータの計画された指標
教育機関の開発のための戦略的計画、
以前に達成されたその結果との比較を含む
過去数年間の活動。

導入部を締めくくる代わりに：
「多くの小さな成功はそうではありません
大きな勝利を保証します。
システムが必要です！」
V.シュウェーベル

図の上部は総消費曲線です
ポイントに近づいている世界の伝統的な資源、
21世紀の20-30年代に対応し、限界線に。それによって
今日の人々の急速に増大するニーズは、
消費社会に関わりすぎて
人類とその資源基盤の能力を上回っています。
「世界経済の無限の成長は
限られたリソースベースは不可能です。現代経済学
または根本的に再構築する必要があります（そしてこれはいずれにせよです
大きなショックと少なくとも一時的な衰退に関連する）、または
それらの開発の限界に達し、危機と衰退の期間に入ります
世界経済のつながり」。
この図は、西側諸国の発展のための2つの可能なオプションを示しています
伝統的な原則の枠組み。また、「社会自由主義者」として
したがって、戦略の「ネオコンサバティブ」バリアントは次のようになります。
GDP成長の限界を超えることはできません。なおさら
予測によると、限界に達していない、新しい産業も
社会」、中国も。

2番目の終わりに世界の国々の実際のそして予測された発展と
3千年紀の始まり

ロシアに関しては、3つの可能性があります
オプション：
1）西側の戦略を受けて従うオプション、
これはロシアにとって「歴史の終わり」となる。
2）「大きな衝撃」の変形
で新たな社会革命が起こった場合に形を成す
国;
3）に表示される「代替戦略」の変形
周りのロシア社会の統合の場合
形成された革新的な社会的プログラム
国の真の利益に基づいています。

戦略のこの（3番目の）バージョンは、国の意識的な方向性を前提としています
（そのリーダーシップ、「エリート」および社会全体）革新的なタイプの開発へ。ちょうど
この戦略に基づいて、国は期待される新しい科学技術革命に完全に武装して入ることができるでしょう。新しい科学技術革命の輪郭はほとんど曖昧なままですが、
彼女だけが-世界のすべての国の関心を持って調整された行動をとって-
人類に現在定義されている限界を超える機会を与えることができます
伝統的な経済成長。
洞察力の理論に基づいて、N.D。コンドラティエフと積分の方法論
マクロ予測、期間中の世界予測「文明の未来」
2050年まで、2007年から2009年にロシアとカザフの科学者によって開発されました。
10部に分けて発行され、64日以内の円卓会議で発表されました
2009年10月27日の国連総会のセッション。予測はクラスターを評価します
世界的な危機（文明、エネルギー生態学、地政学、
21世紀の第1四半期の社会人口統計学）。

国家先見の明プロジェクト
国、名前顧客（スポンサー）、一時的
プロジェクト
実施年
地平線
日本
イギリス、
「のためのパートナーシップ
進捗 "
米国、
省
教育、文化、
スポーツ、科学、
テクノロジー、5つごと
1971年からの年;
昨年-2005
サイエンスオフィスと
テクノロジー、1995
方法
メイン
結果
30年
パネル、
Delphi
レポート、チェックリスト
開発のための推奨事項
テーマ分野、
科学のための推奨事項
政治
10〜20年
パネル、
Delphi
対策の推奨事項
科学的および技術的
政治家
致命的
テクノロジー
重要なリスト
テクノロジー
パネル
重要なリスト
テクノロジー
方法
致命的
テクノロジー、
RK世論調査
重要なリスト
テクノロジー
サイエンスオフィスと
テクノロジー、1995
5〜10年
オランダ、
省
経済学、1998年
10年
米国、
サイエンスオフィスと
テクノロジー、1998年
"全国
致命的
テクノロジー」
「技術
レーダー"
「新しい力
アクション "
スウェーデン、
"スウェーデンの
技術的
洞察力」
フランス、
"致命的
テクノロジー、2005年」
1999 g。、
2004r。
2000年
5〜10年
道順による報告
10〜20年
パネル
5〜10年
致命的
テクノロジー、
エキスパート
グループ、投票
キーのリスト
テクノロジー

国、
プロジェクト名
顧客（スポンサー）、
実施年
ドイツ、
「フューチャー」
省
教育と科学、
1999年
イギリス、
サイエンスオフィスと
テクノロジー、いくつか
省庁
1999-2002
"プログラム
洞察力」、
第2ラウンド
サイエンスオフィスと
テクノロジー、いくつか
"プログラム
省庁、2002年以降
先見の明」、第3ラウンド
チェコ語、
省
「のための提案
教育と科学、
全国
リサーチ
2002年
時間的
地平線
方法
メイン
結果
20年
パネル、スクリプト
10〜20年
パネル、セミナー、
オープンディスカッション、
インターネットプラットフォーム
戦略的
開発の方向性、
の優先順位
リサーチ
プログラム
イギリス、
10〜20年
10年
専門家グループ、
スクリプト、
走査
テクノロジー
致命的
テクノロジー
プログラム」
のための提案
サポート
全国
革新的
システム
のための提案
革新的
発達
のための提案
全国
リサーチ
プログラム
韓国
科学省と
テクノロジー、2003
25年
分析
ニーズ、
Delphi、シナリオ、
ベンチマーク
レポート、スクリプト、
第3次科学技術計画の提案
ロシア
省
教育と科学
RF、2005
10年
致命的
テクノロジー、
専門家グループ、
専門家の世論調査
スクロール
優先度
方向と
致命的
テクノロジー

創造性
先見の明のひし形
証拠

今日、Foresight方法論はで積極的に使用されています
国、超国家、部門、地域、
企業レベル。同時に、主な利点
従来のアプローチと比較したこの方法論
関心のあるすべての人の関与に焦点を当てています
すべてを完全に考慮に入れるだけでなく、パーティー
検討中の問題の重要な側面だけでなく、基礎を見つけるために
相互に受け入れ可能なものを見つける際の位置を調整する
それらを解決する方法。
Foresightアプリケーションの領域とそれによって解決されるタスクの範囲
ヘルプは非常に多様です。すでに多くの経験が蓄積されています
国、部門、
地域および企業レベル。近年、すべて
より多くのプロジェクトが2つ以上の協力で実施されている
国では、特別なプログラムが内部で形成されます
国際機関はいわゆるプロジェクトです
超国家レベル。これらの各レベルで、次のことができます
さまざまなトピックをカバーするプロジェクトの例を見つける
-主に科学技術から業界固有のものまで、
教育、社会、環境など。

