Эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса - человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Вы узнаете:

• Почему управление человеческими ресурсами необходимо вашей компании.
• Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации.
• Каковы цели и задачи управления человеческими ресурсами.
• Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами.

Почему управление человеческими ресурсами – это важно

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном.

Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами.

• Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании.
• Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами.
• Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта.

Управление человеческими ресурсами - важнейшая сфера управления. Человек - главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту.

Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура - УЧР, или HRM - с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами :

УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

• в УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);
• управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов;
• УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании;
• человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах;
• в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании;
• формирование и разработка УЧР - прямая задача начальников отделов организации;
• подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

1. Подбор ресурсов и их усовершенствование

Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании.

1. Оценка работников

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм.

1. Отношения между работниками и руководством компании

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР - управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях.

Материал для скачивания:

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции :

• подбор и прием сотрудников;
• адаптация;
• оценка сотрудников;
• обучение и рост сотрудников;
• планирование карьерного роста;
• стратегическое планирование;
• формирование системы вознаграждений и пособий;
• предоставление безопасности;
• анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
• координирование трудовых отношений.

Мнение эксперта

На смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом

Игорь Хухрев ,

президент кадрового холдинга «Анкор», город Москва

Перспектива бизнеса в России - это новейший взгляд на управление: на смену УЧР необходимо прийти управлению человеческим капиталом. Давайте разберемся в терминологии, чтобы понять разницу. Ресурсом является что-то, чего может быть недостаточно, ресурс нужно найти и привлечь в компанию, а капитал - это накопления предприятия, которые приумножаются и развиваются. Управление работниками как капиталом предполагает видение системы, которую можно охарактеризовать следующими свойствами:

• руководство компаний осуществляется людьми, которые находят решения той или иной задачи, необычные способы развития, поощряют и ценят в своих работниках аналогичные качества;
• исполнитель - важное звено, именно от правильности его решений зависит многое в компании;
• стоимость предприятия возрастает за счет развития творческого подхода к работе независимо от сферы бизнес-деятельности, а не за счет унификации бизнес-процессов;
• руководящее звено, давая наибольшие полномочия своим подчиненным, предоставляет им возможность нести ответственность за принятие решений в конкретной порученной области деятельности компании.

Нет в России единого стандарта управления компаниями, вы не сможете найти двух одинаковых в управлении организаций. Каким бы ни было решение, оно принимается по каждой конкретной ситуации, в каждой конкретной компании. Большинство успешных в западных странах структурированных алгоритмов действий не работают в России. К примеру, тестирование для сотрудников, разработанное западными специалистами, не адаптировано к российской действительности, а ориентирование на зарубежные материалы во время проведения тренингов не рассчитано на нормы поведения российских граждан и, соответственно, не приносит необходимого результата. Аттестация сотрудников, как правило, используется компанией не для роста и развития работников, а является лишь поводом их увольнения.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов.

Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР. Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации.

Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам.

Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

1. Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор:

• разработка требований к рабочим местам сотрудников;
• анализ рынка труда;
• разработка штатного расписания;
• подбор соискателей;
• формирование внутренних и внешних источников персонала;
• привлечение соискателей на свободные должности.

1. Развитие сотрудников компании:

• мероприятия по адаптации сотрудников;
• формирование кадрового резерва компании;
• определение профессиональных полномочий;
• координирование профессиональной карьеры персонала;
• формирование корпоративных полномочий.

1. Оценка сотрудников:

• аттестация сотрудников;
• формирование требований к полномочиям работников;
• установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

1. Управление эффективностью работников:

• нормирование и анализ труда;
• формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании;
• управление знаниями;
• формирование системы нематериальной и материальной мотивации;
• разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

1. Организационный рост и развитие сотрудников:

• оптимизация организационной структуры;
• разработка проектов рабочих мест;
• оценка и анализ компании;
• разрешение конфликтов в организации.

Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

Каждая стратегия обязана быть:

• совместима со средой;
• целостна и реальна;
• сбалансирована по ресурсам;
• сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели;
• умеренно рискованной.

Стратегия состоит из следующих элементов:

1. приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов;
2. организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия);
3. порядок исполнения управленческих действий , в том числе ведение деятельности с кадрами.

Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию.

Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют.

Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает.

За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как :

• оптимизация персонала;
• разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
• своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве;
• приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии;
• формирование благоприятных условий труда;
• формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников;
• создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией;
• трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру);
• образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления;
• формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести :

• максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса;
• сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда;
• минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы;
• соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании;
• рост, развитие культуры и прочее.

Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Методы управления человеческими ресурсами

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Административные методы основываются на поддержании дисциплины и на взысканиях, данный вариант является способом формирования управленческого воздействия на сотрудников.

Социально-психологическими методами осуществляется управленческое воздействие на сотрудников, основанное на использовании законов психологии и социологии. Объектом применения этих методов становятся как отдельные личности, так и группы людей.

Психологические методы управления очень важны для работы с персоналом, поскольку ориентированы на конкретного человека, обращаются к интеллекту, внутреннему миру индивида, его образам, чувствам, поведению с целью направления внутреннего потенциала личности на разрешение различных задач компании. Фундаментом применения данных способов является психологическое планирование нового способа работы с персоналом по созданию плодотворного психологического состояния коллектива организации. Необходимо всесторонне развивать сотрудников и устранять неблагоприятные установки деградации отстающей части коллектива. Психологическое планирование подразумевает разработку целей развития и условий эффективности, формирование норм, методов планирования психологического микроклимата и достижения заключительных результатов.

Социологические методы важны при управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность контролировать значимость и место работников в коллективе компании, определять лидеров и гарантировать им поддержку, соотносить мотивацию сотрудников с их конечными результатами труда, обеспечивать эффективную коммуникацию и гасить конфликты.

Экономические методы считаются способами осуществления воздействия на сотрудников за счет использования категорий и законов экономики.

Оплата труда - важный мотив деятельности сотрудников, а также денежный измеритель цены рабочей силы. Именно оплата труда обеспечивает тесную связь между результатами труда и рабочим процессом, соотносит трудность работы сотрудников разной квалификации. Разрабатывая тарифные ставки для рабочих специальностей и должностные оклады для служащих, руководители определяют нормативную стоимость рабочей силы, учитывая при этом средние затраты на труд при лимите его продолжительности.

По индивидуальному вкладу работника и по конечному результату труда определяется его вознаграждение за конкретный промежуток времени. Премиальные выплаты соотносят результат труда каждого отдела и работника с прибылью, являющейся важным экономическим показателем компании.

Материал для скачивания:

Основные модели управления человеческими ресурсами

1. Модель соответствия

Первое заявление о концепции управления человеческими ресурсами было сделано в 1984 году Мичиганской школой, а именно Чарльзом Фомбраном. Он считал, что система человеческих ресурсов и структура компании должны регламентироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (поэтому назвал ее «модель соответствия»). Затем он пояснил, что имеется цикл ЧР, который состоит из 4 важных функций, происходящих в каждой компании:

• отбор – соотношение существующих человеческих ресурсов;
• аттестация - управление коэффициентом труда;
• вознаграждение – для мотивирования показателей труда используют систему вознаграждений, которая, несмотря на то, что является инструментом управления, часто применяется неверно или в недостаточной мере; она должна стимулировать не только краткосрочные достижения, но и долгосрочные, подразумевая, что компания должна активно вести деятельность сегодня, чтобы иметь успех завтра;
• развитие - готовность иметь в штате предприятия высококвалифицированную рабочую силу.

1. Модель 4С

Специалисты Гарвардской школы бизнеса создали модель 4С, которая стала результатом исследования проблем HRM в более расширенных границах бизнеса, чем общепризнанные задачи привлечения, подбора, обучения, аттестации персонала, ведения кадровой документации и т.п. В соответствии с этой моделью политика HRM должна формироваться на анализе:

• различных факторов - в зависимости от той или иной ситуации;
• потребностей разнообразных групп лиц, так или иначе заинтересованных и причастных к бизнесу.

Такая теория заинтересованных в бизнесе лиц подразумевает то, что если компанией владеют и управляют разнообразные группы лиц, то цель управления заключается в достижении определенного баланса по удовлетворению интересов всех групп. В качестве примера заинтересованных лиц можно привести акционеров, различные категории наемных сотрудников, потребителей, клиентов, профсоюзы, банки, кредиторов, органы государственной и местной власти. Следовательно, менеджеры должны иметь качества дипломатов и политиков, а также уметь налаживать благоприятные отношения с любой из групп заинтересованных лиц, развивать в себе способность к убеждению, формировать союзы, представлять группы друг другу и т.п.

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что у любой из групп может быть свой интерес. К примеру, если руководству фирмы необходимо принять важнейшее решение, то оно должно учитывать интересы как собственников компании, так и сотрудников.

Заинтересованные лица не обязательно должны занимать высокие посты в компании, несмотря на то, что все они вложились в фирму: кто-то финансово, кто-то трудом или иным ресурсом. Вот почему любое из них желает получить от организации вознаграждение и оказать влияние на процессы его определения. Поэтому руководящее звено компании обязано:

• определить заинтересованных в компании лиц;
• рассчитать минимум, который должен получить каждый из заинтересованных;
• определить ключевых лиц в каждой из групп, чтобы наладить с ними хорошие отношения;
• стараться оказывать влияние на восприятие заинтересованными лицами компании (к примеру, методом убеждения акционеров в том, что чрезмерно высокие дивиденды не будут соответствовать интересам предприятия в долгосрочной перспективе, или убеждать сотрудников, что в настоящем году уровень зарплаты поднять невозможно).

