"Először is, ez a kiváló minőségű üzemanyag és az egységes szabványok az egységes szolgáltatásnyújtáshoz."

Alig egy év alatt a Gazpromneft márkanév alatt működő benzinkutak szó szerint az autósok körében legnépszerűbb töltőállomások soraiba törtek. Alexander Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója elmagyarázza, hogyan vonzza ez a márka az ügyfeleket.

Valamivel több mint egy éve elindították a töltőállomás-hálózatának nagyszabású átnevezési programját. Mi a célja?

Valójában az új márka létrehozásának összetett folyamata 2007 -ben kezdődött, és tavaly szeptemberben a projekt aktív szakaszba lépett - a márka bevezetésére a cég töltőállomásain. A tény az, hogy néhány évvel ezelőtt töltőállomásaink hálózata különböző formátumú vállalkozások halmaza volt, sőt különböző jelek alatt - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. A feladat az volt, hogy egyesítsék őket, egységes munka-, üzemanyag -minőségi és árképzési szabályok szerint hozzák őket. Egyszóval egyetlen töltőállomás -hálózat létrehozása globális márkanév alatt. Ezért az átnevezés keretében az állomásokat is korszerűsítik: a töltőkomplexek szabványos formátumait, a személyzeti munka modern szabványait és más alkatrészeket vezetnek be.

A jelentések szerint ez a projekt körülbelül 7 milliárd rubelbe került a vállalatnak. Hova megy a pénz?

Egy töltőállomás átnevezésének átlagos költsége körülbelül 8 millió rubel. Ez magában foglalja az állomás megjelenésének átalakítását, egy üzlet felújítását, az üzemanyag -adagolók, biztonsági rendszerek javítását vagy cseréjét ... A nagy értékesítési potenciállal rendelkező töltőállomásokon általában teljes rekonstrukcióra kerül sor.

És mi a töltőállomás -hálózata összességében?

A dinamika a következő: 2008. január 1 -jén 770 állomás működött, egy évvel később már 864 volt, 2010 elejére - 969, és ez év szeptemberére a töltőállomások száma már elérte 994. Ebből 819 Oroszország 20 régiójában található, további 175 pedig a FÁK -országokban működik: Fehéroroszország, Kirgizisztán, Tádzsikisztán, Kazahsztán. A cég kiskereskedelmi hálózata Szerbiában is képviselteti magát, igaz, NIS márkanév alatt. A következő öt évben azt tervezzük, hogy megduplázzuk az állomások számát. A hálózat fejlesztése a lefedettségi terület kiterjesztését célozza Oroszország egész európai részén, és elsősorban a fő szövetségi autópályák mentén, valamint bizonyos, az Urálon túli régiókban. A külföldi jelenlét is bővül.

Mik a szabványok a Gazpromneft töltőállomások megnyitására?

A követelmények a legmagasabbak - mind az elhelyezés minősége, mind az állomások formátuma tekintetében. Például leggyakrabban van egy kávézó és egy bolt, ahol mellesleg számos más termékünket kínáljuk. Különösen a legújabb G-család motor- és sebességváltóolajai széles választéka. Az autómosó és egyéb szolgáltatások jelenléte számos tényezőtől függ: terület, ezen szolgáltatások iránti kereslet, jövedelmezőség. Az a tény, hogy nagyon komoly és összetett üzletágban dolgozunk, ez nagy kockázatokkal jár, és hosszú megtérülést jelent. Egy töltőállomás építésébe történő beruházások átlagosan 50-60 millió rubelt tesznek ki áfa nélkül. A megtérülés pedig csak hét -nyolc év után érhető el, legalább évi 4000 tonna üzemanyag értékesítési volumennel. Alacsonyabb mutatók mellett a projekt valószínűleg veszteséges lesz.

Ki szállít üzemanyagot a töltőállomásokra? Hogyan ellenőrzik a minőségét?

A társaság üzemanyagának fő szállítója, a fehéroroszországi állomások kivételével, a Gazprom Neft. Az Oroszországban, Kazahsztánban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban megvalósított, harmadik féltől származó beszállítóktól történő beszerzések szórványosak, és általában csak akkor végezhetők, ha a társaság finomítóiban ütemezett javítási munkálatok zajlanak. Fehéroroszországban beszállítónk a Belarusneft állami vállalat. Ami az üzemanyag minőségét illeti, van egy többszintű rendszer annak ellenőrzésére. Ezek a kőolajtermékek bejövő ellenőrzése, amikor egy tanúsított laboratóriumba kerülnek a tartályfarmra, és az átvételi ellenőrzés minden üzemanyag -szállítókocsiban, amikor üzemanyagot töltenek a benzinkúthoz, és havonta ellenőrzések minden benzinkútnál egy mobil laboratóriumban, valamint a egyedi mintákat egy hitelesített helyhez kötött laboratóriumban. Plusz kötelező havi minőségellenőrzés egy mobil laboratórium által az olajraktárakból kilépő üzemanyagkocsikban. Egyébként minden üzemanyag -szállító kamionunk nyomkövető rendszerrel van felszerelve, így lehetetlen bárhol is hagyni.

Mennyire komoly a verseny a kiskereskedelmi üzemanyagpiacon?

Szintje nagyon magas. Ítélje meg maga: Oroszországban ezer autóra 0,65 töltőállomás jut, míg Lengyelországban ez a szám 0,35, Franciaországban - 0,32, Németországban - 0,3. Csak az USA -ban, ahol a nagy olajcégek ezt a szegmenst önmaguk számára érdektelennek tartják, a töltőállomások telítettsége 0,67. Ugyanakkor egyértelmű tendencia figyelhető meg a kőolajtermékek kiskereskedelmi piacának konszolidációjára Oroszországban. Ha 2005 -ben a vertikálisan integrált olajtársaságok az eladások 37% -át ellenőrizték, akkor most már az árbevétel mintegy 50% -át teszik ki. Pozícióink különösen erősek Nyugat -Szibériában, Szverdlovszk régióban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban. Mi is aktívan fejlesztünk egy hálózatot Szentpéterváron, és azt tervezzük, hogy a Moszkvai Olaj- és Gázipari Társasághoz tartozó töltőállomások átnevezése és rekonstrukciója után észrevehető részesedést szerezünk Moszkva és a moszkvai régió piacán.