■社会的プログラムの開発（高齢化
人口、健康管理、教育）：
ドイツ、日本、オーストリア、オランダ
2008r。
■革新的な戦略プログラム
国の発展：
日本、アイルランド、オーストラリア
■予測、シナリオ、技術マップ
経済セクターの発展：
英国、イタリア、カナダ
■科学と教育の統合を強化する：
EU
■国内（国際）の科学的および技術的プログラムの開発：
チェコ共和国、中国、EU
■重要なテクノロジーのリストの作成：
アメリカ、フランス、オランダ
■世界の科学技術分野における国の位置付け（ベンチマーク）：
日本、イギリス、ドイツ
1970年

質問とタスクをテストする
1.国家規制システムにおける予測の機能は何ですか
社会経済開発？これらがどのように具体的な例で示されるか
機能が実行されます。
2.N.D.の先見性の理論の主な規定は何ですか。コンドラティエフ。どの程度
これらの規定は、ロシアの最新の予測実務で考慮されています。
外国？
3.統合マクロ予測方法論の本質は何ですか？彼女は何ですか
一般的に使用される方法に対する利点（外挿、
先見性など）？
4.長期および中期的にどのような種類のサイクルを考慮する必要があるか
社会経済的で革新的な技術開発を予測していますか？
5. Foresightメソッドを使用する際の機能、利点、および制限は何ですか。
予測？
6.要約された指標とマクロ予測とのバランスの図を描く
それらの間の関係を示します。
7. 21世紀の初めに、世界のエネルギー、生態、食品、金融、経済の危機を引き起こしたのは何ですか？これらを克服するための可能なシナリオを特定する
危機。これらのシナリオの開発と実施におけるロシアの役割は何ですか？することは可能ですか
危機を予測しますか？

戦略的分析には、組織の位置の調査が含まれ、組織の外部環境の変化が調査され、これらの変更の下で組織が持つ可能性のある組織のリソースの長所（短所）が評価されます。戦略的分析の主な目的は、組織の現在および将来の位置に対する主要な影響を評価することです。

戦略的分析には3つの要素があります。

1）目的、目的、期待。目的と主な目的は、提案された戦略が策定される背景と、それらが評価される基準を形成します。目標は、組織の存在理由とその活動の性質を確立します。主な目的は、組織が目標を達成するために中長期的に何を達成しようとしているのかを定義します。

2）外部状況の分析。戦略的分析の2番目の要素は、組織が運営されている外部環境の特性の調査です。外部環境は、組織に機会や脅威をもたらす可能性があります。組織は、政治的、技術的、社会的、経済的な多くの要素を含む複雑な外部環境を背景に存在します。外部環境は大幅な変化を遂げており、組織にとって重要な戦略的問題を提起しています。

3）内部リソースの分析。戦略的分析の3番目のコンポーネントは、組織が自由に使える内部リソースの分析であり、組織の主な長所と短所を分析します。分析の目的は、戦略的選択に対する内部の影響と制約の全体像を明らかにすることです。内部分析は、組織の長所と短所を特定することと、企業の戦略的計画プロセスに影響を与える期待と機会を特定することの2つの領域に焦点を当てています。戦略的分析の結果の1つは、組織の活動の範囲を決定する組織の一般的な目標の策定です。目標に基づいて、タスクが提案されます。

モデル「Semi-S」

7つのCは、組織のパフォーマンスを分析するためのフレームワークです。それらは、組織の成功の鍵となる7つの要素、つまり戦略、構造、システム、スタイル、器用さ、人、そして共有された価値観を表しています。この理論は、リーダーが組織を改善することについて考える方法を変えるのに役立ちました。彼女は、新しい戦略を開発してそれに従うだけでは十分ではないと言います。そして、それは改善を生み出す新しいシステムを作成することではありません。効果的にするには、組織は7つのCすべての間に高度な整合性（内部整合性）を持っている必要があります。各「S」は他の「S」と一致し、それらを補強する必要があります。

すべてのCは相互に依存しているため、そのうちの1つを変更すると他のすべてに影響します。他のすべての分野で進歩がなければ、1つの分野で進歩を遂げることは不可能です。したがって、組織を改善するためには、7つの要素すべてに同時に注意を払う必要があります。

ストラテジー-組織が選択したさらなる発展の道。持続可能な競争上の優位性を達成するために設計された計画。

構造-組織のメンバーの活動が調整されるフレームワーク。構造の4つの基本的な形式は、機能、ブランチ、マトリックス、およびネットワークです。

システム-報酬システムの日常業務、情報管理、資本配分を管理する手順を含む、公式および非公式の手順。

スタイル-経営陣のビジネスに対するリーダーシップアプローチと組織の一般的な生産アプローチ。また、組織の従業員が自分自身を提示する方法：サプライヤーと顧客に。

スキル-会社が最も得意とすること、組織の独特の能力と能力。

従業員-組織の人材; 開発、トレーニング、社交、統合、スタッフのモチベーション、昇進管理を指します。

共有価値-元々は従属目標と呼ばれていました-組織の価値観と願望の指針となる概念と原則。多くの場合、ビジネスが構築されている企業の定められた目標を超える、書かれていない基本的なアイデア、共通の目標に向けたグループの作業に影響を与える要因。

SWOT分析の本質

SWOT-この略語は、英語の単語の最初の文字で構成されています。 SWOT分析とは、組織の長所と短所、組織の活動を妨げたり支援したりする可能性のある外部の脅威と機会を特定することを意味します。 SWOT分析手法は、会社の内部の長所と短所を外部の機会と脅威と比較することであり、会社の戦略的位置をすばやく確認するための非常に便利で使いやすいツールです。それは、戦略が会社の内部能力と会社外の状況との間の厳密な対応を確実にしなければならないという前提に基づいています。