К ситуационным факторам относятся: мотивация сотрудников; их моральные качества; конъюнктура рынка труда; стиль управления, частично зависящий от культуры общества; производственные технологии, характеристика способов деятельности. Наиболее важным фактором считается конъюнктура рынка труда. Именно он объединяет тех, кто находится в поисках работы, а также компании, учреждения, которые ищут себе в штат сотрудников. Рынки труда действуют на самых различных уровнях: региональном, отраслевом, национальном, международном.

Иными ситуационными факторами, оказывающими влияние, являются:

• организационная форма собственности компании и то, кому подотчетно руководящее звено;
• влияние профсоюзных ассоциаций и профсоюзов работников;
• действующее трудовое законодательство и практика ведения бизнес-деятельности в обществе, в котором действует компания;
• конкурентная среда;
• возможности руководства организации к координированию действий и управлению.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными и т.п. Увеличение конкуренции в бизнес-деятельности может привести к тому, что организация будет вынуждена повысить производительность труда, уволить часть сотрудников, реструктуризировать административное звено и т.п. Перемены в возрастных слоях населения могут привести к тому, что компания будет использовать преимущественно женский труд. Усовершенствование в нормах образования может повлечь за собой изменения трудовых обязанностей и предоставить сотруднику максимальную самостоятельность.

Гарвардские исследователи считают, что эффективность результатов управления человеческими ресурсами необходимо анализировать по 4 направлениям: компетентность, корпоративная верность, согласованность команды, корпоративная эффективность со стороны затрат (с английского 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Компетентность имеет отношение к уровню квалификации персонала, умениям, навыкам, необходимости обучения, переквалификации и потенциала для выполнения работ наиболее высокого уровня. Ее можно оценить через подготовку алгоритма профессиональных навыков и систему аттестации работников. Курс HRM должен быть сформирован так, чтобы привлечь, удержать и простимулировать профессиональных компетентных сотрудников.
2. Корпоративная верность подразумевает лояльность работников по отношению к компании, увлечение своей работой, личную мотивацию. Преданность сотрудника своей фирме можно оценить, предварительно изучив мнение персонала, степень текучести кадров, статистические данные прогулов, а также побеседовав с работником в последний рабочий день в случае увольнения по собственному желанию.
3. Командная согласованность приводит к тому, что руководящее звено и персонал компании смотрят в одном направлении на цели фирмы и ведут совместную деятельность для получения хороших результатов. Если организацией управляют грамотно, то сотрудники любого уровня разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют развитие предприятия и его будущие перспективы. Такая единая позиция затрагивает важные принципы, лежащие в основе управления деятельностью фирмы. Общность мнений может создаваться руководителем благодаря системе внутренних коммуникаций, стилю управления, методам ведения деятельности, организационной системе, но непосредственная поддержка и каждодневная работа может вестись только сотрудниками организации. Весь персонал компании должен понимать, что есть совместная цель. Каждый сотрудник должен прочувствовать сопричастность к деятельности, задачам и целям компании, осознавать, что они делают общее дело. Критериями того, что в организации имеется командная согласованность, могут стать отсутствие каких-либо конфликтов, жалоб, присутствие гармонии во взаимоотношениях.
4. Корпоративная эффективность со стороны затрат определяет результативность процессов компании. Человеческие ресурсы нужно применять так, чтобы с максимальной эффективностью можно было пользоваться их преимуществами. Объем производимой продукции надо увеличивать, но при этом необходимо уменьшать затраты на материалы и ресурсы. Компания должна стремительно реагировать на те возможности, которые предлагаются рынком, и на перемены в области бизнеса.

Модель Гарвардской школы подразумевает, что курс в сфере человеческих ресурсов должен быть направлен на усовершенствование потока коммуникаций между наемной рабочей силой и руководящим звеном, а уровень компетентности должен повышаться за счет дополнительного обучения и практики. На основании вышеизложенного основополагающими проблемами такого подхода являются следующие:

• Верная оценка всех 4 направлений.
• Возможность формирования конфликтных ситуаций между корпоративной эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью. Существует многообразие переменных, которые потенциально подходят практически к каждой ситуации с ЧР. Часто нереально вычленить основополагающие факторы, которые определили бы истинный характер тех или иных обстоятельств с человеческими ресурсами.
• Осознание того факта, что периодически условия труда или технологии делают почти невозможным совершенствование любого из уровней 4 С. Определенные виды деятельности, несмотря на то, что считаются скучными, монотонными, грязными, все равно должны кем-то быть выполнены.

1. Жесткая и мягкая модели УЧР

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами лишний раз показывает, что люди – основной ресурс, именно благодаря им компания достигает преимущества среди конкурентов. Приобретайте, разрабатывайте и используйте этот ресурс так, чтобы организация смогла получить от него прибыль и выгоду. Акцент на факторах, которые можно рассчитать и связать со стратегией бизнеса по управлению ресурсами труда, так же рационален, как и способы, применяемые к иным экономическим факторам.

Данная теория относится к руководству, стремящемуся усовершенствовать конкурентное преимущество и понимающему, что для получения результата нужно вкладывать деньги не только в технические ресурсы, но и в человеческие. Управление человеческими ресурсами отображает старую капиталистическую тенденцию, когда персонал рассматривают в качестве товара. Делайте акцент на интересах управления, объединении с бизнес-стратегией, получении добавленной стоимости за счет развития ЧР, менеджменте качества, нуждаемости в крепкой корпоративной культуре, которая выражается в четком формулировании миссии, ценностей, а также подкреплена коммуникацией, процессами управления качеством работы и обучением.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами, источником которой служит школа человеческих отношений, акцентируется на мотивации, коммуникации, лидерстве. Такая модель строится на принципе мягкого обращения с сотрудниками как с ценными кадрами, являющимися основным активом компании и источником конкурентного преимущества тогда, когда они преданы фирме, адаптивны, владеют определенными умениями и навыками, добились конкретных успехов. Соответственно, такая модель рассматривает персонал как средство, а не как цель. Она акцентирует внимание на необходимости завоевания «умов и сердец» сотрудников, активно вовлекая их в работу компании, а также совершенствуя приверженность фирме иными методами. Помимо этого, главная роль остается за организационной культурой.

Упражнения, которые помогут наладить отношения руководителя и подчиненного

Многие руководители стремятся максимально раскрыть потенциал сотрудников, отказываясь от директивной системы управления в пользу индивидуального подхода. Топ-менеджеры из «надсмотрщиков» превращаются в наставников, учитывающих в работе особенности характера и эмоциональный тип сотрудников. Однако сделать такой стиль управления эффективным под силу лишь эмоционально компетентному руководителю, который умеет управлять не только чужими эмоциями, но и своими.

Повысить уровень вашего эмоционального интеллекта, а также уровень «здоровых» отношений с подчиненными, помогут специальные упражнения. Узнайте о них из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор».

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды

На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами.

Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат.

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов.

Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала.

Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний.

На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта

Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» - это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании.

Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики

Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами

Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества - функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе

Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета

Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета

Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании.

Как оценить эффективность управления человеческими ресурсами

Эффективность УЧР - это результат достижения персональных целей при минимуме затрат.

Чтобы охарактеризовать цели управления, зачастую применяют термины «персональная (т. е. социальная) эффективность», «организационная эффективность» и «экономическая эффективность».

Характеристику общей модели эффективности можно провести по трем параметрам.

1. Социальная эффективность (созерцание труда), небольшая текучесть кадров, удовлетворенность работой, низкие потери рабочего времени.
2. Организационная эффективность (партиципация), т. е. участие персонала в разрешении общих проблем компании, сотрудничество, чувство приверженности.
3. Экономическая эффективность (осуществление задач), инвестиции в успешность предприятия, общая производственная деятельность.

Чтобы определить эффективность управления человеческими ресурсами, нужно соотнести показатели с эмпирически проверяемыми данными. Рассмотрим пять категорий показателей.

• Материальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить отклонение от поставленной задачи, рекламация, качество продукта, брак, соблюдение сроков поставки.
• Эффективность результатов труда (общая финансовая эффективность), индикаторами измерения служат доход, производительность, качество удовлетворения спроса, рентабельность, рост оборота капитала.
• Нематериальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить время разрешения той или иной проблемы, точность решения, стремление к инновациям, конкретность цели, оперативность в принятии и передаче информационных сведений, редукция неуверенности и т. п.
• Отношение к людям: дружба, уважение, сплочение, согласие, доверие, готовность к кооперации, восприятие влияния и т. д.
• Отношение к труду: инициатива, удовлетворенность работой, потери рабочего времени, принятие ответственности, жалобы и т. д.

Следовательно, первые две категории определяют экономическую эффективность, а 4-я и 5-я - организационную эффективность.

Экономическая эффективность в сфере управления рассматривается как достижение организационных целей с оптимальными или минимальными издержками на сотрудников, т.е. стабильности, экономических результатов, адаптивности и гибкости к постоянно изменяющейся среде, а социальная эффективность понимается как удовлетворение потребностей и интересов работников (оплата труда, общение с руководителем и коллегами, удовлетворенность нахождения в коллективе, возможность самореализации и т. д.). Важнейшим показателем социальной эффективности является удовлетворенность работников заработной платой и коллективом.

Организационная эффективность отражает возможность системы управления человеческими ресурсами к осуществлению установленной социально-экономической эффективности.

EFF = EF / RC ,

где RC - это величина ресурсов или расходов, а EF - это величина полученного экономического результата.