Nehéz vállalkozást fejleszteni azokban a régiókban, ahol a helyi cégek helyzete erős?

Az új benzinkutak építésének lehetősége szinte mindenhol erősen korlátozott. Azonban a független szereplők jelenléte a régiókban lehetőséget ad a fejlődésre azok felszívódása miatt. És nem félünk a versenytől a helyi márkákkal, hiszen meggyőződésünk, hogy egy nagy olajvállalat szövetségi márkája vonzóbb a fogyasztók számára. Ezt a statisztikák is megerősítik.

Véleménye szerint mi az állomások fő versenyelőnye?

Először is, ez a kiváló minőségű üzemanyag és az egységes szabványok az egységes szolgáltatásnyújtáshoz. Az emberek tudják, hogy miután betértek bármelyik Gazpromneft benzinkútra, garantáltan magas színvonalú szolgáltatást kapnak, és képzett és barátságos személyzet fogadja őket. Ezen kívül európai szintű infrastruktúrára támaszkodunk. Számos állomásunkon, üzletünkben és kávézónkban nyitva tartunk, további szolgáltatások is rendelkezésre állnak: gumiabroncs -felfújás, mosás, szerviz, gumiabroncs -szerelés. Végül fontos előny a megfizethető versenyképes árak biztosítása a benzinkutak számára, figyelembe véve a lakosság vásárlóerejét egy adott régióban.

Nehéz más márkák vásárlóit vonzani?

Nehéz csábítani a hűséges vevőt. Hazánkban azonban még egy töltőállomás -hálózat keretében sem minden üzemeltető nyújt tisztességes minőségű üzemanyagot és szolgáltatást. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy versenyelőnyeinkre számítsunk: a Gazpromneft kiemelt figyelmet fordít a szolgáltatások és termékek minőségére.

Milyen ügyfélprogramokat használ?

Az összes oroszországi Gazpromneft töltőállomás rendelkezik szövetségi bónuszprogrammal „Úton vagyunk”. A benzinkutakon áruk és szolgáltatások vásárlásakor résztvevője kedvezményben részesül, amelyet a kártyáján pontok formájában vesznek figyelembe. A felhalmozott bónuszokat a hálózatunk által nyújtott árukra és szolgáltatásokra lehet költeni. Oroszországban már több mint félmillió ilyen ember él. De ez csak az első lépés. A jövőben tervezzük ennek a programnak a fejlesztését és a kártyabirtokosok képességeinek bővítését társmárkázási projektek keretében. Az ügyfelek bónuszokat is kaphatnak és költhetnek, például szupermarketekben, benzinkutakon, szépségszalonokban, sportklubokban. Továbbra is folytatjuk a promóciókat azzal a lehetőséggel, hogy további ajándékokat és bónuszokat kapjunk. Például ebben az évben a „Mi úton vagyunk” program legaktívabb résztvevői a terepjárók és más értékes nyeremények tulajdonosai lettek.

A közelmúltban a Gazpromneft töltőállomás -hálózat hűségprogramjáról élénk vitát folytattak az interneten. A céget azzal vádolták, hogy nem adta el törzsvásárlói kártyáit, hanem eladta azokat. De míg a kritikusok tomboltak, kiderült, hogy az év eleje óta több mint egymillió kártyát vásároltak a Gazpromneft hálózatából. A program részleteiről és arról, hogy az ügyfeleknek valóban mire van szükségük, a Lenta.ru tárgyalt Alexander Krylov regionális értékesítési igazgatóval.

Lenta.ru: Még politikai bloggerek is követték a hűségprogramját?

Alexander Krylov: Nekem úgy tűnik, hogy nem hűségesek hozzánk (nevet)... Őszintén szólva magam is meglepődtem az ilyen figyelemfelkeltésen. Az éles verseny körülményei között dolgozunk, kockáztattunk, a kockázat jogos volt, miközben a fogyasztó nem tudta értékelni ajánlatunkat. De az eladott millió kártya önmagáért beszél. És annyi zaj! Bár valószínűleg a legjobb. Ez azt jelenti, hogy sikereinkkel a betegek felé léptünk.

De kezdjük. Röviden, mi a bónuszrendszer lényege a benzinkutakon?

Összehasonlítható a légitársaságok kilométereivel. A fuvarozói hűségprogramokkal ellentétben, amikor a mérföldeket nem mindig kényelmes jegyekre váltani, a bónuszunk gyakorlatilag valódi pénz, amelyet bármikor vásárolhat. Az elv a következő: Ön pénzt költ, annak egy részét visszatérítjük Önnek bónuszként a kártyára. Ezekkel fizethet tankolásért, valamint benzinkútjainkon árukért és szolgáltatásokért.

Vagyis a pontokat nem csak a benzinre lehet költeni?

A benzinkút már régóta nem csak egy hely, ahol az emberek feltöltik az üzemanyagot. Ez egy kávézó, egy élelmiszerbolt, egy könyvesbolt és számos szolgáltatás a Wi-Fi-től a gumiabroncs-inflációig. És néha a benzinkútunk a civilizáció egyetlen oázisa, ahol még a születésnapokat is ünneplik.

És mit vesz az ember egy benzinkútnál? Van egyfajta "legkelendőbb eladó"?

Ha a kapcsolódó termékekről és szolgáltatásokról beszélünk, akkor a kávé eléri. Egy moszkvai állomáson egyszer eladtunk 900 csésze frissen főzött kávét egy nap alatt. Csúcsidőben eladtunk egy csésze kávét percenként. A második helyen a hot dog, napi 600. És akkor vannak autóáruk saját védjegyük alatt.

Fizethetek pontokkal bármely benzinkútnál?

Minden kivéve az automatikusokat. De most berendezéseket állítanak fel az automatikus töltőállomásokon, utána a törzsvásárlói kártya is ott fog működni.

Hány töltőállomás van a hálózatában?

Oroszországban körülbelül 1100, a FÁK országaiban pedig több mint 1400.

És az elköltött pénz hány százalékát adja vissza?