SWOT分析を行う場合、次のことが考慮されます。

1-強みは企業が特に得意とするものであり、競争において重要な特徴と見なされています。

2-弱点-会社に欠けていること、または他の会社と比較して悪いこと、つまり、会社を不利にする内部条件。

3-機会-特定の企業に競争上の優位性を与えたり、企業の成長と発展の重要な方法を開いたりする可能性のある、有利な要因と外部環境の変化。

4-脅威-特定の企業の幸福と繁栄に脅威を与える外部環境の要因。たとえば、より安価なテクノロジーの出現、競合他社によるより安価な新製品の市場への導入。

ポートフォリオ分析：ボストンアドバイザリーグループマトリックス

企業の戦略的分析はポートフォリオ分析と呼ばれます。エンタープライズポートフォリオ、または企業ポートフォリオは、1人の所有者に属する比較的独立したビジネスユニット（SEB）のコレクションです。ポートフォリオ分析は、企業の経営陣が最も収益性の高いまたは有望な分野に投資し、効果のないプロジェクトへの投資を減らすために、その経済活動を特定および評価するためのツールです。

同時に、市場の相対的な魅力とこれらの各市場における企業の競争力が評価されます。会社のポートフォリオはバランスが取れている必要があると想定されています。さらなる開発のために資本を必要とする製品と、一定の余剰資本を有する経済単位との正しい組み合わせを確保する必要があります。ポートフォリオ分析の目的は、ビジネス戦略を調和させ、会社のビジネスユニット間で財務を割り当てることです。

通常の分析プロセスには4つの段階があり、次のスキームに従って実行されます。

ステージ1。企業のすべての種類の活動はSEBに分けられます。

ステージ2。個々のビジネスユニットの相対的な競争力とそれぞれの市場の開発見通しが決定されます。

ステージ3。ビジネスユニットおよびビジネスユニットごとに戦略が作成され、同様の戦略が同種のグループにまとめられます。

ステージ4。経営陣は、ポートフォリオ分析マトリックスを使用して各部門に必要な利益とリソースを比較検討し、企業戦略との関連性の観点からすべての部門の戦略を評価します。

Boston Matrixは、製品ライフサイクルモデルに基づいており、製品の開発では4つの段階を経ます。

1）市場への参入（製品-「疑問符」）;

2）高さ（製品-「星」）;

3）成熟度（製品-「搾乳牛」）;

4）不況（製品-「犬」）。特定の種類のビジネスの競争力を評価するために、2つの基準が使用されます。業界市場の成長率と相対的な市場シェアです。

Zvezdaはマーケットリーダーです。彼らは競争力のためにかなりの利益を生み出しますが、高い市場シェアを維持するための資金も必要です。「疑問符」-このグループの製品は、市場が拡大するにつれて非常に有望ですが、成長を維持するには多額の資金が必要です。このグループの製品に関しては、これらの製品の市場シェアを増やすか、資金調達を停止するかを決定する必要があります。ドル箱は、成長を支えるために必要な以上の利益を生み出すことができる商品です。

それらは新製品に投資するための主な資金源です。「犬」は、コスト面で不利であり、成長の余地がない製品です。そのような商品の保存は、改善の可能性がほとんどないかなりの経済的コストと関連しています。彼らは投資を必要としません、彼らが利益を上げているならば、彼らを会社に留めておくことをお勧めします。販売可能です。理想的には、企業のバランスの取れたポートフォリオには、2〜3個の製品（「牛」、1〜2個）、「星」、いくつかの「質問マーク」、将来の予備として、少数の製品「犬」を含める必要があります。

マッキンジーマトリックスに基づくポートフォリオ分析

マトリックスの特性は座標系で実行され、その軸の1つはSEBが動作する業界の魅力であり、もう1つの軸は業界におけるSEBの競争力です。業界の魅力：収益性、業界の成長、規模、技術の安定性。業界での競争力：生産コスト、生産性、市場シェア。横線は競争力を表し、縦線は業界の魅力を表しています。各軸は、業界の魅力の程度（高、中、低）と競争力のある状態（良い、平均、悪い）を特徴付ける3つの等しい部分に分割されています。マトリックス内には、9つの正方形が割り当てられています。このヒットは、会社の戦略を将来どこに割り当てるかを示しています。

「成功」の領域に分類されたSEB（製品）に関して、企業は開発戦略を適用する必要があります。これらの事業は魅力的な産業で競争力のある地位にあるため、将来は明らかに彼らに属しています。「クエスチョンマーク」の四角に表示されるSEB（製品）は良い未来があるかもしれませんが、そのために会社は競争力を高めるために多大な努力を払う必要があります。「収益性の高いビジネス」の広場で捕らえられたSEBは資金源です。それらは会社を円滑に運営し続けるために非常に重要です。しかし、彼らは死ぬことができます彼らがいる業界の企業にとっての魅力は低い。「中小企業」の広場に入ると、SEBの将来の運命を明確に判断する機会が得られません。これに関連して、決定はビジネス（製品）のポートフォリオ全体の状態の分析に基づいてのみ行うことができます。

「敗北」の広場に巻き込まれたSEBに関しては、非常に望ましくない位置にあり、会社に深刻な悪影響を与える可能性を防ぐために、かなり迅速かつ効果的な介入が必要であると結論付けることができます。この戦略の実現可能性は、SEBの地位を維持し、市場の発展を追跡するためにSEBに投資することです。「ビジネス画面」は、企業のすべての戦略ユニットの調査結果を反映し、これに基づいて、企業全体の市場戦略を形成します。

マッキンゼーマトリックスに基づく戦略の結論：

1-リソースは敗者から引き出され、勝者に与えられるべきであり、勝者の位置は強化されます。

2-組織は「疑問符」を勝者に変えようとしています。

3-リソースは勝者と疑問符に投資されます。これらの調査結果に基づいて、組織は開発戦略を選択します。

戦略的分析は、組織自体と他の企業の両方に関連して実行できます。彼らの行動は利益と害について分析することができ、彼らの能力は完全性と空虚さについて評価することができ、彼らの計画は戦略と戦術の観点から研究することができます。

このビジョンに基づいて、より適切に戦略を立てることができます。したがって、戦略的分析は、現象を個別のコンポーネントに分解するだけでなく、特定の角度からのそれらの理解、理解でもあります。

経済プロセスの変化と変容の文脈における戦略的分析の主なアプローチと方向性を検討し、分析しましょう。

人気のある戦略分析方法の1つは、ボストンコンサルティンググループのGrowth-Share to Market Matrixです。これは、最適な製品ラインまたはビジネスを計算するための分析フレームワークを提供することにより、多様なマルチ製品、マルチマーケット、および多国籍のビジネスマネージャーが企業戦略を診断するのに役立つように設計されています。ポートフォリオ。他の多くの管理ツールでは、成長市場シェアマトリックスが1つの要約されたドキュメントで行うように、情報の深さと幅を組み合わせることができません。この単純さにより、ポートフォリオマトリックスをすばやく簡単に使用して、さらに詳細な分析を行う領域を特定できます。

