Alexander Krylov:

"A legtöbb startup nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen."

RODION BOLOTOV

nikita berezhny for inc.

Alexander Krylov: "A legtöbb startup nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen"

RODION BOLOTOV

nikita berezhny for inc.

A Gazprom Neft elindította a második StartupDrive programot induló vállalkozások számára a szállítás és a logisztika területén. Maga a vállalat a gyorsítót egy nagy innovációs projekt részének tekinti, amely több éve fejlődik. Az Inc -nek adott interjújában Alekszandr Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója elmondta, hogy a vállalat hogyan tanulta meg alkalmazottait vállalkozóvá fejleszteni, és mit ad egy gyorsító az induló vállalkozásoknak.

A digitalizációról: az adatok és az üzemanyag az ökoszisztéma alapja

A Gazprom Neftet mindig is érdekelte a digitalizáció. Minden olajvállalatnak két fő összetevője van: az upstream és a downstream. Az Upstream a feltárásról és a bányászatról szól. Downstream - késztermékek feldolgozása és forgalmazása. Valójában ez két vállalat ugyanazon márka alatt: különböző folyamatok, különböző alkalmazotti profilok, eltérő vállalati kultúra. De mivel az üzleti hatékonyságért folytatott küzdelem mindig is folyt, a digitalizáció ott és ott is elkezdődött, amikor megjelent « szám » .

Számomra a vállalat digitalizálása két összetevőből áll: emberekből és technológiai készségből új ötletek megvalósítására. Menedzserként az volt a kihívásom, hogy informatikai infrastruktúrát és adatcsapatot biztosítsak, szervezeti környezetet teremtsek az adatok és a digitális innováció számára, és megváltoztassam a vállalati kultúrát. Ez utóbbi különösen igaz a menedzsment középső szintjére.

A digitalizáció és az üzleti automatizálás ugyanazon lánc különböző láncszemei. Eleinte a digitális technológiát használtuk a termelési és üzleti folyamatok automatizálására, majd elkezdtük az adatok gyűjtését és tárolását, most pedig megtanuljuk használni. Például minden prediktív elemzés az adatok helyes használatára épül.

Az úton lévő vásárló a legfontosabb értékünk. Csomagoljuk és szállítjuk az üzemanyagot bárhol és bármikor, amikor szüksége van rá. És ma a digitális ügyfél okostelefonjában él. Ő választja azt a szállítót, aki a legkényelmesebb és legszemélyre szabottabb szolgáltatást kínálja számára. És a mi feladatunk - ökoszisztémát építeni neki, szolgáltatások és áruk széles skáláját nyújtani. Szükségünk van egy garantált forgalmazási csatornára, amely lehetővé teszi, hogy naponta szállítsunk termékeket. Ismernie kell az ügyfelet, és tartania kell őt a csatornán. Ezért nem csak üzemanyagot szállítunk, most fontos számunkra, hogy az ügyfél ne tapasztaljon problémákat az úton.

Mindig is megértettük, hogy az adatok az üzleti élet jövője. Ez egy történet, amelyet "Minőségi adatok szolgáltatásként" nevezhetünk, hajlandóságunk arra, hogy gyorsan reagáljunk a piacra a Big Data és Business Intelligence alapú rugalmas eszközökkel. Képesség az adatok alapján dönteni. Képesség új dolgok elvégzésére a legalacsonyabb költségek mellett. A túlélés és a rugalmasság, a hatékonyság és az új termékek piacra kerülésének kérdése.