Három -öt. Ha több mint egy évet veszel, tisztességes összeget kapsz. Az elmúlt évben több mint hatmilliárd rubelt adtunk vissza kártyákra bónuszok formájában. A hűség valóban költséget jelent számunkra. Másrészt azonban ez valódi, nem mitikus előny az ügyfelek számára. A család rekordja véleményem szerint évente körülbelül húszezer rubel. Ebből a pénzből több hónapig ingyen moshatja autóját, és várakozás közben kávét iszik.

A kapcsolódó szolgáltatások nyereségesek, vagy a marketingre hibáztatják őket?

Túlbecsüli a marketing költségvetésünket. Ezenkívül nem lehet kávét és tekercset csábítani a benzinkútnál, ha rossz az üzemanyag. Garantáljuk a saját finomítóink üzemanyagának minőségét, így az emberek eljönnek hozzánk, de ha már itt vannak, miért nem kínálnak nekik mást.

Megfelelő tervezéssel a kapcsolódó áruknak és szolgáltatásoknak teljes mértékben fedezniük kell a töltőállomás bérköltségét, és bizonyos esetekben - nyereségesnek kell lenniük az üzemanyag -értékesítés figyelembevétele nélkül is. Ami az eredményeket illeti, két év alatt ezen a területen csaknem 50 százalékkal nőttünk, sőt viccelünk, hogy nálunk van az egyik legnagyobb úgynevezett „kisbolt” -lánc Oroszországban. Tehát nem csak nyereséges, hanem az üzlet nagy része.

Visszatérve a bónuszprogrammal kapcsolatos kérdésre, miért fizetik a kártyákat?

Nem mi vagyunk az egyetlen szereplők a piacon, az ügyfél maga választ a különféle ajánlatok közül. Természetesen több millió kártyát lehetne osztani, de otthon is hajtogatnák, mint több száz másikat. Ha valaki műanyagot vásárol, biztosan tudjuk, hogy programunk iránt kereslet van. Végül is a vásárlás ténye azt jelenti, hogy egy személy használni fogja a terméket. A vásárló milliók 85 százaléka már vásárolt az új kártyával.

Mennyibe kerül?

150 rubel.

És mi a története annak, hogy fizetni kell a kártya újrakiadásáért?

Ez az információ torzulása. Elmagyarázom. Most egy teljesen új terméket kínálunk vásárlóinknak, NFC lapkával és más új lehetőségekkel. A régi kártyák érvényesek, de már nem értékesíthetők. A megvalósult millió tehát chipes kártya. Elvileg nem igazán értem ezt a zajt. A leghevesebb versenyben kínáltuk a szolgáltatást hasonló projektekkel. A választás az ügyfeleken múlik. Ennek ellenére, köszönet a bloggereknek a figyelmükért, talán nekik köszönhetően vannak ilyen eredményeink.

A bónuszok nullázódnak, amikor új kártyára váltanak?

Ez nem igaz. Ha ez megtörtént, az azt jelenti, hogy valahol rendszerhiba történt, de mindezek a problémák rendben vannak. Minden pont mentésre kerül, és átkerül az új kártyára.

Kérjük, meséljen nekünk többet az NFC chipről.

Ez az érintésmentes technológia lehetővé tette számunkra, hogy csaknem tízszeresére csökkentsük a sorban lévő időt. 30-40 másodpercbe telt, amíg bónuszokat adtak hozzá egy régi kártyához. Most már csak három -öt másodperc, csak be kell vinni a kártyát a terminálra, és ennyi.

A kiskereskedelem egyik divatirányzata az áruk saját márkanevű értékesítése. Mikor várható a Gazpromneft limonádé vagy olajtorta?

Gondolkodni fogunk a kreativitásán, de eddig kedveljük a G-Drive, a Drive Café és a Gazpromneft Benzinkúthálózat márkáinkat, amelyek alatt három éven keresztül több mint 200 terméket értékesítettek. Például már régen túlszárnyaltunk minden versenytársat az energetika területén.

Különböző bónuszprogramok, amelyeket most mindenhol nagy számban kínálnak, ez a válság egyik jele vagy a fogyasztó új megközelítése?

Az emberek és a vállalatok most rendkívül elgondolkodnak kiadásaikon. Kiválasztják a legjobbat a legjobb áron, és valóban elemzik az összes elérhető ajánlatot. Vagy felajánlja a vevőnek a legversenyképesebb terméket, vagy elmegy. Ezért a hűségprogramok tiszta piaci logika, de válság idején korábban nyilvánul meg. Az üzlet garantálja az üzemanyag minőségét és a kedvező feltételeket töltőállomásain, az ügyfelek pedig hűséget mutatnak. Ennek eredményeként mindenki nyer.

Nem fog megtörténni, hogy amikor javul a helyzet a gazdaságban, akkor el kell felejteni az ilyen programokat?

Biztos vagyok benne, hogy nem kell. Az erős ügyfélkapcsolatok komolyak és tartósak.

Milyen következtetéseket vont le cége a jelenlegi válságból?

És még 2008 -ban rájöttem, hogy nem a válság a kérdés, hanem az, hogy képes vagy alkalmazkodni az új körülményekhez. Készen állunk minden makrogazdasági változásra, elsősorban azért, mert az ellátási üzletág nagyszabású átszervezését hajtottuk végre, amelyet 2015-ben fejeztünk be. Általánosságban elmondható, hogy ez egyedülálló projekt volt az orosz piac számára; egyetlen más üzemanyag -gyártó cég sem tett ilyet.

Korábban regionálisan szerveződtünk, az értékesítési csatornák és a szolgáltatási funkciók egy kazánban keveredtek, és szinte lehetetlen volt meghatározni az egyes részlegek hatékonyságát. Az átszervezés során felosztottuk a vállalkozásokat - például most egy kiskereskedelmi vállalat felelős a magánszemélyeknek történő értékesítésért benzinkutak hálózatán keresztül az egész országban. Ez pedig számos előnnyel járt számunkra - megtanultuk, hogyan dolgozzunk hatékonyabban, jobban megértsük a piacot, és általában közelebb kerültünk az ügyfélhez. Biztos vagyok benne, hogy ez az alkalmazkodóképesség a legfontosabb, ami segít minden válságban.