米。 1.1

マトリックス「成長-市場売上高におけるシェア」は、さらなる比較分析のために領域を簡単かつ迅速に特定できる概念的なツールであるという事実にもかかわらず、その主な欠点は、相対的な市場シェアが競争力のある位置を正しく評価できないことです。企業の（つまり、市場シェアと企業の収入レベルの間に明確で明確な関係がないか、一般的に成長している）。

2番目の戦略的分析方法であるGeneralElectric Business Screen Matrix（図1.4）は、評価および規制戦略を使用した記述的方法です。

これは、組織の強みの内部分析と業界の外部環境の分析を組み合わせたマトリックスで構成され、さまざまな戦略的組織単位の競争状況を記述し、戦略的組織単位間のリソースの割り当てをガイドします。

ビジネススクリーンモデルは、成長市場シェアマトリックスよりも柔軟性があります。これには2つの理由があります。1つは、ビジネスの安定性と業界の魅力の定義にさまざまな変数を含めることができるため、より詳細な分析が可能になります。もう1つは、選択した変数にさまざまな重要性を割り当てることができるため、ビジネス画面がより適切になります。各戦略的組織単位のそれぞれの固有の状況。この方法の欠点は、ビジネスの安定性と業界の魅力を決定するために選択された考慮された変数の枯渇です。さらに、各変数の有意性の選択は、バイアスとエラーの影響を受けます。唯一のベンチマークとしての投下資本利益率の使用は、市場で他の経済主体と競争している企業の業績を完全には反映していません。

業界分析手法（「5つの力」モデル）が普及し、特定の業界の構造化分析と概要を提供します（図1.2）。

米。 1.2

この方法の目的は、業界の発展の可能性を特定することです。競争力分析は、競争力の主な原因と、これらの影響の対応する強さを特定するために使用されます。「ファイブフォース」モデルを使用すると、戦略策定における環境要素の分析とその実際の適用が大幅に改善されます。ファイブフォースモデルの主な弱点は、産業の経済構造が競争によって推進されているという仮定です。さらに、このフレームワークは、企業レベルのポートフォリオ全体の相乗効果と相互依存性を考慮していないため、個々の組織単位のみの戦略を分析するために開発されています。

最も一般的な戦略的分析方法は、SWOT分析またはTOWS分析です。これは、長所、短所、機会、および脅威の頭字語です。 SWOT分析は、より詳細な状況分析の類似物であり、組織戦略、その内部機能（つまり、長所と短所）、および外部条件（つまり、その機能と脅威）の可能な比較を評価するために使用されます。

SWOT分析の最も重要な利点の1つは、その幅広い適用性です。これは、意思決定、作業グループ、プロジェクト、商品/サービス、組織の機能領域（たとえば、経理、マーケティング、製造、販売）を担当する個々のマネージャーまたはスペシャリストを含む、さまざまなスタッフユニットの分析に適用できます。、生産ユニット、企業、コングロマリット、商品市場。 SWOT分析は、特別な資金やコンピューターのリソースを必要としません。大量のデータを収集することなく、迅速かつ高効率で実行できます。 SWOTモデルは間違いなく記述的モデルであり、明確で明確なポリシーの推奨事項を分析に提供しません。 SWOT分析は、意思決定者に具体的な答えを提供しません。代わりに、方法は情報を整理する方法であり、ビジネス戦略と運用計画を作成するための基礎として、潜在的なイベントの確率（ポジティブとネガティブの両方）を識別します。通常、分析の結果として、あまりにも一般的で明確に明示された推奨事項のみが提供されます。脅威から会社を保護する、会社の長所と能力を一致させる、または会社を保護する方法と方法を使用して弱点から会社を保護するプロパティ、会社の人員の創造的な活動を刺激し、革新的な活動を開発しています...

したがって、戦略的計画の理論と実践において、戦略的分析の方法の明確な分類はなく、最適な方法はないと私たちは信じています。さらに、この方法またはその方法の戦略的分析または戦略的選択への帰属は、方法（モデル）自体が非常に普遍的であるため、ほとんどの場合非常に条件付きです。戦略的分析では、上記のように、主な焦点は定性的で実質的な側面にあります。

経済的および数学的方法とモデル

UDC 65.012.123

彼女。 Abushova、S.B。スロエバ

現代の戦略的分析の方法とモデル

E.E. Abushova、S.B。 Suloevaの方法と現代の戦略的分析のモデル

主な定義が考慮され、最新の戦略的分析のシステムで使用できる方法とモデルが提案されます。

環境の分析; マクロセダ; マイクロ環境; 内部環境; 戦略的決定; ポーターモデル。

この記事では、基本的な定義を検討し、現代の戦略分析のシステムで使用できる方法とモデルを提案します。

環境の分析; マクロ環境; マイクロ環境; 内部環境; 戦略的決定; ポーターのモデル。

現代の市場状況、動的に変化する環境、厳しい競争、および市場関係の主題の経済的行動の予測不可能性では、現在の問題のみの解決は企業にとって効果がなくなります。企業の戦略的発展と戦略的経営決定の採用に関連する問題はますます緊急になっています。戦略的経営決定の正しい選択と採用、効果的な企業戦略の開発、および環境要因の悪影響の平準化のためには、十分な「適切なタイミングで適切な情報」を用意する必要があります。この点で、戦略的分析の実施は今や単に必要になっています。

企業の活動に影響を与える外部および内部環境の要因を包括的に評価し、主要な成功要因を特定し、効果を発揮するために、どのような方法とモデルで戦略的分析を実施することが望ましいか

戦略の選択に関する経営上の決定-これらの問題を解決するために、この記事で自問します。

最新の方法のレビュー。戦略的環境分析は、使命、会社の目標、および戦略を定義するための基礎を提供する最初の戦略的管理プロセスです。環境の分析には、マクロ環境、ミクロ環境、および組織の内部環境という3つのコンポーネントの調査が含まれます。マクロ環境とミクロ環境の分析は、外部環境の機会と脅威を特定することを目的としています。分析の結果は、主要な成功要因の特定です。