Minél többet gyűjtünk adatokat ügyfeleinkről, annál jobban megismerjük őket, és annál személyre szabottabbak az ajánlataink. Például a digitalizálással először megkönnyítettük a kamionosok tankolását. És akkor megtudtuk, hogy számos igényük van az úton, amelyeket platformunk alapján kielégíthetünk: szálljunk be egy parkolóba, töltsük fel az AdBlue -t (folyadék, csökkenti a dízelmotor károsanyag -kibocsátását) vagy az ablakmosó folyadékot, használja fizetős út, aludjon a szállodában, vagy álljon meg a gumiszerviznél. Mindezek a funkciók már teljes értékű ökoszisztémát képviselnek, ez már nem csak egy üzemanyag-értékesítési alkalmazás. Az eredmény egy platform a különböző piaci szereplők közötti interakcióhoz.

Gazprom Neft és adatok

2011. Kulcsfontosságú adatkezelő rendszer bevezetése a vezetői jelentések csontvázaként... A törzsadatok megbízható információk az ügyfelekről, árukról, vállalkozókról és járművekről. A mutatók magas színvonalú benchmarkingja minden régióban azonnal kézzelfogható eredményt hozott a hatékonyságban.

2013 -as év. Egységes BI rendszer elindítása. A Business Intelligence minden részleg számára közös terminológiát, közös adattérképeket és keretet hozott létre az elemzési ötletek cseréjéhez. Négy év fejlesztés során a vállalat értékesítési üzletágának BI-rendszere Oroszország egyik legfunkcionálisabbá vált, és a belső BI kompetenciaközpont a külső vállalkozókat a rugalmas elemzések készítésében szerzett saját szakértelmével váltotta fel.

2018 év. Az "adat -tó" elindítása. Az átfogó elemzési kezdeményezések, az évek során felhalmozott adatkészletek és a külső források bevonása szükségessé tette a Big Data infrastruktúra létrehozását. Az "adat -tó" feldolgozza az összes ügyfél tranzakciót, és kiszámítja az ügyfélszegmenseket, elemzi a mobil alkalmazások naplóit és az ügyfelek visszajelzéseit, megvizsgálja az állomásokon lévő videomegfigyelési adatokat, a terméknek a gyárból az ügyfél tartályába vezető útján bekövetkező eseményeket, beleértve az ilyen dolgokat is mint üzemanyag -teherautó -sofőr rögzítve vagy sem. Feltörekvőben van az Adattudományi Kompetencia Központ, és a hatékonyság keresése a fejlett matematikai modellek alapján elemző homokozóban kezdődik.

2019 -es év. Adatirányítási és adatműveltségi projektek. Az adatirányítás az adatok demokratizálásának és a végpontok közötti elemzési megoldások fenntartható fejlesztésének alapja. Az adatirányítás teljes integrálása az "adat -tóval" megbízható ellenőrzést biztosít az adatok és elemzési modellek eredetétől, egészen a mesterséges intelligencia elemeinek bevezetéséig, amikor az algoritmus döntést hoz egy személy helyett.

Adatfeldolgozó és elemző rendszereink készek komplex megoldásokat készíteni, amelyek lehetővé teszik, hogy további értékeket nyerjen belőlük. Az adattó és az adatkezelő rendszer a fejlesztés, az új kezelési modellek és új termékek alapja. Már az összes elemzési projekt és kezdeményezés 50% -a valósul meg ezek alapján, 2020 -ban az ilyen projektek 75% -a lesz. Ez az anyagi részünk az ügyfelek ökoszisztémáinak további innovációjához és fejlesztéséhez.

A következő lépés a megoldások teljes körű fejlesztése a felhalmozott adataink alapján. Megértésem szerint ahhoz, hogy ezek a megoldások folyamatosan megjelenjenek a vállalatban, ki kell építeni egy hatékony rendszert az innovációkkal való munkavégzéshez, amely egyszerre vonz új ötleteket kívülről, és elősegíti a vállalat alkalmazottainak javaslatainak kidolgozását.

Úgy vélem, hogy az üzleti innováció nagy részét az üzletet vezető embereknek kell kezdeményezniük. Minden gyártás egyedi folyamat, amelyet csak azok értenek, akik ezen a helyen dolgoznak. Ismerik a berendezés sajátosságait, a gyártás erősségeit és gyengeségeit, és látják a növekedési lehetőségeket. Eljutottunk tehát a belső vállalkozói készség fejlesztésének szükségességéhez.