Az olajat "14 regionális leányvállalat kezelte, amelyek mindegyikében töltőállomások és olajraktárak voltak. A vállalatok mindennel egyszerre foglalkoztak: kisméretű nagykereskedelmi szállításokkal az olajraktárakból, közvetlen értékesítéssel a finomítóktól a nagyfogyasztókig, kőolajtermékek és kapcsolódó termékek kiskereskedelmével a benzinkutakon. Az egyik leányvállalatban a nagykereskedelmi üzletág jól fejlődött, a kiskereskedelmi üzletág alig, a másikban éppen ellenkezőleg, és lehetetlen volt megérteni, hogy mennyi nyereséget hozott az egyes vállalkozások külön -külön: a nyereséget a kazán módszerének tekintették, mondja Alexander Krylov. a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója ... A feladat szerinte az volt, hogy javítsák a Gazprom Neft leányvállalatainak kezelhetőségét a régiókban, és több független divízióra bontják az üzletet: kiskereskedelmi, nagykereskedelmi és kisüzemi nagykereskedelemre.

Az átszervezési projekt 2010 -ben kezdődött és hat évig tartott. 2015 -ben az ellátási üzletág EBITDA 34,5 milliárd rubel volt. - ez háromszor több, mint 2010 -ben. Ez a növekedés azonban drágán került a vállalatra.

Államok egy államon belül

A Gazprom Neft leányvállalatainak mérete eltérő volt: a Gazpromneft-Altai vagy a Noyabrsknefteprodukt mintegy 200 embert foglalkoztatott (beleértve a személyzetet is), a kemerovói és omszki vállalkozások pedig egyenként 1500-2000 főt. Mindenhol saját számviteli és adóelszámolási rendszerei voltak; az egyik főigazgatónak volt egy helyettese, a másiknak 12 vagy egyáltalán nincs helyettese; az egyik régióban az egyik menedzser volt felelős a kiskereskedelemért, a másikban - senki, a harmadikban pedig a benzinkutak hűségprogramjai és promóciói felelhettek a nagykereskedelmi osztályért.

A benzinkutak igazgatói mindenféle módon kereskedtek: az egyik helyen az összes polc vodkával volt tele, a másik helyen - a piknikezéshez használt grill, és valahol a benzinkutak nem árultak mást, mint benzint. Az olajraktárak igazgatói is megállapították saját szabályaikat.

A Gazprom Neft egyik szibériai leányvállalatában az első főigazgató -helyettes volt felelős mindenért: az átrakodásért az olajraktárakban, a gumi szállításáért a benzinkutakhoz és a pénzügyekért. Minden Moszkvából érkező kérdést továbbítottak neki, bár azt egy profilkezelőnek kellett volna elküldeni - mondja Krylov.

Az első lépés az volt, hogy egyesítsük ezeket a vállalatokat: ugyanazokat a folyamatokat, számviteli rendszereket és KPI -ket vezessük be. 2010 és 2012 között a társaság fésülte leányvállalatait. Ezzel párhuzamosan a kicsi "leányokat", különösen az altájit és a kalugait adták hozzá a nagyokhoz. 2012 végére a regionális leányvállalatok száma 11 -re csökkent.

Vezérigazgatója és hét helyettese

2013 -ra a leányvállalatoknál az egész vezetőség megváltozott. Azok az igazgatók, akik 2007 -ig dolgoztak a társaságban, mára csak egy maradt. Az egyesített leányvállalatokban minden főigazgató hét helyettest kapott: nagykereskedelem, kiskereskedelem, műszaki kérdések, gazdaság és pénzügyek, szervezeti kérdések, vállalati védelem és üzletfejlesztés. A menedzserek 40% -át a piacról vették fel.

A tartálygazdaságok egységes szabványokat alkalmaznak a termék elszámolására, a szolgáltatás minőségére és a biztonsági intézkedésekre. Amint rendezőiket berakták a dobozba, elkezdtek kilépni. Új vezetők érkeztek, készek eleget tenni az utasításoknak az elejétől a végéig - emlékezik Krylov.

„Amikor minden lány egyforma lett, úgy döntöttem, hogy a vezérigazgatókat a lányok között váltom” - mondja. "Ha az igazgató új helyre jött, és semmi sem változott, akkor a menedzsment modell helyesen épül fel." Kétszer sikerült forgatniuk, az összes rendező részt vett benne: valaki Novoszibirszkből Moszkvába, valaki Jekatyerinburgból Jaroszlavlba ment. Az egyes rendezők rotációs ideje átlagosan egy -két évig tartott. Aztán elkezdték rotálni a képviselőket. A rotáció segített feltárni a dolgok valós helyzetét - például kiderült, hogy egyes leányvállalatoknál az egyesítést csak papíron hajtották végre.

Partíciós pontok

2013 -ban 11 területi vállalatot alakítottak át hat üzleti egységgé. A kiskereskedelmet a három működő céget irányító Gazpromneft-Center vette át, a kis nagykereskedelmet pedig a Gazpromneft-Regional Sales. A vállalati értékesítéseket a Gazpromneft - Corporate Sales irányítja. Az üzemanyag-tartályhajókat és a tartályfarmokat külön szolgáltató társaságokra osztották fel: Gazpromneft-transport és Gazpromneft-terminal. Egy teljesen új struktúra, a „Gazpromneft-laboratórium” jelent meg, amely közvetlenül Krylovnak jelentett. Ellenőrzi a Gazprom Neft kőolajtermékeinek minőségét a teljes láncban.

A reformok eredményei

A kőolajtermékek kiskereskedelmi forgalma 2,5 -szeresére nőtt (a 2010 -es 3 millió tonnáról 2015 -ben 8,3 millió tonnára), a kis nagykereskedőké pedig 1,5 -szeresére (5,3 millió tonnáról 7,1 millió tonnára) ... A kapcsolódó áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel 13 -szorosára nőtt - 1,2 milliárd rubelről. 2007 -ben 15,8 milliárd rubelre. 2015 -ben

A Terminál és Laboratórium igazgatóit bérelték fel a piacról, a kiskereskedelmet a lánc korábbi felsővezetője vezette szalag". A vezetők között azonban a belső jelöltek voltak túlsúlyban. Minden felsővezetőt a stockholmi közgazdasági iskola MBA programjaiban képeztek ki. Az iskola a Gazprom Neft számára készített egy speciális üzletosztási programot, ahol különböző iparágak példáit vették figyelembe. A menedzserek, szakemberek és dolgozók képzésének költsége 2010 és 2015 között 430,1 millió rubelt tett ki.