ЕЕ – это годовой экономический эффект, расчет которого производят через определение величины измерения себестоимости продукта и его годового объема за вычетом издержек на внедрение различных производственных мероприятий. Экономический эффект можно выразить через продуктивность труда, т.е. его производительность, которая определяется как соотношение объема продукции к затратам труда, энергии, оборудования, материалов или к суммарным расходам ресурсов. Производительность труда можно определить по следующей формуле:

Pt = O / T ,

где О - это объем продукции или услуг, произведенный за какой-то конкретный период времени, в натуральных показателях; Т - это расходы на труд, выраженные в суммарных издержках рабочего времени за конкретный, подлежащий анализу промежуток времени, в человеко-часах; Р - это продуктивность или производительность труда.

Сущность понятия «социальная эффективность управления человеческими ресурсами» можно сформулировать как рост потенциала сотрудников компании, в особенности управленческого персонала.

Социальный эффект от управления человеческими ресурсами обязан показывать уровень удовлетворения потребностей. Все потребности сотрудников можно свести к 3 типам:

• жизненные потребности, в том числе удовлетворенность в жилище и в целом в существовании;
• потребности отношений, в том числе удовлетворенность потребности в отношениях с внутренней и внешней средой (социально-психологический микроклимат в коллективе компании);
• потребности самовыражения и роста (можно удовлетворить, оказав помощь сотруднику как в личностном, профессиональном росте, так и в творческом самовыражении).

Чтобы определить социальный эффект, пользуются следующими показателями:

• зарплата, в том числе различные социальные выплаты;
• уровень удовлетворенности сотрудников жилищными условиями;
• интенсивность подготовки, переподготовки, обучения работников;
• уровень текучести кадров в компании, социальное напряжение в трудовом коллективе;
• число разумных предложений, которые были внесены и осуществлены сотрудниками организации.

Информация об экспертах

Игорь Хухрев является президентом кадрового холдинга «Анкор», город Москва. Игорь Хухрев окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (факультет психологии, кафедра социальной психологии). В Государственном университете – Высшей школе экономики он защитил диплом Executive MBA в 2004 году, а в мае 1990 года совместно с группой единомышленников создал кадровую фирму «Анкор» (расшифровка: «Анализ. Консультирование. Рекрутмент»). Преобразование в кадровый холдинг «Анкор» произошло в 2004 году.

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Определение понятия

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Управление человеческими ресурсами

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Человеческие ресурсы и персонал

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

• оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;
• совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
• разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
• изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
• продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Ресурсы как система

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

• оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;
• изучение ситуации на рынке труда;
• отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;
• принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;
• изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;
• разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;
• поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Управление ресурсами

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:

• непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;
• создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

• цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
• анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;
• персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
• каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
• трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Развитие ресурсов

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно - знакомство с должностными обязанностями.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Проблемы человеческих ресурсов предприятия

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Концепция управления персоналом

• экономическая составляющая;
• строгое подчинение единому руководителю;
• определение четкой иерархии управления;
• разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
• четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
• разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива.

Специфика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

• людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
• поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
• работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

• лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
• одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
• сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
• в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

Экономика (бизнес) есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов
(Питер Лоуренс)

Модель бизнеса:

Цель – решения – действия = результат/ эффективность.

Цели воплощаются в эффективный результат при условии предпринимательских способностей, правильных решений и правильных действий, основанных на мастерстве и искусстве соединять ресурсы для получения продукта, продажи его с прибылью.

Решения принимаются через стратегию и осуществляются через действия (бизнес-процессы), исходя и на основании возможных ресурсов. Выполнение решений требует специализации знаний и труда, координации усилий, синергии ресурсов для повышения результативности (доход) и эффективности (прибыль). Это достигается организацией и управлением процессами и ресурсами (тактикой), а также оперативным управлением конкретными бизнес-процессами и ресурсами в условиях реального времени. Поэтому тема управления ресурсами носит исключительно принципиальный характер и является одной из ключевых для успешности бизнеса.

Схема бизнеса:

Видение – что, кому, где, почему:

1. Потребитель, потребность, запрос, альтернативы, перспективы.

2. Товар, удовлетворяющий запросу потребителя. Потребительская ценность.

3. Рынок: количество потребителей, география, предложение, места продаж товара, продвижение.

4. Ограничения рынка для охвата: география, конкуренция, бюджет покупателя, альтернативы удовлетворения потребности, ресурсы.

Цели – конкретизация видения в конкретные параметры (плановые результаты) по проекциям: потребители, товар, рынок:

1. Количество потребителей: где, когда.

2. Количество продаж (количество потребителей х количество покупок): где, когда.

3. Стоимость продаж (количество продаж х цена): где, когда.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

Оперативные действия – реализация тактики в направлении стратегии в бизнес-процессах:

1. Решения принимаются, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, с учетом реалий настоящего, но смотря в будущее (Активы – Пассивы). Учитывается ориентир на оптимизацию ресурсов и их затрат.

2. Действия осуществляются исходя из решений (поставленных задач) и выделенных ресурсов в рамках бизнес-процессов.

3. В результате действий достигаются или не достигаются поставленные цели. Анализ отклонений, причин и следствий. Корректировка, изменение решений, действий, тактики, стратегии.

Исходя из схемы бизнеса, можно сделать выводы, что систему ресурсов (модель управления ресурсами) следует рассматривать в трех аспектах:

1. Стратегический аспект – сколько и каких ключевых ресурсов необходимо для реализации поставленных целей, как будут приниматься решения возможностей и ограничений в ресурсах.

2. Тактический аспект – сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по воплощению стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль.

3. Оперативный аспект – как будет реализоваться стратегия и тактика в практических действиях (бизнес-процессах). Теория в практику. Как ресурсы трансформируются в продукты деятельности, приносящие доход и прибыль.

Понятия и термины, используемые в статье, приводятся в приложении №1.

--------------------

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.

Виды и структура ресурсов.

Виды ресурсов	Структура видов
Материальные ресурсы	Материалы Технологические услуги со стороны Комплектующие Покупные товары со стороны
Нематериальные ресурсы	Лицензии, патенты и другие права Ноу-хау, инновации Программные средства
Кадровые ресурсы	Лидеры с предпринимательскими способностями Квалифицированные сотрудники Компетенции (знания, умения, навыки) Приемы и методы труда Коммуникации сотрудников с внешними контрагентами
Производственно – технические ресурсы	Природные ресурсы Здания, сооружения Средства производства Инфраструктура Производственные технологии
Финансовые ресурсы	Собственный капитал Заемный капитал Денежные средства Отложенные платежи
Информационные ресурсы	Источники информации Информация по потребителям, рынку, производству, сбыту Отраслевая информация Базы данных Способы и методы обработки информации Средства обработки информации
Коммерческие ресурсы	Связи с покупателями Связи с поставщиками Связи с партнерами Сбытовые сети
Организационно – управленческие ресурсы	Стратегия Система управления реализацией стратегии Организация бизнес - процессов Организационная структура Организационные процедуры Управленческая инфраструктура Управленческая информация Управленческие технологии Система снабжения Система планирования, распределения ресурсов Система контроля Система измерения и оценки Система мотивации
Административные ресурсы	Связи в государственных и местных органах власти Выполнение государственных заказов Участие в бизнесе государственных структур
Ресурсы времени	Временные горизонты для принятия и исполнения решений Оперативность в принятии решений Трудоемкость операций
Другие необходимые ресурсы	В зависимости от особенностей бизнеса

Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Ресурсы работают не каждый сам по себе, а во взаимодействии, влиянии одних на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать стратегии по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.

Для использования в практической деятельности необходимо классифицировать ресурсы по их влиянию на бизнес.

Классификация ресурсов:

По отношению к роли в деятельности: стратегические (ключевые, из стратегии, определяют доходы и развитие), тактические (не обязательно исключительные, необходимые), оперативные (внутри года).

По участию в результате: воздействующие (кадровые, финансовые ресурсы) и которые подвергаются воздействию (овеществленные и нематериальные ресурсы).

По влиянию на продукт: прямые – косвенные.

По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

По отношению к бизнес - процессам: рыночные, производственные, коммерческие, управленческие.

По времени: долгосрочного использования, краткосрочного использования, потребляемые сразу.

По восстанавливаемости: возобновляемые, не возобновляемые.

По финансовой роли: активные, пассивные (капитал, заемные средства).

По продуктам: ресурсы на продукт 1, ресурсы на продукт 2.

По стоимости: накапливаемые (земля, компетенции и другие) – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности).

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

Стратегия бизнеса - выбор пути и средств достижения целей, необходимых направлений действий по критическим факторам успеха, как достигнуть целей, на базе доступных ресурсов и капитала.

Цель стратегии – измерить и оценить возможности осуществления видения.

Проекции стратегии: потребитель, товар, рынок, ресурсы, капитал.

Стратегия воплощается в результаты через предпринимательские способности, опираясь на тактику (организация и управление) и осуществляя конкретные оперативные решения и действия.

В стратегии выбирается путь достижения целей из возможных вариантов, разрабатываются основные направления действий по завоеванию потребителей, рынка.

Ресурсная стратегия является частью общей стратегии, в которой уточняются возможности реализации совокупности потребительской, товарной и рыночной стратегий.

Ресурсы определяются продуктом и бизнес-процессами по его получению. Продукт – причина, следствия – действия, действия – причина, ресурсы – следствие.

Ресурсы: наименование (вид), источник, способ получения, количество, качество, производительность, стоимость.

В ресурсной стратегии определяются стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества, производство и продажу товара в установленных стратегией объемах.

Ресурсная стратегия необходима:

Для целеустремленности, строительства и развития бизнеса, его успешности.