A belső vállalkozásokról: régebben rosszabb volt

Fontos, hogy a vállalati alkalmazottak tudják, hogy bármit is találnak, könnyen tesztelhetők, fejleszthetők és beépíthetők a folyamatba. Számomra a belső vállalkozó olyan személy, aki nem közömbös a munkája iránt, és megpróbálja jobbá és hatékonyabbá tenni azt.

Egy vállalat innovatív képessége és kockázatvállalási hajlandósága elsősorban a felső vezetéstől függ. A nagyvállalatok alapértelmezés szerint kockázati modellek, de a kockázatok minimalizálhatók, ha homokozókat, speciális zónákat hoznak létre az új megoldások kipróbálására.

A vállalati vállalkozási modell « Gazprom Neft» szakaszban fejlesztették ki. Először elindítottuk az „Ötletgyár” formátumot: az alkalmazottak megfogalmazták az ötleteket, egy speciális bizottság azonosította a legéletképesebbeket - majd megpróbálták megvalósítani. Azonban nem minden jó ötletet sikerült teljes mértékben megvalósítani, mert gyártási terveiket nem távolították el az alkalmazottaktól. Az újítások bevezetése további foglalkoztatást igényelt, az embereknek nem volt elég motivációjuk vagy idejük.

Ezután áttértünk a következő munkaformátumra - 3 havonta bármely alkalmazott javasolhat egy projektet egy pályára. A pályák során versenyeznek egymással, és ha a projekt jóváhagyást kap, akkor a szerző lesz a termék tulajdonosa. Kap egy kis pénzt, hogy kifejlesszen egy MVP -t, és teszteljen egy termékhipotézist üzleti környezetben, és megmutatja az eredményt a következő bemutatón. Ezután döntést hozunk a projekt fejlesztéséről. Fontos, hogy most a terméktulajdonos megszabaduljon rutinfeladataitól, ezáltal ösztönözzük vállalkozói képességeit.

Ezen kívül 2 évvel ezelőtt két körre osztottam az üzletet: Run and Change. Fuss, ahogy a neve is sugallja, - ez a vállalkozás jelenlegi streaming tevékenysége. A Change pedig egyfajta laboratórium, agilis klaszterünk, ahol a csapatok mikrovállalkozásokká válnak, saját P&L-vel (nyereség- és veszteségjelentés) létrehozva és fejlesztve termékeiket, vonzva harmadik féltől származó fejlesztőket. Természetesen a kilátások és a munkamódszerek is változnak.

Amikor elindítottuk a pályákat, elég gyorsan eltolódtak az ötletek,- az emberek ötleteket hoztak, hangversenyekkel léptek fel, de még nem voltak felelősek a vállalkozás eredményéért. Ennek eredményeként ötletek születtek az ötletek kedvéért, beláthatatlan eredményekkel. Rájöttünk, hogy a Run és a Change is ugyanazon entitás két oldala. Az innovációkat nem csak feltalálni kell, hanem el kell juttatni az ügyfélhez, az üzlet részévé kell tenni őket.

Korábban a kezdeményezések megjelenésének is örültünk, mert nem voltak ilyenek. Amikor volt elég ötlet, megtanítottuk belső vállalkozóinkat felelősségvállalásra, bevezettük a KPI -kat. Ha azt szeretné, hogy ötlete észrevegyen, készüljön fel bizonyos üzleti mutatók elérésére és legyen felelős értük. Most, ha egy alkalmazott ötletet javasol egy mobilalkalmazáshoz, bizonyos felelősségeket kell vállalnia: a letöltések számát, az eladások vagy tranzakciók számát. Ha három hónapon belül nem érik el a mutatókat, akkor egy speciális bizottság ülésén elemezzük, hogy milyen sikereket értünk el, és van -e értelme folytatni a munkát. Ha a mutatók sikertelenek, a projekt lezárul.