Amikor a közös üst összeomlott, világossá vált, hogy melyik menedzsernek milyen EBITDA -ja van - emlékezik Krylov. Mindhárom kiskereskedelmi vezetőhelyettes mindegyike saját KPI -vel rendelkezik a korábbi helyett - értékesítés. Az operatív irányítás helyettese - a "titkos látogató" módszerrel végzett ellenőrzések eredményei, a szolgáltatás vizuális szabványainak való megfelelés. A marketing rendelkezik a hűségprogram résztvevőinek számával, a szezonális promóciók eredményeivel. A kapcsolódó üzlet négyzetméterenként rendelkezik bevétellel és a választékban található tételek számával. Egy másik mutató az arány, amely a kapcsolódó termékek értékesítéséből származó nyereségből fedezi az állomás bérköltségeit. Ha 100%, az azt jelenti, hogy az összes üzemanyagot nulla költséggel értékesítik - mondja Krylov.

Távolítsa el a feleslegeseket

Az olajraktár legfontosabb mutatója az átrakodás volumene, a veszteségek (természetbeni és minőségi szempontból), valamint az átrakási költségek, amelyek az olajraktárban tartózkodók számától és a folyamat automatizálásának szintjétől függenek. A nem hatékony tartályfarmokat - a 67 -ből 19 - bezárták. A fennmaradó 48 -on pedig az újjáépítés és az automatizálás elkezdte csökkenteni az emberek számát és csökkenteni a költségeket. Emellett 244 veszteséges töltőállomást (az összes állomás 12% -át) bezártak.

Az elválasztás előtt szinte minden regionális "leányvállalatnak" saját raktára volt a kapcsolódó áruk tárolására, az összes árut ömlesztve vásárolták meg, majd szállították a töltőállomásokra. A Gazpromneft-Center bezárta raktárait, és számos regionális partnert talált a benzinkutak ellátásához, akik valós időben láthatják a benzinkutak egyenlegeit. A kiskereskedelmi vezetők eltávolították a lassan mozgó autóipari termékeket a töltőállomásokról, megváltoztatták a kijelzőt a polcokon, és a töltőállomások kétharmadában a Drive Cafe kávézó sarkait készítették. A négyzetméterenkénti átlagos havi bevétel 2009 -től 2016 első félévéig, beleértve, megháromszorozódott 21 000 rubelre.

Több rendező

2010 -ben az összes marketing leányvállalatban 1402 menedzser dolgozott, 2015 -ben - kétszer annyi, 2950 fő. Ez idő alatt a szakemberek száma 33%-kal, a dolgozóké 18%-kal nőtt. És ha 2010 -ben átlagosan 10,6 dolgozó és szakember volt egy menedzser, akkor 2015 -ben már 6,3. A benzin és a gázolaj fajlagos értékesítése az olajraktárakon és a töltőállomásokon keresztül egy menedzserenként a 2010 -es 5920 tonnáról 5003 tonnára csökkent 2015 -ben, miközben ez a szám dolgozónként ezekben az években 686 tonnáról 996 tonnára nőtt.

Mark Rozin, az Ecopsy Consulting ügyvezető partnere azt javasolja, hogy a menedzserek számának meghaladó növekedése az oka, hogy az üzlet egyesítése során a regionális középvezetők nagy létszáma maradt, de új menedzsment -felépítmény (helyettesek, szolgáltatások). A divízió következő szakaszában pedig új vezetőket is hozzáadtak - már az üzleti területek meghatározott területein.

Irina Gaida, a Boston Consulting Group munkatársa szerint az a gondolat, hogy a vállalkozást a termékek vagy a forgalmazási csatornák elve alapján kell felosztani, a vállalatfejlesztés bizonyos szakaszaiban helyes. Szerinte a földrajzi szétválasztás hiánya az, hogy a vállalatok a legjövedelmezőbb tételekre összpontosítanak, míg a niche -vállalkozások rosszul fejlettek. És amikor ezt az üzletet külön struktúrára osztják szét, megjelennek ott olyan vezetők, akik teljes odaadással foglalkoznak vele.

Olaj- és Gázipari Osztály vezetője " VTB tőke ”Dmitrij Lukasov úgy véli, hogy az üzleti szegmentációra szükség van a hazai vertikális olajtársaságok számára, elsősorban az ellenőrzés javítása és a veszteségek minimalizálása érdekében, beleértve a régióbeli lopásokat is. A Gazprom Neft képviselői szerint a projekt célja az irányítási modell megváltoztatása volt, a feladat nem a létszám csökkentése volt. A hatékonyságnövekedés pedig már 2014 -ben megtörtént.

Keresés a " krylov gazprom olaj". Eredmények: gazprom - 2424, szárny - 138, olaj - 2239.

eredmények 1 -től 4 -ig tól től 4 .

Keresési eredmények:

1. Hogyan kezdődött a szentpétervári olajüzletág. ... akivel ma Vlagyimir Kumarint (Barsukov) vádolják, és Sándorral Krylov- a regionális értékesítési osztály jelenlegi vezetője " Gazprom olaj". Sándor Krylov a Novaja Gazeta megkeresésére válaszolva megerősítette, hogy ő a Petrobuild társaság alapítója, „ingatlankezelési projektekben vesz részt”, és ismeri Dmitrij Skigint és Szergej Vasziljevet - ők „közös projekteket hajtottak végre a Petrobuild keretrendszer. Krylov azt is kifejtette, hogy a "Petrobuild" tevékenysége ", mint bárki más ...
Időpont: 2011. 04. 15. Olaj a hét dombon. Iván Krylov, Hattyú, rák és csuka ”A problémák összegabalyodása a moszkvai finomító körül nem meglepő. Nagyon vonzó eszköz. Az üzem 55% -ban biztosítja az üzemanyag -ellátást a moszkvai régióban. Moszkva pedig a legnagyobb üzemanyagpiac: itt van a legtöbb személygépkocsi, a legnagyobb fizetőképességű kereslet, az ország három legnagyobb repülőtere (a repülőgép -kerozint a finomítók is előállítják). Nos, általában az üzem a hetedik legnagyobb az országban, évente 10 millió tonna olajterméket állít elő. Ez sok. BP, Tatneft benzinkutak, Gazprom olaj", MTK ...
Dátum: 2007.09.12. 3. Szerződések az előadó számára. Például sok évvel ezelőtt kezdtünk kis szállításokkal a cégeknek " Gazprom", És 2008 -ban nyertünk egy pályázatot a lánc újjáalakulására" Gazprom olaj", Benzinkutat építünk. ***
... pr., 22-24, nab. Fontanka folyó, 46, a sávban. Krylova, 3, és más címeken Szentpétervár központi kerületeiben. Szakterület megváltoztatása és sikeres partnerség kialakítása Petrostroy és Gazprom"Időben egybeesik Vjacseszlav Makarov szónokká választásával ...
Dátum: 2014. 10. 27. 4. Miről fog szólni a "Nemzeti jelentés". Ha a fejlett országokat vesszük, akkor mondjuk a termelést olajés a természeti erőforrásokat általában nem figyelik meg különösebben.
dollár, amely 2004 -ben fizetendő, valamint azoknak a vállalatoknak az adósságai, amelyekre az állam igényelhető (ALROSA, Gazprom, Jukosz stb.).
Időpont: 2004.05.04

Alexander Krylov:

"A legtöbb startup nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen."

RODION BOLOTOV

nikita berezhny for inc.

Alexander Krylov: "A legtöbb startup nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen"

RODION BOLOTOV

nikita berezhny for inc.

A Gazprom Neft elindította második StartupDrive programját a közlekedési és logisztikai ágazat startupjai számára. Maga a vállalat a gyorsítót egy nagy innovációs projekt részének tekinti, amely több éve fejlődik. Az Inc -nek adott interjújában Alekszandr Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója elmondta, hogy a vállalat hogyan tanulta meg alkalmazottait vállalkozóvá fejleszteni, és mit ad egy gyorsító az induló vállalkozásoknak.

A digitalizációról: az adatok és az üzemanyag az ökoszisztéma alapja

A Gazprom Neftet mindig is érdekelte a digitalizáció. Minden olajvállalatnak két fő összetevője van: az upstream és a downstream. Az Upstream a feltárásról és a bányászatról szól. Downstream - késztermékek feldolgozása és forgalmazása. Valójában ez két vállalat ugyanazon márka alatt: különböző folyamatok, különböző alkalmazotti profilok, eltérő vállalati kultúra. De mivel az üzleti hatékonyságért folytatott küzdelem mindig is folyt, a digitalizáció ott és ott is elkezdődött, amikor megjelent « szám » .

Számomra a vállalat digitalizálása két összetevőből áll: emberekből és technológiai készségből új ötletek megvalósítására. Menedzserként pedig az volt a kihívásom, hogy informatikai infrastruktúrát és adatcsapatot biztosítsak, szervezeti környezetet teremtsek az adatok és a digitális innováció számára, és megváltoztassam a vállalati kultúrát. Ez utóbbi különösen igaz a menedzsment középső szintjére.

A digitalizáció és az üzleti automatizálás ugyanazon lánc különböző láncszemei. Eleinte a digitális technológiát használtuk a termelési és üzleti folyamatok automatizálására, majd elkezdtük az adatok gyűjtését és tárolását, most pedig megtanuljuk használni. Például minden prediktív elemzés az adatok helyes használatára épül.

Az úton lévő vásárló a legfontosabb értékünk. Csomagoljuk és szállítjuk az üzemanyagot, ahol és amikor csak szüksége van rá. És ma a digitális ügyfél okostelefonjában él. Ő választja azt a szállítót, aki a legkényelmesebb és legszemélyesebb szolgáltatást kínálja számára. És a mi feladatunk - ökoszisztémát építeni neki, szolgáltatások és áruk széles skáláját nyújtani. Szükségünk van egy garantált forgalmazási csatornára, amely lehetővé teszi, hogy naponta szállítsunk termékeket. Ismernie kell az ügyfelet, és tartania kell őt a csatornán. Ezért nem csak üzemanyagot szállítunk, most fontos számunkra, hogy az ügyfél ne tapasztaljon problémákat az úton.

Mindig is megértettük, hogy az adatok az üzleti élet jövője. Ez a történet minőségi adatoknak mint szolgáltatásnak nevezhető, hajlandóságunk arra, hogy gyorsan reagáljunk a piacra a Big Data és Business Intelligence alapú rugalmas eszközökkel. Képesség az adatok alapján dönteni. Képesség új dolgok elvégzésére a legalacsonyabb költségek mellett. A túlélés és a rugalmasság, a hatékonyság és az új termékek piacra kerülésének kérdése.

Minél többet gyűjtünk adatokat ügyfeleinkről, annál jobban megismerjük őket, és annál személyre szabottabbak az ajánlataink. Például a digitalizálással először megkönnyítettük a kamionosok tankolását. És akkor megtudtuk, hogy számos igényük van az úton, amelyeket platformunk alapján kielégíthetünk: szálljunk be egy parkolóba, töltsük fel az AdBlue -t (folyadék, csökkenti a dízelmotor károsanyag -kibocsátását) vagy az ablakmosó folyadékot, használja fizetős út, aludjon a szállodában, vagy álljon meg a gumiszerviznél. Mindezek a funkciók már teljes értékű ökoszisztémát képviselnek, ez már nem csak egy üzemanyag-értékesítési alkalmazás. Az eredmény egy platform a különböző piaci szereplők közötti interakcióhoz.

Gazprom Neft és adatok

2011. Kulcsfontosságú adatkezelő rendszer bevezetése a vezetői jelentések csontvázaként... A törzsadatok megbízható információk az ügyfelekről, árukról, vállalkozókról és járművekről. A mutatók magas színvonalú benchmarkingja minden régióban azonnal kézzelfogható eredményt hozott a hatékonyságban.