主要な成功要因（KFU）は、業界内のすべての企業に共通の制御変数であり、その実装により、業界内の企業の競争力を向上させることができます。成功の主な要因には、製品の消費者特性、経験と知識、競争の機会、市場での成功、およびそれを可能にする企業の特定の領域が含まれる場合があります。

競合他社に首尾よく抵抗し、成功を収めます。戦略的分析の過程で、特定の業界のKFUが最初に特定され、その後、この分野の活動で成功するために、それらの中で最も重要なものを習得するための手段が開発されます。

内部環境の分析は、機会、会社がその目標を達成する過程での競争闘争において信頼できる可能性、および組織の弱点を明らかにします。その結果、会社のコアビジネス能力またはコアコンピテンシーを特定する必要があります。

コンピテンシー-業界のすべてまたはほとんどの企業が所有し、それに参加または存続するために必要な資産。コンピテンシーには、スキル、テクノロジー、ノウハウなどが含まれます。

コアコンピタンス-特定の企業に固有の重要な特性であり、独自の、または少なくともまれであり、複製が困難であり、これが競争上の優位性の主な理由です。物理的な資産とは異なり、コアコンピテンシーは、適用または共有された場合、破壊されるのではなく、開発されます。

そのコアコンピタンスのおかげで、同社は顧客が競合他社の製品よりも価値のある製品を生産することができます。これは、最高の知識、情報の所有、競合他社を超えるスキルの可用性、最新のテクノロジーの使用、構造単位間の適切な関係の存在、会社によって作成されたネットワーク、および得られた評判によって達成されます。

戦略的分析は、戦略的代替案の検索と選択で表現されます。一般的な見解によると、戦略的分析は、各プロセスで将来の役割を果たすことができる最も安定したパターンと傾向を見つけ、それらに基づいて生産と経済活動の指標を予測することを目的としています。戦略的分析の最も重要なタスクは、国の正当化です

戦略的計画、それらの期待される実装の評価、および戦略的経営決定を行うための情報の提供。

企業の活動を分析した結果、それがどのような位置にあるのか、そして戦略的目標がどれほど達成可能であるのかを知る必要があります。戦略的目標について話しているので、主な注意は活動の外部条件に焦点を合わせます。つまり、まず、外部環境の魅力、競合他社および消費者の行動の分析が実行されます。

外部レビューは、組織全体のレベルで実行する必要があります。最高の企業レベルでこのような診断を実行することは、作業の重複を回避するだけでなく、組織のすべてのレベルでの戦略的決定が外界の同じビジョンに基づいて行われるという事実にも貢献します。

内部戦略分析は、会社のリソースの管理が行われ、それらの効果的な使用に関する決定が実際に行われるレベルで実行する必要があります。

現在の状況を診断する主な目的は、将来の計画を立てるときに考慮する必要のある制約と機会を特定することです。この目的のために、過去の状況の分析はほとんど価値がありません。現在の瞬間と、計画期間によって示される期間中に発生する可能性のある変更についての情報が必要です。状況の評価が競争関係の文脈で実行されることも重要です。

外部環境は、組織の位置、見通し、および効率に積極的に影響を与える一連の外部アクターおよび要因です。企業の外部環境は通常、マクロ環境とミクロ環境に分けられます。

マクロ環境には、社会人口統計学的、技術的、経済的、政治的要因が含まれます。これらの要因の性質は、企業がそれらに影響を与えることができないようなものです。この場合、マクロ環境のあらゆる側面を分析する必要はありません。

さらに、これを完全に行うことはできません。したがって、実際には、組織の関心領域は「重要な外部マクロ環境」に限定されます。意味のあるマクロ環境は、分析目標の観点から一般的な環境の境界を定義します。これらは、特定の組織に大きな影響を与える重要な側面に基づいています。したがって、マクロ環境とは、正確にその重要な部分を意味します。

微小環境とは、企業を直接取り巻く環境、つまり、組織が相互作用する領域、または組織自体が影響を与える領域です。微小環境には、競合他社、サプライヤー、会社の顧客、および組織の運営を成功させるために必要なリソースが含まれています。

企業の内部環境は、企業の位置と見通しに影響を与える組織と内部の主題の一連の特性です。

マクロ環境の発展を分析および予測するには、PEST（STEP）を使用することをお勧めします。この分析の目的は、4つの主要な領域でマクロ環境の変化を追跡（監視）することです。P-政治（政治および法律）、E-経済（経済的）、S-社会文化的-文化的）、T-技術力（技術的）および特定の傾向、企業の管理下にないが戦略的決定の結果に影響を与えるイベント。

マクロ環境は本質的に非常に複雑な現象であるため、マクロ環境を分析する際には注意が必要です。その中で変化が起こる速度は絶えず増加しており、変化は乱れ、しばしば予測不可能です。したがって、マクロ環境を分析するときは、次のことをお勧めします。

分析の制限と不正確さを考慮に入れてください。

定期的に分析を行います。

情報源を絶えず更新し、分析手法を改善します。

情報を他のデータと組み合わせて使用します。

微小環境を分析するために、ポーターの5因子モデルまたはリソースモデルが最も頻繁に使用されます。

リソースモデルはポーターのモデルよりも複雑であることに留意する必要がありますが、分析の全体像を把握し、業界および市場内の競争の性質を理解し、他の業界では、新しい業界や市場の可能性を評価してください。

ポーターモデルの欠点は次のとおりです。

相互作用における内部および外部の分析は考慮されません。

企業は競争力があり、協力的ではないと想定されています。

企業が資源を獲得する市場よりも、商品やサービスの市場に多くの注意が払われています。

企業は、その活動の結果として、能力を強化し、新しい能力を生み出すことによって、自社の競争環境を変えることができるとは認識されていません。

問題の組織の業界および市場の外で事業を行っている企業が、同様のコアコンピテンシーと独特の機能を備えている場合、重大な競争上の脅威をもたらす可能性があるという事実は考慮されていません。

既存の能力の強化と新しい能力の創出により、会社が既存の市場の外で競争力を持つことができることは考慮されていません。

その意味するところは、5つの要因が業界のすべての競合他社に等しく影響を与えるということです。実際には、要因の強さは企業によって異なります。このモデルは、たとえば、サプライヤーの能力が大きい場合、この状況は業界のすべての企業に当てはまると想定しています。実際、ベンダーの機能は企業によって異なります。大企業は、小企業よりもサプライヤーからのリスクにさらされることが少なくなります。有名なブランドを持つ企業は、あまり知られていないブランドを持つ企業よりも、買い手や代替品の影響を受ける可能性が低くなります。