Для понимания, как движущие силы бизнеса влияют на результаты и эффективность.

Определения возможностей ресурсов и сопоставления их с ограничениями в длительной перспективе. Чтобы понимать, из каких критериев принимать решения для получения стратегических результатов.

Для уточнения количества и качества ключевых ресурсов (которые обуславливают реализацию критических факторов успеха) по их возможностям и ограничениям.

Принятия решений.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных направлениях:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.

2. Использование (применение) ресурсов в деятельности (тактика).

3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности (инвестиции).

Проектирование ресурсной стратегии осуществляется по схеме:

На основании чего – входящая информация.

Чем – методы, инструменты.

Как – технология.

Результат – что на выходе.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN (Смотри Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни) /12 manage.com): ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

Критические факторы успеха: завоевание потребителя, производство востребованного товара, превосходство на рынке, наличие достаточных ресурсов, прирост капитала.

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий (потребительская, товарная, рыночная), конкретизирует ключевые факторные ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки стратегии роста стоимости капитала.

Подробнее в статьях «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Ресурсная стратегия отвечает на вопросы: какие, сколько, как привлекаем, что даст, во что обойдется.

В ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2) Маркетинг ресурсов (исследование, описание).

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

4) Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.

5) Установление способов привлечения.

6) Определение стоимости ресурсов.

7) Расчет маржинального дохода.

1) Потребность в ресурсах (какие и когда).

Работа с ресурсами начинается с определения потребности, какие ресурсы нужны для успешного развития бизнеса, то есть проектируется система стратегических ресурсов компании.

Под стратегии и критические факторы успеха определяется потребность в стратегических ресурсах.

Стратегические ресурсы – это ключевые экономические ресурсы, которые обеспечивают в достаточном объеме и качестве реализацию стратегии. Исходя из ресурсной стратегии, обосновывается стратегия роста капитала, как источника для привлечения ресурсов, так и результата их использования.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, характер внешней среды, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Типовой структуры ресурсов.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов.

В системе потребностей обозначается перечень ресурсов, влияние на результаты через взаимодействие и сочетание ресурсов, с учетом классификации.

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для выполнения стратегии и формирования критических факторов успеха деятельности. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

Состав и структура стратегических ресурсов		Параметры ресурсов (из классификации)

2) Маркетинг ресурсов.

По составу ресурсов осуществляется исследование внешнего рынка.

Цели маркетинга ресурсов: знания о ресурсах, получать информацию об изменениях на рынках, обеспечивать конкурентные позиции – увеличивать возможности, предотвращать угрозы по количеству, качеству, стоимости ресурсов.

Маркетинговые факторы по ресурсам:

Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности: рынок, монополия.

Ограниченность ресурсов - возможность привлечения нужного количества ресурсов.

Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

Ассортимент предложения.

Владение (и / или контролируемость) ресурсов, защита преимуществ в ресурсах.

Ценообразование на ресурс.

Условия поставки ресурса.

Технология маркетинга ресурсов:

1. Вид ресурса – объект.

2. Описание параметров, характеристик ресурса.

3. Среда: внешняя, внутренняя по ресурсу.

4. Факторы, влияющие на ресурс.

5. Проекция рынка: сегментирование (источники, поставщики, структура, насыщенность и другие аспекты), позиционирование на рынке.

6. Анализ рынка: динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.

7. Условия привлечения, получения ресурса на рынке.

8. Способы привлечения, получения ресурса.

9. Стратегия и тактика действий на рынке.

10. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.

11. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке – показатели результативности и эффективности.

Основные источники внешней информации по ресурсам являются:
- публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.

Методы анализа внешней среды: PEST анализ, SWOT анализ и другие методы.

Методы исследования:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.

На основании проведенных исследований разрабатывается стратегия и тактика действий на рынке ресурса.

Стратегия – сценарий, как достигнуть целей на рынке ресурсов:

1. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы. Выбор основного варианта действий.

6. Результаты реализации стратегии.

Стратегия подкрепляется тактикой.

Тактика состоит в осуществлении действий: назначении лиц, ответственных за стратегию и тактику, мониторинг рынка, выполнение стратегии, оценка результативности маркетинга по установленным показателям.

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов.

Измерение и оценка количества ресурсов осуществляется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей.

Измерение и оценка также производится на основании стандартов финансовой отчетности (IFRS, GAAP). Помимо этого для измерения и оценки используются причинно – следственные связи, методологии анализа экономических и рыночных показателей (система сбалансированных показателей, АВС, САМР, EVA, доход на капитал, дисконтированные денежные потоки, доля рынка и другие), математические методы. Выбор показателей, систем, методов оценки определяется компанией.

Оценка конкурентных возможностей стратегических ресурсов производится по критериям VRIN согласно концепции «resource based view» (ресурсная теория фирмы):

1. Ценность ресурсов (Valuable).
Обеспечивает результативность и эффективность реализации стратегии, которые либо превышают достижения конкурентов или сокращают свои собственные слабые места. Смысл ценности состоит в том, что операционные расходы, связанные с инвестициями в ресурс не могут быть выше, чем будущие дисконтированные потоки доходов, предусматриваемые стратегией.

2. Редкость ресурсов (Rare).
Редкие ресурсы компании - ресурсы, которых нет у большинства конкурентов, могут быть источниками конкурентного преимущества. В конкуренции на рынке ресурсов, цена редкого ресурса будет отражением ожидаемых дисконтированных будущих потоков на уровне выше среднего по отрасли.

3. Неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable).
Причины этого: уникальные исторические условия, неоднозначная причинно – следственная связь, социальный комплекс. Если ценным ресурсом управляет только одна фирма, он может быть источником конкурентных преимуществ. Это преимущество может быть устойчивым, если конкуренты не могут дублировать этот стратегический актив идеально.

4. Незаменимость (Non-substitutable)
У конкурентов не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов для замены. Незаменимость ресурса обеспечивается, даже если ресурс, возможно, воспроизвести, но стоимость замены сводит к нулю экономические выгоды конкурентов.

Технология измерения и оценки ресурсов:

1. На основании входящей информации, применяя методы расчета, определяются количественные и качественные параметры ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Определяются варианты по возможностям привлечения различного количества ресурсов.

3. Устанавливаются количественные и качественные показатели применения ресурсов. Устанавливаются факторы, влияющие на достижение факторов.

4. Вырабатываются критерии принятия решений по ресурсам в количественном и качественном аспектах. Финансовая стратегия и политика.

5. Производится бенчмаркинг* ресурсов и оцениваются возможные изменения в привлечении ресурсов.

6. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

* Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Измерением и оценкой получаем количественные и качественные показатели потребности в ресурсах. Количество ресурсов зависит от стратегических объемов и масштабов деятельности, видов деятельности, количества и видов производимых товаров. В стратегических измерениях и оценках не следует стремиться к абсолютной точности расчетов, это трудоемко, а значит затратно. К тому же, во время реализации стратегии происходят постоянные изменения во внешней и внутренней средах, что будет сказываться на оперативных оценках. В данном случае важна оценка возможности реализации общей стратегии бизнеса.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов	Количество ресурсов (в единицах, показателях)	Параметры качества ресурсов (показатели)	Факторы на количество

4) Источники ресурсов.

Источники привлечения ресурсов определяются на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов.

После установления потребности в ресурсах, необходимо определить источники привлечения ресурсов: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление ресурсов.

Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Принципы привлечения ресурсов:

Критерии выбора источника ресурса:

Собственные, со стороны.

Долгосрочность.

Зависимость (диверсификация), контролируемость.

Оптимальность цены и качества ресурса.

Условия сделок.

Надежность, репутация, риски источника.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Параметры для привлечения ресурсов:

Доходность.

Необходимость в бизнес-процессах.

Количество.

Качество.

Стоимость.

VRIN свойства.

Норма расхода.

Другие в зависимости от ресурса.

Способы привлечения ресурсов:

Приобретение, покупка, мена.

Аренда, безвозмездное пользование.

Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.

Аутсорсинг.

Инвестиции.

Участие в капитале, слияния и поглощения.

Разработка, создание.

Технология определения источников ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются возможные источники получения ресурсов (поставщики), необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии: собственные, со стороны.

2. Производятся оценки выгодности альтернатив: покупать, производить самому, другие способы привлечения ресурсов.

4. Оцениваются варианты на основании критериев, принципов, условий, параметров. Оцениваются возможности поступления необходимых ресурсов и предложения поставщиков по количеству, цене, качеству поставляемых ресурсов.

5. Выявляются стратегические партнеры.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов	Источники ресурсов	Оценки по критериям выбора	Ценовые предложения

5) Стоимость ресурсов.

Стоимость ресурсов оценивается прямым методом, по цене предложения и альтернативным методом.

При оценке стоимости ресурсов исходят из оптимизации затрат.

Построение системы оптимизации затрат ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.

Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):

1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.

2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.

3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат (матрица затрат).

4) Определяются факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.

5) Оцениваются альтернативные способы привлечения ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.

6) Выбирается оптимальный вариант. Составляется алгоритм «работы» затрат.

7) Организация и управление затратами.

1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.

Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:

1) На основании модели бизнеса и инжиниринга бизнес- процессов определяется, в каких бизнес – процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление.

2) Выявляются роль ресурса и зависимости затрат с продуктивностью, результативностью бизнес – процессов, влияние на взаимодействие процессов.

3) На основании технологий бизнес – процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.

4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам (смотри Методология оптимизации) и с помощью методов BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB и другие. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск – менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.

5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.

6) Утвержденные оценки закрепляются документально.

7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.

Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.

Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес- процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).

Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.