2013 -as év. Egységes BI rendszer elindítása. A Business Intelligence minden részleg számára közös terminológiát, közös adattérképeket és keretet hozott létre az elemzési ötletek cseréjéhez. A fejlesztés 4 éve alatt a vállalat BI -rendszere Oroszország egyik legfunkcionálisabbá vált, és a belső BI kompetenciaközpont a külső vállalkozókat a rugalmas elemzések készítésében szerzett saját szakértelmével váltotta fel.

2018 év. Az "adat -tó" elindítása. Az átfogó elemzési kezdeményezések, az évek során felhalmozott adatkészletek és a külső források bevonása szükségessé tette a Big Data infrastruktúra létrehozását. Az "adat -tó" feldolgozza az összes ügyfél tranzakciót, és kiszámítja az ügyfélszegmenseket, elemzi a mobil alkalmazások naplóit és az ügyfelek visszajelzéseit, megvizsgálja az állomásokon lévő videomegfigyelési adatokat, a terméknek a gyárból az ügyfél tartályába vezető útján bekövetkező eseményeket, beleértve az ilyen dolgokat is mint üzemanyag -teherautó -sofőr rögzítve vagy sem. Feltörekvőben van az Adattudományi Kompetencia Központ, és a hatékonyság keresése a fejlett matematikai modellek alapján elemző homokozóban kezdődik.

2019 -es év. Adatirányítási és adatműveltségi projektek. Az adatirányítás az alapja az adatok demokratizálódásának és a végpontok közötti elemzési megoldások fenntartható fejlesztésének. Az adatirányítás teljes integrálása az "adat -tóval" megbízható ellenőrzést biztosít az adatok és az elemzési modellek eredetéről, egészen a mesterséges intelligencia elemeinek bevezetéséig, amikor az algoritmus döntést hoz egy személy helyett.

Adatfeldolgozó és elemző rendszereink készek komplex megoldásokat készíteni, amelyek lehetővé teszik, hogy további értékeket nyerjen belőlük. Az adattó és az adatkezelő rendszer a fejlesztés, az új kezelési modellek és új termékek alapja. Már az összes elemzési projekt és kezdeményezés 50% -a valósul meg ezek alapján, 2020 -ban az ilyen projektek 75% -a lesz. Ez az anyagi részünk az ügyfelek ökoszisztémáinak további innovációjához és fejlesztéséhez.

A következő lépés a megoldások teljes körű fejlesztése a felhalmozott adataink alapján. Megértésem szerint ahhoz, hogy ezek a megoldások folyamatosan jelenjenek meg a vállalatban, ki kell építeni egy hatékony rendszert az innovációkkal való munkavégzéshez, amely egyszerre vonz új ötleteket kívülről, és elősegíti a vállalat alkalmazottainak javaslatainak kidolgozását.

Úgy gondolom, hogy a legtöbb üzleti innovációt az üzletben dolgozó embereknek kell kezdeményezniük. Minden gyártás egyedi folyamat, amelyet csak azok értenek, akik ezen a helyen dolgoznak. Ismerik a berendezések sajátosságait, a gyártás erősségeit és gyengeségeit, és látják a növekedési lehetőségeket. Eljutottunk tehát a belső vállalkozói készség fejlesztésének szükségességéhez.

A belső vállalkozásokról: régebben rosszabb volt

Fontos, hogy a vállalati alkalmazottak tudják, hogy bármit is találnak, könnyen tesztelhetők, fejleszthetők és beépíthetők a folyamatba. Számomra a belső vállalkozó olyan személy, aki nem közömbös a munkája iránt, és megpróbálja jobbá és hatékonyabbá tenni azt.

Egy vállalat innovatív képessége és kockázatvállalási hajlandósága elsősorban a felső vezetéstől függ. A nagyvállalatok alapértelmezés szerint kockázati modellek, de a kockázatok minimalizálhatók, ha homokozókat, speciális zónákat hoznak létre az új megoldások kipróbálására.

A vállalati vállalkozási modell « Gazprom Neft» szakaszban fejlesztették ki. Először elindítottuk az „Ötletgyár” formátumot: az alkalmazottak megfogalmazták az ötleteket, egy speciális bizottság azonosította a legéletképesebbeket - majd megpróbálták megvalósítani. Azonban nem minden jó ötletet sikerült teljes mértékben megvalósítani, mert gyártási terveiket nem távolították el az alkalmazottaktól. Az újítások bevezetése további foglalkoztatást igényelt, az embereknek nem volt elég motivációjuk vagy idejük.

Ezután áttértünk a következő munkaformátumra - 3 havonta bármely alkalmazott javasolhat egy projektet egy pályára. A pályák során versenyeznek egymással, és ha a projekt jóváhagyást kap, akkor a szerző lesz a termék tulajdonosa. Kap egy kis pénzt, hogy kifejlesszen egy MVP -t, és teszteljen egy termékhipotézist üzleti környezetben, és megmutatja az eredményt a következő bemutatón. Ezután döntést hozunk a projekt fejlesztéséről. Fontos, hogy most a terméktulajdonos megszabaduljon rutinfeladataitól, ezáltal ösztönözzük vállalkozói képességeit.

Ezen kívül 2 évvel ezelőtt két körre osztottam az üzletet: Run and Change. Fuss, ahogy a neve is sugallja, - ez a vállalkozás jelenlegi streaming tevékenysége. A Change pedig egyfajta laboratórium, agilis klaszterünk, ahol a csapatok mikrovállalkozásokká válnak, saját P&L-vel (nyereség- és veszteségjelentés) létrehozva és fejlesztve termékeiket, vonzva harmadik féltől származó fejlesztőket. Természetesen a kilátások és a munkamódszerek is változnak.

Amikor elindítottuk a pályákat, elég gyorsan eltolódtak az ötletek,- az emberek ötleteket hoztak, hangversenyekkel léptek fel, de még nem voltak felelősek az üzlet eredményéért. Ennek eredményeként ötletek születtek az ötletek kedvéért, beláthatatlan eredményekkel. Rájöttünk, hogy a Run és a Change is ugyanazon entitás két oldala. Az innovációkat nem csak feltalálni kell, hanem el kell juttatni az ügyfélhez, az üzlet részévé kell tenni őket.