商品と資源市場の説明が不十分です。購買力とサプライヤーの力は、企業が販売する市場に関連しています

彼らの商品とリソースを受け取ります。ただし、両方のタイプの市場の条件は、ポーターのモデルが示唆するよりもいくらか複雑です。

M.Porterバリューチェーンを使用して内部分析を実行することをお勧めします。バリューチェーンは、商品の消費者価値を高めると同時に、企業内のすべてのプロセスと内部活動のより良い組織化により自社のコストを削減することを目指す組織の基本的および補助的な活動の統合システムです。さらに、バリューチェーンは、企業の外部で行われるプロセスにも焦点を当てています。つまり、各企業は、価値（価値）を生み出す活動のチェーン全体のコンテキストで考慮されます。

1.生産および経済活動の分析。

2.企業の不動産複合体の分析

3.企業の財務分析。

さらに、企業の内部環境を分析する場合、次の方法を使用できます。

状況分析;

デスクリサーチ（会計書類、統計およびその他の社内情報を扱う）;

特別な方法を使用した企業の従業員の観察と調査（診断面接）。

チームワークの方法（ブレーンストーミング、会議など）。

専門家による評価;

数学的方法（傾向分析、因子分析、平均指標の計算、特別な係数の計算）。

環境の研究に使用され、戦略的分析に推奨される主な方法の1つは、SWOT分析です。 SWOT分析結果の情報価値は、まず第一に、評価された基準に正しい評価を与えるアナリストの能力と計画チームの創造性に依存します。

競争力のあるポジションを評価するには、戦略グループのマップを作成することをお勧めします。戦略的競合グループは、共通の機能を共有する特定の業界の競合企業のセットです。このような機能は、同様の競争戦略、市場での同じ位置、同様の製品、流通チャネル、サービス、およびその他のマーケティング要素である可能性があります。

マクロ環境およびミクロ環境の戦略的要因の分析に関する作業の結果を要約するには、特別な形式の「外部戦略的要因の分析の要約」（外部戦略的要因分析の要約-EFAS）を使用することをお勧めします。このフォームでは、脅威と機会を明らかにすることはあまりできませんが、その行動の戦略において特定された脅威と機会のそれぞれを会計処理する組織にとっての重要性の観点からそれらを評価することができます。

したがって、問題を解決した結果として、組織の目標と目的の実装にとって非常に重要なビジネスの領域とその外部環境が特定されます。さらに、受け取った情報に基づいて、企業の主要な成功要因とコアコンピテンシーが特定されます。これは、それらに従って、将来的に戦略の選択が行われるためです。

上記のすべてにより、企業の長所と短所、外部環境の機会と脅威についてかなり明確なアイデアを得ることができます。しかし、これに加えて、企業の活動の分析の全体像を把握し、戦略をさらに発展させるためには、特定された「症状」だけでなく、その原因も特定する必要があります。特定の原因。これを行うには、「石川」図を「理由分析」および「方法分析」と組み合わせて使用することをお勧めします。

このツールを有効に活用するために、戦略の策定に携わるマネージャーと、ブレーンストーミング中の情報交換を担当する戦略的管理の専門家の両方を含むワーキンググループを作成することを提案します。魚の骨格に似た図での作業は、次のように要約されます。解決すべき問題は、右側と枝の端に書かれています-

組織が直面する特定の影響。左側では、主な理由のグループが区別されており、さらに、調査中の問題を引き起こす理由自体が区別されています（図1）。効果の出現につながる原因を特定するために、「なぜ分析」手法を使用します。その本質は、各段階で「なぜ」という質問をする必要があるという事実にあります。原因の関係が明らかになるまで、各要因に。「なぜ分析するのか」と同様に、「どのように分析するのか」は、計画された状態を達成するという質問に対する合理的な答えを得るために実行されます。次に、すべての問題の中で、主要な問題が特定され、その解決策が開発中の戦略の基礎を形成する可能性があります。

提案されたツールを使用する場合、この場合に必要な情報を定式化することは不可能です。それぞれの特定のケースで、さまざまな問題、それらを引き起こした理由、したがってさまざまな推奨事項があるためです。しかし、私たちの意見では、企業の環境の戦略的分析中に得られた情報は、これらのツールの複雑さを使用するのに十分です。

次に、古典的なポーターのモデルを、7つの競争力のモデルに変更することを提案します（図2）。これは、需要と供給の関係を反映するために、長期的に企業に作用する最大パラメーターを記述するために変更されます。

回路の要素は次のとおりです。

1.直接の競争相手（または競争の中心的な輪）との闘い。その性質は、競争の激しさ、特定の形態、およびライバルの相互依存の程度によって決定されます。

2.需要パラメータ。需要は、一連のメリットとニーズを持つバイヤーによって特徴付けられます。絶対的な市場の可能性の最大のシェアを提供できる場合、企業は需要において競争上の優位性を達成します。

3.生産要素-労働資源（量、資格、労働コスト）、物理的資源（量、質、土地の利用可能性とコスト、森林資源など）、気候資源、地理的位置、金銭的資源、知識資源（科学的、技術的および市場情報の合計）、インフラストラクチャ（既存のインフラストラクチャのタイプ、品質、およびそれを使用するための料金）。

4.技術と生産手段。技術の変化は、競争の7つの力の中で最もダイナミックです。これは、時間の経過とともにより高度な技術が現在支配的な技術に取って代わるためです。これは、製品のライフサイクルの存在と出現による競争上の優位性を主張するための基礎です。、成長、派生需要の段階的な飽和、および技術の変化によるその減少。

系系系

米。 1.石川図

消費者不足の脅威

悪影響の脅威

影響力のあるグループ

技術と生産手段

新技術の出現の脅威

経済特区の競争相手

直接の競合他社間の競争

代替製品の出現の脅威;

補完財不足の脅威

関連性のあるサポート的なZX

米。 2.競争の7つの力のモデル

5.潜在的な競争相手とその戦略。これは、企業が参入障壁を作成することによって緩和を求め、それに対して自らを防御しなければならない脅威です。

6.影響力のあるグループ（IO）-組織の活動を拡大する方向と変化させる方向の両方で組織に圧力をかける可能性のある聴衆に連絡し、さらには組織を放棄するように強制することもできます。