Схема (таблица) ракурсов для оптимизации затрат.

Ресурсный ракурс Значение ресурса для деятельности, состав ресурса	Процессный ракурс Участие ресурса в бизнес-процессах, роль в результативности и эффективности	Технологический ракурс Расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определение потребности, графика обеспечения ресурсами
Цели – стратегия	Участие ресурсов в комплексе бизнес – процессов (операций)	Расчет затрат по технологиям бизнес – процессов
Ресурсная база стратегии (состав, факторы ресурсов, источники ресурсов, финансирование ресурсов)	Факторы формирования затрат в бизнес – процессах (операциях)
Ресурсы – затраты (факторы, классификация, способы затрат, выбор)	Технологии выполнения бизнес – процессов (операций)
Организация ресурсов	Сопоставление со стратегическими и тактическими оценками, уточнение и утверждение оценок
Управление ресурсами	Распределение и закрепление за бизнес – процессами (операциями)
Формирование активов и пассивов	Мониторинг затрат в соответствии с изменениями
Использование ресурсов в бизнес -процессах для получения результативности и эффективности

Прямой метод состоит в сравнении цен поставщиков по критериям оценки.

Альтернативный метод состоит в оценке производительности ресурса для стратегии, сравнении цен по разным способам привлечения ресурсов, стоимости отказа от чего-то.

Стоимость стратегических ресурсов определяется на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов

Данных по источникам ресурсов.

Методов оценки стоимости.

Технология определения стоимости ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются стоимость единицы каждого ресурса либо оценка вида ресурса для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Производится сравнительный анализ стоимостей ресурсов различными методами по диапазонам разброса..

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Даются оценки на основании консервативного подхода (максимальная стоимость – пессимистичный вариант), минимума стоимости (оптимистичный вариант) и среднего варианта.

5. Рассчитывается общая стоимость необходимых и достаточных ресурсов.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов	Количество ресурсов	Стоимость ресурсов по консервативному варианту	Стоимость ресурсов по оптимистичному варианту	Стоимость ресурсов по среднему варианту

6) Маржинальный доход.

Термин маржинальный доход (МД), от англ. marginal revenue, используется в двух значениях:

Предельный доход - дополнительный доход получаемый от продажи дополнительной единицы товара.

Доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат. В этом случае маржинальный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных затрат.

Формула расчета маржинального дохода (маржинальной прибыли):

МД = Доход - Переменные затраты

Таким образом маржинальный доход это постоянные затраты и прибыль.

Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют, какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты - объем производства-прибыль»).

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Доходные и затратные параметры стратегических ресурсов сопоставляются для установления показателей результативности и эффективности выбранной стратегии:

Доход в стратегии по этапам минус прямые затраты ресурсов.

Расчеты по ресурсной стратегии показывают оправданность выбранной стратегии.

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

Стратегия не может реализоваться сама по себе, реализацией стратегии нужно управлять, то есть осуществлять действия по направлению к целям, разделению труда, по координации взаимодействия, балансированию, контролю и другим функциям, обеспечивающим претворение стратегии в жизнь. Этому служит тактика – система управления реализацией стратегии.

Назначение тактики соединить управляющими воздействиями стратегическое видение (потребитель – товар- рынок), средства достижения (ресурсы и капитал) в бизнес-процессах.

Тактические управляющие воздействия осуществляются через системы организации и управления. Суть - перевод объектов (потребитель, товар, рынок) из исходного состояния (постановки целей) в желаемое (достижение целей) за минимально возможное время и оптимальные затраты ресурсов при соблюдении ограничений законодательных, рисковых, моральных и других.

К. Маркс: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Строение тактической системы управления:

Системы организации:

Постановка целей.

Разработка стратегии достижения целей.

Система бизнес – процессов: разделение действий на операции, определение необходимых средств производства, квалификации работников под сложность процессов и операций.

Система принятия решений и исполнения действий - организационную структуру под стратегию, бизнес – процессы, делегирование прав и ответственности, выделение ресурсов.

Система корпоративных стандартов - правил и процедур принятия решений и осуществления действий в рамках стратегических целей, задач структурных подразделений, их функциональных обязанностей.

Система подбора, расстановки кадров в рамках организационной структуры.

Система создания и обеспечение средствами производства, труда (рабочие места, инфраструктура бизнеса).

Система обеспечения материалами, сырьем и прочими ресурсами.

Системы управления:

Системы функций управления: маркетинга и мониторинга внешней среды и рынков и других..

Система функционального обоснования и обеспечения решений и действий.

Система планирования и бюджетирования.

Система измерения и оценки хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

Система сбора, обработки и предоставления информации.

Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.

Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.

Система – это взаимосвязи между составляющими элементами, которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Чтобы эффективно добиваться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе.

Предназначение системы состоит в том, чтобы:

Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации стратегии и интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

Наращивать стоимость бизнеса за счет создания и консолидации рыночного, товарного, человеческого, технологического, организационно - управленческого и финансового капитала.

Обеспечивать достойные позиции и конкурентные преимущества на потребительском рынке, рынках ресурсов и капитала.

Контролировать реализацию стратегии на правильность, результативность, на адаптацию к изменениям.

Задачи системы управления:

2. Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).

3. Разделение решений и действий между центрами управления. Координация усилий и взаимодействия центров.

4. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансированность деятельности.

5. Подготовка решений. Обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами принятых решений.

6. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

7. Мотивация персонала в реализации целей и эффективности достижения результатов.

8. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Тактика определяет потребность в ресурсах на организацию и управление стратегией через управляющие бизнес-процессы.

Тактика – решаются вопросы:

1) В какие процессы, какие ресурсы направить.

2) Сколько (в натуральных и стоимостных измерениях) направить. /МСФО, АВС и другие методы/

3) Когда – временной фактор.

4) Источники финансирования - альтернативы.

5) Измерение и оценка ресурсов (активы – пассивы; доходы – расходы).

6) Результаты использования ресурсов: финансовые, рыночные, социальные показатели.

Принципы использования ресурсов:

Оптимизация затрат.

Обеспечение доходности.

Защита конкурентных преимуществ.

Развитие возможностей – инвестиции в будущее.

Ресурсы на управление являются косвенными, условно – постоянными, в прямую не зависят от объемов деятельности, увеличиваются на определенных уровнях изменения масштабов. Но они оказывают сильное влияние на эксплуатацию стратегических ресурсов и могут существенно снижать их результативность и эффективность за счет непроизводительных издержек. Управленческие ресурсы могут формировать доходность в виде гуд – вилла: бренд, признание инвесторов.

Тактические задачи использования ресурсов:

1) Уточнение потребности в ресурсах с учетом системы реализации стратегии.

2) Соединение, взаимодействие, взаимовлияние в системе ресурсов.

3) Оптимизация использования ресурсов – затрат тактических ресурсов.

4) Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

5) Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

1) Потребность в тактических ресурсах.

Потребность в тактических ресурсах рассчитывается по аналогии со стратегическими ресурсами, при этом совпадающие ресурсы уточняются, дополнительные ресурсы добавляются. Смотри «Потребность в стратегических ресурсах».

Потребность в тактических ресурсах определяется на основании:

Бизнес-процессов по управлению. Технология.

Потребности в стратегических ресурсах.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Справочники, классификаторы по труду.

Методов расчета.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для управленческих бизнес-процессов.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для тактики управления. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура тактических ресурсов	Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)	Параметры ресурсов (из классификации)

Измерение и оценка тактических ресурсов, определение источников, стоимости производится на основании методологии установления стратегических ресурсов.

2)Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов.

Система управления ресурсами должна обеспечивать соединение и взаимодействие ресурсов в направлении на цели и для создания продукта.

Ресурсами нужно управлять не только каждым в отдельности, но и с учетом их технологического соединения, взаимного влияния, взаимодействия.

При проектировании соединения, рассматриваются причинно –следственные, технологические связи между ресурсами, проводится оптимизация использования ресурсов в разных проекциях стратегии и тактики, с ориентиром на результативность и эффективность.

Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри статью «Три опоры бизнеса».

Технология проектирования взаимодействия:

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие взаимодействие ресурсов, наиболее значимые для результатов.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции соединения и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «4Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Проектирование взаимодействия отражается в таблице.

Наименование ресурса

Связь с другими ресурсами (от к.)

Влияние на показатели

3) Оптимизация использования ресурсов (затрат).

П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.

Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Оптимальность (от лат. optimus - наилучший) - наилучший способ экономического поведения, экономических действий.

Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.

Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.

Оптимизация осуществляется в направлении:

Нужности ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

Количества и стоимости необходимых ресурсов. Производительность труда.

Рациональность использования: альтернативы, организация и управление, уровень средств производства, методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.

В результате оптимизации должна получится четкая картина, алгоритм формирования затрат по факторам, посредством конкретных способов и применения методов, с описанием влияния на доходность при минимальном уровне затрат, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Формула оптимизации:

Руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, в направлениях оптимизации, применяя критерии, способы и классификацию, используя методы, определить систему формирования затрат ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.

Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (получать доходы), а не затраты.

Оптимизация затрат ресурсов производится на основании:

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Компетенций по управлению ресурсами.

Технологии соединения и взаимодействия ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации, способной оптимизировать затраты ресурсов.

Модель оптимизации:

Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат /Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/ _ Организация затрат _ Управление затратами

Технология проектирования оптимизации затрат:

1. На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.

2. Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.

3. Сопоставляются стратегические и тактические ресурсы, применением способов, методов и инструментов производится рационализация процессов и операций (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).

4. Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

4)Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

В системе управления ресурсами необходимо предусматривать сохранение и развитие ресурсов. Цель развития – инновации и инвестиции в новые возможности, снижение угроз, усиление сильных сторон, преодоление слабых, оптимизация рисков.

Наращивание ресурсов - ориентиры: выручка, гуд – вилл, конкурентные преимущества, компетенции, совершенствование товара, совершенствование производства, совершенствование сбыта, развитие связей, слияния и поглощения и другие возможности. Наращивание осуществляется планомерными действиями по каждому ресурсу, и по соединению их для синергии.

Развитие ресурсов производится на основании:

Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Технология соединения и взаимодействия ресурсов.

Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации по производительности и качеству ресурсов.

Результатов анализа, проводимого при разработке ресурсных стратегии и тактики: PEST, SWOT, рискового, VRIN качеств и других.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

Теории инвестиций.

Подробнее смотри «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Технология развития ресурсов:

1. На основании входящей информации устанавливаются направления, этапы развития качеств ресурсов.

2. Производится расчет потребности в инвестициях в развитие.

3. Определяются источники финансирования инвестиций.

4. Уточняются бизнес-процессы в системе управления, корректируется организационная структура.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Разработка модели управления ресурсами, кажется сложной и трудоемкой, но эта работа, фактически является инвестиционным проектом, осуществляемым в планировании нового бизнеса, реорганизации действующего, то есть является неотъемлемой частью разработки стратегии и тактики бизнеса. В последующем модель только корректируется в зависимости от внедрения существенных инноваций, изменений в деятельности в части методологии и расчета параметров ресурсов. То есть сам инструмент служит длительное время.

Затраты на моделирование ресурсной базы окупаются эффектом повышения производительности ресурсов, оптимизации (предотвращения) неоправданных затрат, возможностью получения гуд-вилла, обеспечивают перспективность и устойчивость развития бизнеса.

Моделирование системы ресурсов и оперативное управление ресурсами может осуществляться с применением ERP систем. Главная проблема в том, чтобы такое применение системы соответствовало и учитывало специфику и индивидуальность бизнеса, а не подстраивала организацию и управление бизнесом под типовые информационные технологии. Поскольку это не приносит пользы и эффективности, а часто и дезорганизует деятельность. Системы для бизнеса, а не бизнес для систем.

5)Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

После разработки тактических ресурсов и уточнения общего количества и стоимости ресурсов для реализации стратегического развития определяется общая эффективность выбранной стратегии.

Эффективность использования ресурсов рассчитывается путем сопоставления маржинального дохода по стратегическим ресурсам и планируемых затрат тактических ресурсов и амортизации инвестиций в развитие ресурсов, в результате выявляется прибыльность стратегии:

Маржинальный доход минус затраты тактических ресурсов = прибыль от реализации стратегии

Выгодность бизнеса оценивается с помощью бенчмаркинга, дисконтированного потока денежных средств, альтернативной стоимости. Если эта оценка приемлема для владельцев бизнеса, то стратегия осуществляется на практике. Если нет, то анализируются альтернативные варианты или от бизнеса отказываются.

3. Оперативное управление ресурсами

Оперативное управление ресурсами заключается в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, осуществлять действия в бизнес-процессах, используя модель управления ресурсами. Оперативное управление ресурсами состоит в формировании ресурсной базы, направлении ресурсов в бизнес-процессы, соединении их в продукт, продаже продукта, получении эффективных результатов, обеспечении непрерывности этих процессов (количество оборотов).

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость.

Определение ресурсной базы:

2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.

2.2. Факторы по ресурсам:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.2.6. Стоимость затрат ресурса.

2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурсов, риски.

2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс. В том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.

7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие).

Оперативное управление ресурсами состоит в выполнении следующих задач:

1. Принятие правильных оперативных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.

2. Осуществлять правильные действия по выполнению решений на основании рациональных технологий бизнес-процессов.

3. Обеспечивать своевременное и бесперебойное привлечение необходимых и достаточных ресурсов.

4. Распределять ресурсы между бизнес-процессами и центрами управления. Осуществлять координацию и балансирование в использовании ресурсов.

5. Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.

6. Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.

7. Обеспечить взаимодействие между центрами управления в использовании ресурсов: организация (структура, правила, технологии); мотивация; психология.

8. Контроль и анализ деятельности.

9. Опора на кадры и финансы.

10. Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.

Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:

Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.

Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.

Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.

Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл).

Оперативное управление ресурсами выражается в финансовой модели управления ресурсами:

Ресурсы = Активы _ Пассивы _ Доходы – Расходы = Результаты (прибыль, гуд-вилл, чистый приток денежных средств).

Схема оперативного управления ресурсами.

Оперативное управление обеспечивает кругооборот ресурсов в деятельности: формируются активы за счет пассивов (затраты), активы потребляются бизнес-процессами, превращаясь в продукт, реализация продуктов приносит доход, разница между доходами и расходами увеличивает (уменьшает) пассивы, увеличение пассивов (капитала) инвестируется в активы за минусом выплаты вознаграждений.

Технология оперативного управления ресурсами.

1)Формирование активов и пассивов.

Активы(assets) – стоимостное выражение совокупности контролируемых компанией ресурсов, используемых в деятельности с целью получения дохода и прибыли (экономических выгод). Активы показывают приращение экономических выгод в форме притока или увеличения активов, либо сокращения обязательств компании, что выражается в увеличении капитала.

Формирование активов компании производится на основании:

Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).

Системы бизнес-процессов: разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.

Возможностей финансирования пассивами.

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Оптимизация активов для достижения эффективности.

4. Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.

Критерии формирования активов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Показатели по активам:

Производительность.

Стоимость – качество.

Форма: внеоборотные, оборотные.

Как и сколько доходов.

Как и сколько расходов.

Образование гуд-вилла.

Активы могут формироваться централизованно и децентрализовано, если права делегируются на основании бюджетов.

Способы привлечения ресурсов:

 Приобретение, покупка, мена.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Инвестиции.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Разработка, создание.

 Другие.

При формировании активов, необходимо определить источники их привлечения: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление активов. Источники могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса. В оперативном управлении уточняются, конкретизируются источники, установленные для стратегических и тактических ресурсов, с учетом конкретной ситуации на рынках, информации, изменений в условиях. Выбор производится на основе оптимальности производительности, качества активов, стоимости, с учетом настоящей и будущей ситуации. Осуществляются действия по оформлению отношений с поставщиками ресурсов.

Кроме источников ресурсов, необходимо учитывать и источники их финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы.

Виды пассивов:

Собственный капитал.

Заемный капитал.

Отложенные обязательства.

Выбор источников (пассивов) осуществляется исходя из критериев:

Вид актива.

Стоимость пассива.

Ожидаемый доход от активов.

Срок финансирования.

Возможность привлечения пассива.

В управлении активами необходимо решение следующих вопросов:

Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

Сколько и когда нужно денежных средств.

Как рационально использовать ресурсы для производства товара, его реализации.

Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

Как оценивать активы.

За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

Как ускорить оборот активов.

Ориентиры в принятии решений по активам:

1. Качество активов проектируется под стратегию: продукты, объемы, уровень производства в перспективе. Замена, модернизация. Люди под технологии, уровень производства. Показатели: производительность, затраты, оборот, ликвидность, уровень, технологичность, материалоемкость и др.

2. Бизнес-процессы: виды деятельности, виды товаров, консолидация в общие бизнес – процессы. Например, маркетинговый отдел с одной инфраструктурой, но для разных товаров.

3. Оценка, измерение влияния ресурсов на результаты в финансовых и нефинансовых показателях для решений, контроля, мотивации. Решения более обоснованны, оценены и измерены.

4. Оптимизация затрат ресурсов.

5. Решения готовятся через проверку финансовых и нефинансовых показателей, стратегических оценок, с учетом бизнес- процессов.

6. Деятельность сбалансируется в решениях, процессах, движущих силах. Мощность бизнеса определяется самым узким местом.

2)Распределение активов между центрами управления (бизнес-процессами).

Кто _ Кому: ВОУ исполнительной дирекции (стратегия, годовые планы); исполнительная дирекция центрам решений, центры решений центрам действий согласно организационной системе.

Когда – до начала планируемого периода в стратегическом плане, текущем плане, графиках поставки, создания ресурсов.

На основании чего:

Организационная система, в том числе бизнес – процессы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов: ABC, CVP, ABB, CAMP и другие.

Стратегических показателей оценки результативности и эффективности (система сбалансированных показателей).

Активы распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы снабжения (организация).

Распределение ресурсов – это формирование активов по их назначению, опираясь на необходимость:

1. Прямых затрат для получения доходов (производство).

2. Косвенных затрат на управление.

3. Коммерческих затрат на продвижение товаров, расширение рынков сбыта.

4. Инвестиционных затрат на исследование рынков, запросов потребителей; совершенствование товара, процессов; разработку и внедрение инноваций; защиту ресурсов и другие цели.

5. Балансирования между функциями системы стратегического управления (СРУБ), бизнес - процессами в функциях, операциями в бизнес – процессах для предотвращения узких мест, утраты рыночных позиций и преимуществ.

Технология распределения ресурсов.

1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.

Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.

Подробнее смотри файл «ABC – ABM – ABB».

Бизнес-процессы (функции) Ресурсы	Разработка (товар, технологии)	Производство (продукт из элементов)		Сбыт (продажи и сервис)	Итого по бизнес-процессам
Материальные
Технические
Нематериальные
Кадровые
Финансовые
Другие

При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:

Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов SMART.

Изменения внешней и внутренней среды.

Стратегические показатели по бизнес-процессам.

Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.

Изменения в SWOT – анализе.

Финансовые источники.

Резервы ресурсов под рост.

По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.