Korábban már a kezdeményezések megjelenésének is örültünk, mert azok nem voltak. Amikor volt elég ötlet, megtanítottuk belső vállalkozóinkat felelősségvállalásra, bevezettük a KPI -kat. Ha azt szeretné, hogy ötlete észrevegyen, készüljön fel bizonyos üzleti mutatók elérésére és legyen felelős értük. Most, ha egy alkalmazott ötletet javasol egy mobilalkalmazáshoz, bizonyos felelősségeket kell vállalnia: a letöltések számát, az eladások vagy tranzakciók számát. Ha három hónapon belül nem érik el a mutatókat, a különleges bizottság ülésén elemezzük, hogy milyen sikereket értünk el, és van -e értelme folytatni a munkát. Ha a mutatók sikertelenek, a projekt lezárul.

Benzinkutak.GO: 9 ezer - 4 millió liter eladás évente

2018. december. A Gazprom Neft benzinállomást indított.GO alkalmazás, amely lehetővé teszi az üzemanyag fizetését a Gazpromneft hálózat állomásain. Az alkalmazást 4 hónapig fejlesztették, kezdetben 100 moszkvai és szentpétervári benzinkút támogatta. A munka első hónapjában 9 ezer liter üzemanyagot rendeltek az S.GO benzinkutakon keresztül.

2019 december. Havonta 4 millió 200 liter üzemanyagot rendelnek az S.GO benzinkutakon keresztül. A megrendelések száma havonta 20-30%-kal nő, a mobilalkalmazás aktív közönsége több mint 300 ezer felhasználó. A tankolás online fizetése az oroszországi Gazpromneft hálózat egészében elérhető.

Az induló vállalkozásokról: ne pénzt keress, hanem léptéket

Megértésem szerint az oroszországi banki üzletág kevésbé versenyképes, mint az üzemanyagpiac. Erősen versenyképes piacon dolgozunk, ahol 4 nagyvállalat harcol ügyfeleiért. Ezért saját csapataink - a vállalaton belüli mikrovállalkozások - mellett ötleteket kell keresni a külvilágban, a vállalkozók világában és induló vállalkozások, beleértve a kapcsolódó területeket is. Számunkra a startupokkal való együttműködés képessége a hatékonyság és a versenyképesség kérdése.

Sok induló vállalkozást láttam mostanában, egyikük sem kész vállalkozónak lenni. Oroszországban kevés induló vállalkozásból nő üzlet, mert az induló vállalkozások még nem rendelkeznek a szükséges készségekkel: nem tudják, hogyan kell menedzselni egy projektet, kiszámítani a gazdaságot, nem ismerik a jogi bonyolultságokat. És úgy gondolom, hogy a nagyvállalatok egyik legfontosabb feladata, hogy segítse az induló vállalkozásokat ezen készségek elsajátításában, és fenntarthatóvá tegye üzleti tevékenységét.

Nem pénzért, hanem lépték miatt kell hozzánk jönni. Véleményem szerint a startup fő problémája az, hogy legtöbbször nincs egységgazdaságuk. Van elképzelésük, a piaci kereslet megerősítést nyer, de nincs skála. Feladatunk, hogy skálát adjunk nekik, ezért idén áprilisban, a Kozmonautika Napján elindítottuk az első szettet a StartupDrive -ban - gyorsító az induló vállalkozások számára. A kiválasztáson 200 vállalat vett részt, a döntőbe jutott öt orosz startup, akik a rakományszállítás, a taxi, az autómegosztás, az evakuálás és a szállításbiztosítás területén fejlesztettek. Terveink szerint hamarosan két vállalatot - a Cartaxit és a Rent -a -ride -t - integrálunk platformunkra.

StartupDrive 2.0: Nyissa meg a Set alkalmazást

A StartupDrive a Gazprom Neft -től toborzást indított a második gyorsítási programhoz, amely induló vállalkozásoknak szól a logisztika, a teherszállítás, a vezetők online szolgáltatásai, az autómegosztás, a benzinkút infrastruktúra és a kiskereskedelmi technológiák, valamint a szállítási piaccal kapcsolatos egyéb termékek területén.

A program kiválasztása nyitott, a potenciális résztvevők a www.startupdrive.ru hivatalos weboldalon keresztül jelentkezhetnek. A program nyílt toborzását a Disruptive.vc támogatja, és 2019. december 20 -án fejeződik be. A kiválasztási eredményeket 2020. január 24 -én teszik közzé. A három hónapos intenzív program 10 induló vállalkozást foglal magában.

Nem dolgozunk ötletekkel, ezért legalább egy MVP -t várunk a gyorsító résztvevőitől. Fontos számunkra, hogy az induló vállalkozás érett MVP -vel rendelkezzen, és hogy a felhasználók megerősítsék annak szükségességét. Vagyis bizonyított termékhipotézisekkel, érett MVP -vel és lehetőleg első ügyfelekkel kell rendelkezniük. Ebben a szakaszban megértjük, hogy segíthetünk egy startupnak a termék véglegesítésében, felhasználói bázis kiépítésében és üzleti tevékenységének fejlesztésében. Ha nincs termék, annak fejlesztése és a piacra lépés elősegítése hosszú folyamat.

Szívesen segítünk olyan induló vállalkozásoknak, amelyek képesek fejleszteni vállalkozásunkat és ökoszisztémáját.Üzletünk horizontális diverzifikációjára törekszünk, új kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtva ügyfeleinknek, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a töltőállomás -hálózathoz. A gyorsítási program megérti, mennyire érdekes a termék a felhasználók, ügyfeleink számára. Az első gyorsítási program befejezése után világossá vált, hogy a formátum sikeres volt a vállalat és az induló vállalkozások számára. Ezért megismétlem, célunk egy startup méretezése, nem pedig befektetés abba, bár nem zárom ki ezt a lehetőséget, ha érdekel egy adott startup üzleti modellje.

A gyorsítási program emellett jó formában tartja alkalmazottainkat, fejlesztve a belső vállalkozói készséget. Az emberek szélesebb körben kezdenek szemlélni a dolgokat, az ügyfelet és az ő igényeit, elkezdik látni az igények kielégítésének lehetőségeit.

3.

Hosszú távú partnerség, például kisebbségi részvényesként. A vállalat egy startupnak biztosít egy erőforrást: ügyfélkört vagy különleges feltételeket az együttműködéshez.