7.親切で支援的な経済特区（SZ）は、企業がバリューチェーンを形成する過程で相互に作用することができる領域であり、補完的な製品を扱う領域でもあります。

8.ランダムイベントは、会社の経営陣が予測および管理できないプロセスです。これらは自然な変化であり、「不可抗力」の状況です。

人的要因の役割、需要と供給の予測できない変化など。

このようなスキームは、短期および長期の両方で作用するすべての要因を考慮に入れており、競争に関する一般的に受け入れられている規定と矛盾しないため、私たちの意見では最も受け入れられます。短期的には、それは直接の競争相手間の供給分野での競争に要約されます。なぜなら、支援産業と関連産業の役割は、商品や代替品のブランドの影響の脅威にまで減少するからです。生産要素の役割は、供給者を失ったり、供給された資源の価格を上昇させたりする脅威にまで減少します。組織の需要への影響は、価格設定ポリシー、テクノロジー、生産手段にのみ限定され、政府とGWの役割は変わりません。潜在的な競争相手と戦う

タミは、SZHへの参入障壁の確立にのみ還元されます。したがって、競争モデルはポーターの単純な業界競争に還元されます。国間の競争を考えると、マクロ経済レベルに到達します。国間の競争は主に国の経済発展に依存するため、政府の役割は決定的なものではなく、影響を与えるだけです。技術と生産手段の役割は、国によってではなく、国の中で行動するアクターによって作成されるため、ランダムな要因に起因する可能性があります。集約されたマクロ経済変数は、残りの決定要因（需要、生産要素、関連および支援産業、競合他社、およびそれらの戦略）の特性と見なされます。企業の7つの競争力のスキームを考えると、研究者は、特に長期的には、競争の理論を構築することの主な難しさ、つまりすべてのコンポーネントの密接な関係と相互依存性を理解しています。 7つの力のスキームは、そのコンポーネントが多数の接続にあり、部分的に決定論的で部分的に確率論的であるシステムです。

戦略の選択はかなり難しい決定であり、企業全体のさらなる作業が大きく依存します。したがって、戦略的分析の結果として、視覚的、客観的、タイムリーで、戦略的な代替案を選択できるだけでなく、将来それを修正できる情報を受け取る必要があります。既存のツール、モデル、メソッドを個別に使用するだけでなく、それらの集合体も使用することを提案します。そのため、「マトリックスキット」と呼ばれる一連のツールの使用をお勧めします。

「マトリックスセット」を使用するためのアルゴリズムを図に示します。 3.3。

会社の活動の戦略的分析の過程で得られた情報に基づいて、従来のBCGマトリックスを作成します。これには、市場成長率（GRTav）と、各戦略的経済圏の相対市場シェア（ODR）に関するデータが必要です。

vovaniya（SZH）。便宜上、各SZHを円の形で示します。その直径は、たとえば収益に比例します。会社の位置をかなり完全に把握できる散布図が表示されます。

2番目のステップでは、修正されたBCGマトリックスを作成します。これにより、一方では視覚の単純さや使い慣れた用語など、従来のモデルの主な利点を維持し、他方では定量的な情報を使用できます。その構造は、絶対に常に利用可能で、正確で、信頼性が高く、最小限です。コスト、つまり企業の内部情報です。

各製品グループ（修正されたマトリックスの横軸）の特性として、パラメーターKが提案されます。これは、基準期間（最も一般的な期間は1年）における「企業の総売上高に占めるSZHのシェア」です。

製品グループの2番目の特性（マトリックスの縦軸）として、パラメーターTが提案されます。これは、線形またはその他の傾向に沿った基準期間中の「会社の販売量の変化率におけるSZHのシェア」です。

次のステップは、相対的な市場シェアの傾向を特定することです。これは、検討対象のSZHについて、戦略をより正確に選択するためにBCGマトリックスに沿って「移動」する方向を評価するために必要です。このステップを2つの部分に分割し、さまざまな要因に焦点を当てた2つのマトリックスを作成することを提案します。したがって、Growth / Growthマトリックスは市場と需要に焦点を合わせ、バリューマップはバイヤーと競合他社の分析により多くの注意を払います。さらに、「Growth / Growth」マトリックスを使用すると、現在のODRの変化の傾向と、将来のバリューマップを特定できます。

成長/成長マトリックスは、市場全体で観察される成長傾向を、会社の成長のダイナミクス、会社の特定の製品または特定のSZHの生産の成長と比較します。

戦略的分析のデータベース

I.従来のマトリックスGUS

II。変更されたマトリックスVCO

SNF、-> 7）

[k、™）（kG]

III.I. マトリア「成長/成長

1dr-DRshch / No.）if

III、II。バリューカード

VI複素行列BCv

目標、目的

戦略的代替案の選択

SZH y * 3 *スナウトODR

V.セシウムの反射、タスク

テケニーニ予報

SZH SNF ODR

IV。予測ttdenii.....。

米。 3.マトリックスセットを使用するためのアルゴリズム

マトリックスを構築するには、市場の成長率、収益の成長率（パラメーターKは、変更されたBCGマトリックスを構築する場合と同様に計算されます）、SZH領域のサイズ（BCGマトリックスを構築する場合にも計算されます）に関する情報が必要です。。その結果、次の結論を導き出すことができるものを分析して、画像が取得されます。

近年、ビジネスが市場よりも速いペースで成長している場合、対角線の右下にある円になります。

ビジネスが市場と同じ速度で成長している場合、円の中心は対角線上になります。

ビジネスが市場全体よりもゆっくりと成長した場合、円は対角線の左上に配置されます。

ここで、1dr gは市場シェアの変化の指標であり、

市場の影響を考慮に入れる。 GRTg-z番目のSZHでの市場成長率。

インデックス値が1より大きい場合、SZHは市場シェアを増やし、インジケーターが1未満の場合、SZHは市場シェアを失い、インデックスが1の場合、SZHは市場シェアを保持します。

すでに述べたように、将来のODRの変化の傾向を予測するために、積極的な戦略を使用して市場シェアを拡大する価値があるかどうか、または達成された市場に立ち寄る価値があるかどうかを判断するのに役立つ方法を開発しました特定の製品のシェアと変更された製品の製造を通じてのみ拡大します。言い換えれば、私たちの市場シェアは「十分に値する」のでしょうか、それとも私たちのシェアははるかに少ないのでしょうか。