2 этап - распределение активов между центрами управления организационной системы.

Распределение активов осуществляется исходя из распределенных активов бизнес-процессов.

Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится пропорционально выполняемым операциям центрами в технологии бизнес-процессов, а также с учетом критериев:

Задачи центров.

Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.

Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.

Оптимизации затрат.

Изменения в SWOT – анализе.

Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

Финансовые источники.

Резервы активов под рост и риски.

Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы инфраструктуры, снабжения (организация). Оперативное управление в центрах поддерживается системами организации (организационная структура, корпоративные стандарты) и системами управления (маркетинга, информации, измерения и оценки, контроля, анализа, мотивации).

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции) Ресурсы	Разработка (товар, технологии)	Производство (продукт из элементов)	Организация и управление (по функциям)	Сбыт (продажи и сервис)	Итого по бизнес-процессам
Итого по бизнес-процессам, В том числе:
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Подразделение 4
Другие

3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.

При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:

Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.

Выполняемые операции.

Показатели в разрезе подразделений.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Резервы активов.

Проектирование ресурсной модели распределения ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется в следующей последовательности:

I. Постановка целевых задач, установление показателей деятельности из показателей центров ответственности на основе организационной системы.

II. Разработка основных технологических процессов или операций по поставленным задачам в рамках организационной системы исходя из процессов, осуществляемых центрами ответственности. Структурирование технологических процессов и операций осуществляется на основании ISO, тарифно – квалификационных справочников, производственных технологий при проектировании организационной системы.

III. Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).

IV. Установление факторов распределения ресурсов по показателям результативности и эффективности деятельности внутриструктурных подразделений и сотрудников на основании причинно – следственного анализа или других выбранных методов.

V. Разработка механизма воздействия на взаимовлияние и соединение ресурсов на факторы развития внутриструктурных подразделений и сотрудников.

VI. Распределение функциональных ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях, сотрудниками.

3)Обеспечение (логистика) ресурсами бизнес-процессов.

Кто кому – исполнительная дирекция (стратегия, годовые планы) центрам решений; центры решений центрам действий, сотрудникам. Обеспечением ресурсами могут заниматься сами центры в случае децентрализации, то есть делегирования им полномочий.

Когда – постоянно в соответствии с порядком, правилами, процедурами, планами, графиками поставок, создания, производства ресурсов.

На основании чего:

Системы распределения ресурсов: планы, графики.

Правил и процедур в системе корпоративных стандартов.

Организационной системы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов.

Норм и нормативов потребления ресурсов (отраслевые, общие, самостоятельных).

Заключенных договоров, инвестиционных проектов.

Обеспечение ресурсами включает в себя:

1) Снабжение материальными ресурсами.

2) Разработку, создание ресурсов, если они производятся самостоятельно.

3) Заключение сделок на предоставление услуг, выполнение работ со стороны, приобретение прав на нематериальные активы и др.

4) Наем, обучение, переподготовка кадровых ресурсов.

5) Коммуникационные связи.

Критерии системы логистики:

Оперативность, своевременность – точно в срок.

Достаточность необходимых ресурсов.

Соответствие качества ресурсов потребностям бизнес – процессов.

Минимум запасов.

Оптимальность издержек на поставку, хранение, обработку.

Соблюдение договорных обязательств.

4)Управляющие действия по использованию ресурсов в бизнес-процессах.

Действия по оперативному управлению ресурсами состоят в практическом применении систем управления в бизнес-процессах, осуществляемых в организационных центрах управления. Применение осуществляется через функции: мониторинга внешней среды, маркетинга внешних рынков, планирование ресурсов, измерение и оценку результативности и эффективности применения ресурсов, формирование информации по ресурсам, контроль и анализ привлечения, использования, развития ресурсов, мотивацию. Функции направляются на координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах для получения эффективных результатов.

Результативность и качество управления ресурсами оценивается по показателям:

Производительность ресурсов (мощность – загруженность, факт):

Количество единиц / численность, мощность, время

Выручка / численность, время

Качество ресурсов (активов) :

Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Активы

Активы VRIN / Активы

Чистая прибыль - Прибыль нормативная (прибыль среднеотраслевая, доход по гос. бумагам, доход по депозитам) = сверхнормальная прибыль

Чистая прибыль факт / Прибыль нормативная

Сверхнормальная прибыль / Активы

Корректировка балансовых активов на небалансовые активы:

Кадровые активы (например) = 10 лет х ФОТоклад.

Активы VRIN оценка:

Есть в активах: основные средства, нематериальные активы и другие,

Нет в активах: кадровые, информационные, административные, ноу-хау, коммерческие (доля рынка, количество потребителей по сравнению с потенциальными) и другие.

Доходность ресурсов :

Выручка / Стоимость ресурсов (Активы с корректировкой)

Выручка / Маржинальные активы (Стоимость ресурсов – постоянные затраты, ресурсы на управление)

Чистый денежный приток / Стоимость ресурсов (Активы)

Соотношение прямых и косвенных ресурсов в зависимости от отрасли

Активы :

Изменения в активах: рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Внеоборотные активы: (поступления – амортизация), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: (+ поступления – выбытие), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: количество оборотов = Выручка / ОА

Какие активы за счет каких пассивов и с учетом стоимости пассивов:

Собственный капитал – ожидаемая прибыль > депозита, доходности по гос. ценным бумагам

Заемный капитал – ставка по облигациям, векселям

Кредит – проценты по кредиту

Отложенные обязательства – влияние на привлечение, инвестиции, ликвидность, финансовую устойчивость

Пассивы:

Ликвидность

Финансовая устойчивость

Структура пассивов

Отдача на собственный капитал Прибыль / Собственный капитал

Гуд-вилл :

Рыночная стоимость Активов / Балансовая стоимость Активов

Прирост капитала Рост стоимости акций / Активы

Обобщающие показатели по ресурсам:

1) VRIN ресурсы (перечень).

2) Стоимостная производительность ресурсов.

3) Оборачиваемость ресурсов.

4) Рентабельность ресурсов.

5) Чистый денежный приток ресурсов.

6) Гуд – вилл.

Для анализа используются и другие показатели, которые считаются важными для бизнеса, в том числе и по оценке отдельных видов ресурсов.

В случае достижения или недостижения плановых показателей анализируются причины отклонений.

Причины низкой результативности:

Не правильное видение.

Не правильный путь достижения целей.

Недостаток ресурсов.

Не обоснованные оценки.

Не правильные выводы.

Не правильная реализация стратегии (действия).

Не выполнение стратегии.

Причины низкой эффективности:

Не правильная организация бизнеса.

Неправильное управление бизнесом.

Качество ресурсов не соответствует стратегии.

Не оптимизируются затраты ресурсов.

Бизнес-процессы не рациональны.

Основные проблемы, связанные с ресурсами:

Отсутствует ресурсная стратегия.

Отсутствует ресурсная тактика по воплощению стратегии.

Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.

Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.

Затраты не оптимизируются, а совершаются, потом сокращение по факту.

Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.

Преимущества использования ресурсной системы:

1) Инструмент для принятия решений с позиции – смотря вперед, а не оглядываясь назад.

2) Комплексное и системное формирование ресурсной базы под стратегию и тактику, а не хаотичных запросов подразделений.

3) Ориентация на доходность ресурсов, их ценность для бизнеса, а не только на стоимость ресурсов.

4) Рациональность распределения ресурсов между процессами для сбалансированности стратегического развития.

5) Контроль достаточности необходимых ресурсов для выполнения поставленных стратегических задач.

6) Система управления экономическими ресурсами является составной частью «иммунной системы бизнеса» противодействующей дезорганизации деятельности и негативным изменениям во внешней среде.

Выгоды применения ресурсной системы:

1) Нацеленность привлечения и использования ресурсов на результативность и эффективность деятельности.

2) Оптимизация затрат ресурсов в зависимости от ориентированности на доходность и укрепление рыночных позиций, конкурентной способности.

3) Накопление ресурсов для расширенного воспроизводства капитала, повышения стоимости бизнеса за счет гуд-вилла.

Приложение №1 к статье.

Активы (assets) – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения доходов, прибыли.

Чистые активы (net assets value – NAV) – активы, сформированные за счет собственного капитала.

Альтернатива (франц. alternative от лат. alter - один из двух) - 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.

Бизнес – целенаправленная деятельность на получение финансовых результатов.

Бюджет (англ. – budget) - стоимостная оценка используемых ресурсов в достижении установленных целей.

Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.

Гуд-вилл (goodwill – добрая воля) - нематериальный актив, «неосязаемый капитал»: престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, который может быть оценен и занесен на специальный счет. Гуд-вилл - разность между оценкой компании внешними инвесторами и суммой ее материальных активов, зарегистрированных в балансе компании.

Действие - процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается заранее определенная, цель.

Доход = результат соединения ресурсов в процессах производства и продажи товара на рынке.

Факторы дохода: потребитель (кто платит), товар (за что платят), рынок (место и количество потребителей).

Затраты (input, expenditures, outlay, costs) -это выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты есть следствие возможности получения доходов. То сеть причина – доход, следствие – затраты.

Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) - изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инновация - (лат. innovatio, англ. innovation - нововведение) Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде:
- нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или
- нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Информация (лат. information - разъяснение, изложение). Сведения, передаваемые любым способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.

Инфраструктура - (лат. infra - ниже, под) составные части общего устройства.

Капитал (capital) – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов. Капитал – главный источник имущества, который увеличивается посредством прибыли и оценки активов через будущее получение доходов. В капитале собирается вся ценность бизнеса. Капитал есть выражение движущих сил бизнеса, успешности их применения, и признание этого внешними и внутренними пользователями: потребителями, акционерами, кредиторами, инвесторами, персоналом, а также на рынках конкурентами. Капитализация (capitalization) – перевод вновь сформированных доходов в капитал.

Стоимость капитала (cost of capital) – цена привлечения капитала.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Маркетинг (marketing ) – изучение рынков. Управленческий процесс удовлетворения нужд и потребностей физических и юридических лиц, посредством создания товаров и потребительских ценностей.

Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение), совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.

Модель (лат. Modulus, фр. Modele - мера, образец, воспроизведение предмета, описание, построение, схема явления, процесса).Условный образ объекта управления.

Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности. Составная часть управления.

Оперативное управление – принятие решений и осуществление действий в реальном времени, в рамках реализации стратегии и применения тактики деятельности.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Пассив (от лат. passivus - недеятельный) - совокупность долгов и обязательств; часть бухгалтерского баланса, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).

План (лат.- planium- плоскость) - цели и последовательность осуществления определенных действий по их достижению.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.

Прибыль – положительная разница между полученным доходом и затратами на его получение.

Маржинальная прибыль – положительная разница между выручкой и переменными затратами.

Балансовая прибыль (profit) – положительная разница между доходом и расходами на их получение.

Чистая прибыль (net profit) – прибыль к распределению.

Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление - следствие.

Продукт (от латин. productus – произведенный) – товар, являющийся результатом человеческого труда, готовый к потреблению.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Назначение – цель, задача.

Что – технология действий.

Из чего – материалы.

Где – география, земля, помещения …

Чем – средства производства.

Кто – кадры.

Сколько – трудоемкость.

Длительность - срок.

Показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Процесс (в управлении) – совокупность технологических операций (действий) по реализации определенной цели (достижению результатов).

Результат - то, что в конце деятельности. Франц. - следствие чего-либо, последствие, конечный вывод, итог, развязка, исход, конец дела. Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).

Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода. Степень реализации запланированной деятельности, достижение плановых результатов.

Рынок (market) - совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги. Рынок: 1) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 2) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 3) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 4) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рынок ресурсов – возможные места приобретения определенных видов ресурсов, предложения по ресурсам.

Сбыт – продажа товаров (обмен) с целью получения доходов и прибыли.

Синергия , синергический эффект (греч. synergós - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Система - целое, составленное из частей (греч.) - взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое.

Система - совокупность объектов, объединенных достижением определенной цели.

Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.

Способ - последовательный порядок действий достижения целей, результатов.

Стратегия – искусство побеждать,как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов, способов для максимального результата.Стратегия – это сценарий, как получить доход (результат).

Структура - способ сочетания составных частей системы для достижения цели.

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). Тактика– организация и управление практическими действиями по реализации стратегии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Фактор - (лат. – factor) делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Чистый денежный доход (net cash flows) – положительная разница между притоком и оттоком денежных средств. Положительная разница = Поступления от операционной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности (cash flows from operating, Investing, financial activities) минус Выбытие от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности (cash payment …)

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, ресурсов обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.

Приложение №2 к статье.

Методологическая база включает в себя:

Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

Core Competence – ключевые компетенции.

Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.

BCG Matrix – модель анализа товаров.

McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.

Knowledge Management – управление знаниями.

Critical Success Factors – критические факторы успеха.

SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.

Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).

Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.

Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

Strategy Map - карта стратегии (Нортон, Каплан).

Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).

Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шерпе, Трейнор, Линтнер).

Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.

Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.

Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.

Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).

Variable Costing (direct costing) - калькулирование себестоимости по переменным (прямым) затратам.

Экономические показатели:

EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.

EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации.

EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.

WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

Другие экономические показатели.

Одной из основных системных функций организаций является экономическая функция, сферой реализации которой является ресурсное обеспечение текущей и перспективной деятельности организации и повышение ее эффективности. Именно эта функция является реальной основой выполнения организациями ряда других институциональных функций.

В настоящее время нет единого методологического подхода к определению и формированию механизма управления совокупными ресурсами организации, основанного на оптимизации совокупных затрат и направленного на повышение эффективности использования располагаемых ресурсов и максимизацию прибыли организации. Исследование механизма управления совокупным ресурсным потенциалом имеет не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Для выработки и реализации собственной стратегии экономическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и (или) высокой экономической мобильностью. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке. Экономическая масса и мобильность определяются, в первую очередь, ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объемам, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, выполнять институциональные функции даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

Роль ресурсов принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке цели субъекта (направления действия).

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами основного, оборотного капитала, трудовых ресурсов, времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – отбираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени деятельности. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Обладание стратегическими ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Организация является достаточно сложной системой, приобретающей, соединяющей, потребляющей, воспроизводящей и распределяющей различные виды ресурсов.

Ресурсное обеспечение затрагивает все сферы деятельности экономических субъектов и, естественно, всегда представляло собой объект управления. Однако, отставание теоретических разработок от практики управления на современном этапе объясняется стремительным появлением новых видов ресурсов, источников их формирования и способов оценки. Новые ресурсы требуют адекватных методов, технологий и правил ресурсного обеспечения деятельности организаций.

Проблемы ресурсного обеспечения в современной России в значительной мере обусловлены предшествующими десятилетиями тотального господства государственной собственности, когда хозяйствующие субъекты обменивались ресурсами в рамках и по правилам единого собственника и вся ответственность за потери ложилась не на их руководителей, а на государство. Такие организации в принципе не могли обанкротиться, поэтому управление ресурсным обменом и ресурсным обеспечением как специфическая деятельность не рассматривалось ни в теоретическом, ни в практическом аспектах.

В настоящее время в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами и вынуждены полностью отвечать за принятые управленческие решения своими активами. Однако единого мнения по поводу теории ресурсного обеспечения пока не сложилось.

Многие экономисты сужают сущность этой категории, сводя ее лишь к финансовому обеспечению каких-либо процессов. Другие сводят проблему управления ресурсами к ресурсному обмену, движению материальных потоков, объектом которого является произведенная продукция, а область исследования является прерогативой логистики.

Ресурсное обеспечение представляет собой одну из важнейших функций, реализация которых определяет уровень развития любого хозяйствующего субъекта и эффективность его функционирования. Исследование его закономерностей требуется для рационального, эффективного и своевременного формирования и распределения ресурсов, необходимых для проведения работ по всем циклам.

Несмотря на свое первостепенное значение ресурсное обеспечение как «вещь в себе» не является целью деятельности организации. Задача деятельности состоит в достижении наиболее значимых общественных или локальных результатов при наименьших затратах, тем самым, включая две подзадачи. Первая состоит в формировании стратегических целей и направлений социально-экономической деятельности, максимизации ее результативности. Вторая – ресурсное обеспечение относится к производству и воспроизводству, распределению необходимых ресурсов, минимизации и рационализации затрат.

Ресурсное обеспечение нельзя сводить лишь к формированию источников деятельности хозяйственного субъекта. Этот процесс намного шире и оказывается сквозным по отношению к стратегическому управлению деятельностью в целом. От стратегии ресурсного обеспечения зависит возникновение или устранение важнейших проблем менеджмента организации, например, предотвращение формирования организационных барьеров или конфликта интересов, стимулирование повышения эффективности.

Исследование механизмов ресурсного обеспечения деятельности организации создает необходимую основу для выработки концепции управления ресурсами. Механизм ресурсного обеспечения – это система институциональных элементов, необходимая для распределения и перераспределения ресурсов хозяйствующими субъектами и их структурными подразделениями, а также трансформации ресурсов из одной формы в другую.

Направления ресурсного обеспечения деятельности организации, с одной стороны, определяются теми финансовыми, кадровыми, материальными и другими ресурсами, которыми она располагает сегодня, а с другой – интеллектуальными ресурсами и инновациями, которые она предполагает внедрить в будущем, а также возможностями по привлечению источников инвестирования.

Ресурсное обеспечение деятельности организации – это комплексный процесс мобилизации, накопления, распределения ресурсов, а также осуществления планирования, контроля, мониторинга и других процедур, направленных на эффективное и рациональное использование ресурсов и снижение риска в деятельности организации.

Развитие темы ресурсного потенциала складывается в рамках сложившихся направлений стратегического планирования и управления, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей организации в различных сферах ее деятельности, но вместе с тем, ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении структуры ресурсного потенциала.

Рис. 1 – Схема стратегического управления.

Структура, в которой сегодня представлены знания, нацеленные на оценку ресурсного потенциала организации, не позволяет руководителю оперативно оценить возможности своей организации, выявить слабые стороны или, наоборот, обнаружить и оценить внутренние резервы для осуществления новых шагов в рыночной деятельности. Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие четкой структуры, которая имела бы взаимосвязь не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой организации.

Таким образом, представляется необходимым на основе накопленного рыночного инструментария представить модель, наиболее полно и наглядно отражающую всю суть ресурсного потенциала организации, а также позволяющую четко представлять его поэлементную структуру.

Правомерно предположить, что одинаковые по количеству и качеству ресурсы могут обладать различным потенциалом в зависимости от степени их использования. Таким образом, ресурсный потенциал характеризует не только различные виды ресурсов, но и степень их использования, их способность создавать полезный эффект.

В результате взаимодействия блоков системы управления, ресурсов и блока деятельности образуются функциональные области, позволяющие провести аналогию с организационной структурой и линию взаимосвязи с функциями различных организационных подразделений. Таким образом, данная структура позволяет определить полный набор функций того или иного структурного подразделения организации. При этом целиком охватываются все области деятельности, начиная от исследований и заканчивая применением маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком и социальной деятельностью, являющейся, в частности для организаций, основополагающей.