まず、価格（^ CP）での各z番目のSZHの競争優位に関するデータ、各z番目のSZHの競争優位に関するデータに基づいて、「公正な」市場シェアを決定するための値マップが作成されます。

品質による）。後者は

顧客満足度指数（1y k）の値に基づいて求められます。ただし、戦略的分析の段階で使用される同様の指標とは異なり、インデックスは、最初に、企業全体ではなく、z番目のSZHごとに解釈する必要があります。次に、評価要素の選択を強調する必要があります。品質に基づいて作られる..。

製品を購入する際の主要な基準であるため、マトリックスを構築するために選択されたのは価格と品質の基準です。したがって、公正な市場シェアを決定するには、評価が客観的であり、この製品の購入に影響を与えるすべてを反映するように、購入者の意見に目を向ける必要があります。

バリューマップは、SZHごとに個別に作成されます。すべての主要な競合他社を考慮する必要があります。競合するすべての企業の価格（Ots）と品質（OK）の指標は、10段階で評価されます。さらに、すべての企業のSZHがグラフのグリッドにプロットされています（図4）。図中の対角線は、価格と品質の対応線です。

私たちが選択するニッチは、消費者の収入によって制限されます。グラフでは、これは製品の価格の見積もりに対応しています。私たちが検討しているバイヤーは、間違いなく安い、劣った、または高値のアイテムを購入することはありません。したがって、ニッチの外にあるすべての製品は、消費者がとにかくそれらを購入しないため、競合他社とは見なされません。写真では、これはアイテムBと0です。

さらに、品質の基礎は製造技術によって決定されるため、ニッチは技術ラインによって制限される可能性があり、当社の同様の製品でも実質的に同じです。非常に高度な技術を持った企業は、消費者の収入に対応しない高価格で製品を販売しています。

しかし、このモデルでは、非常に高品質の製品が安価であるという条件があり、品質に制限はなく、すべての競合他社が最大の顧客満足度と最小価格を目指しています。それらは左上隅の理想的な領域に当たる傾向があります。

品質（OK）

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

米。 4.バリューマップ

対角線に平行に走る一本の線に当たるすべての製品は、等しく競争力があります。

「公正な」市場シェアを決定するために、横軸に10から1の逆の順序で番号を付けましょう。

Osh = 11-Ots、

ДРsprIК=ДГг

DR£DRReal

ここで、Otsは、製品の価格の修正された見積もりです。

最初の企業のSZH;

Ots; -第3の企業であるSZHの製品の価格の評価。

各ポイント（P、）の位置は、横軸と縦軸に沿った合計として決定されます。

P = Ok、+ ots、= Ok、+（11-Ots、）、（3）

ここで、Pは、3番目の企業であるSZHの位置です。わかりました、-番目の企業であるSZHの製品の品質の評価。

式に従って、各SZHの「公正な」市場シェアを定義しましょう。

ここで、DR ^ prは、3番目の企業であるSZH市場の「公正な」シェアです。

ここで、1dRgは、顧客や競合他社の影響を考慮した、市場シェアの変化の指標です。 DR™p-「公正な」市場シェア£th

企業のSZH; DRreal-リアルシェア

z番目のSZHエンタープライズの市場。

インデックス値が1より大きい場合、会社は市場シェアを増やすことで成功します。逆に、指標が1未満の場合、意図的なアクションがなければ、このSZHの市場シェアは減少する傾向があります。

次のステップは、イベントの開発の傾向を予測することです。言い換えれば、特定された傾向と状況の分析に基づいて、企業の的を絞った努力なしにSZHの現在の状況がどのように変化するかを評価する必要があります。市場成長率（OKTau）の変化の予測は、戦略的分析の過程ですでに得られています

戦略的分析のための分析モデル

戦略的分析段階情報プレゼンテーションフォーム使用したツール

マクロ環境グラフ、表8ТЕРに関する情報の収集、会計、分析-分析

微小環境に関する情報の収集、会計、分析グラフ、表リソースモデル、5つの競争力のモデル、7つの競争力の改良モデル、「マトリックスセット」

内部環境に関する情報の収集、会計、分析グラフ、表バリューチェーン、状況分析、机上調査など。

分析情報の一般化と統合されたプレゼンテーションエンタープライズ環境プロファイル、変更されたプロファイル、戦略グループのマップ、EBAZフォーム、機会と脅威のマトリックスSWOT分析、ベンチマーク、戦略グループのマップの作成

前のステップで特定されたイベントの原因の特定石川図石川図の描画

企業の活動。現在（1DRg）と将来（IKRg）のSZH市場のシェアの変化の傾向も決定されました。さらに予測に基づく

BSOマトリックス上のSZHの「変位」をグラフィカルに表現します。

通常、目標設定の段階で取得される、タスクで定量的に表現される目標に関する情報は、各SZHの「達成したいこと」を視覚的に表現するためにSSRマトリックスに反映されます。

上記のすべてを1つの包括的なSSRマトリックスに組み合わせて、取得したデータをマネージャーに提供し、各SZHの戦略的代替案を事前に選択します。

戦略的分析の提案された一連の方法を使用すると、戦略の予備的なオプションを選択できます。

結論として、上記のすべてを要約すると、表形式の戦略分析の分析モデルを提案します。これには、情報提示の可能な形式のセットと、既存または改善されたモデルが戦略分析のどの段階にあるかを規制するツールのセットが含まれます。使用をお勧めします。

そこで、特定の戦略的経営問題を解決し、可能性を確保することを目的として、企業活動の現代的条件の要件を満たす、既存および改善および開発されたさまざまな方法およびモデルを戦略分析システムで使用することを検討し、提案しました。外部条件と内部環境の変化に企業を適応させること。

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ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna-サンクトペテルブルク州立工科大学、経済科学の候補者、准教授、機械工学の経済学および管理学部の准教授。

195251、セント。ポリテクニック、29、サンクトペテルブルク、ロシア。 Eメール： [メール保護]

ABUSHOVA Ekaterina E.-St. ピーターズバーグ州立工科大学。

195251. Politechnicheskayastr。 29.セント。ピーターズバーグ。ロシア。 Eメール： [メール保護]

SULOEVA Svetlana Borisovna-サンクトペテルブルク州立工科大学、機械工学の経済学および経営学部の教授、経済学博士、教授。