Benzinkutak.GO: 9 ezer - 4 millió liter eladás évente

2018. december. A Gazprom Neft benzinállomást indított.GO alkalmazás, amely lehetővé teszi az üzemanyag fizetését a Gazpromneft hálózat állomásain. Az alkalmazást 4 hónapig fejlesztették, kezdetben 100 moszkvai és szentpétervári benzinkút támogatta. A munka első hónapjában 9 ezer liter üzemanyagot rendeltek az S.GO benzinkutakon keresztül.

2019 december. Havonta 4 millió 200 liter üzemanyagot rendelnek az S.GO benzinkutakon keresztül. A megrendelések száma havonta 20-30%-kal nő, a mobilalkalmazás aktív közönsége több mint 300 ezer felhasználó. A tankolás online fizetése az oroszországi Gazpromneft hálózat egészében elérhető.

Az induló vállalkozásokról: ne pénzt keress, hanem léptéket

Megértésem szerint az oroszországi banki üzletág kevésbé versenyképes, mint az üzemanyagpiac. Egy rendkívül versenyképes piacon dolgozunk, ahol 4 nagyvállalat harcol ügyfeleiért. Ezért saját csapataink - a vállalaton belüli mikrovállalkozások - mellett ötleteket kell keresni a külvilágban, a vállalkozók világában és induló vállalkozások, beleértve a kapcsolódó területeket is. Számunkra a startupokkal való együttműködés képessége a hatékonyság és a versenyképesség kérdése.

Sok induló vállalkozást láttam mostanában, egyikük sem kész vállalkozónak lenni. Oroszországban kevés induló vállalkozásból nő üzlet, mert az induló vállalkozások még nem rendelkeznek a szükséges készségekkel: nem tudják, hogyan kell menedzselni egy projektet, kiszámítani a gazdaságot, nem ismerik a jogi bonyolultságokat. És úgy gondolom, hogy a nagyvállalatok egyik legfontosabb feladata, hogy segítse az induló vállalkozásokat ezen készségek elsajátításában, és fenntarthatóvá tegye üzleti tevékenységét.

Nem pénzért, hanem lépték miatt kell hozzánk jönni.Érzéseim szerint a startup fő problémája az, hogy legtöbbször nincs egységgazdaságuk. Van elképzelésük, a piaci kereslet megerősítést nyer, de nincs skála. Feladatunk, hogy skálát adjunk nekik, ezért idén áprilisban, a Kozmonautika napján elindítottuk az első szettet a StartupDrive -ban - gyorsító az induló vállalkozások számára. A kiválasztáson 200 vállalat vett részt, a döntőbe jutott öt orosz startup, akik a rakományszállítás, a taxi, az autómegosztás, az evakuálás és a szállításbiztosítás területén fejlesztettek. Terveink szerint hamarosan két vállalatot - a Cartaxit és a Rent -a -ride -t - integrálunk platformunkra.

StartupDrive 2.0: Nyissa meg a Set alkalmazást

A Gazprom Neft -től származó StartupDrive toborzást indított a második gyorsítási programhoz, amely induló vállalkozásoknak szól a logisztika, a teherszállítás, a vezetők online szolgáltatásai, az autómegosztás, a benzinkút -infrastruktúra és a kiskereskedelmi technológiák, valamint a szállítási piachoz kapcsolódó egyéb termékek területén.

A program kiválasztása nyitott, a potenciális résztvevők a www.startupdrive.ru hivatalos weboldalon keresztül jelentkezhetnek. A program nyílt toborzását a Disruptive.vc támogatja, és 2019. december 20 -án fejeződik be. A kiválasztási eredményeket 2020. január 24 -én teszik közzé. A három hónapos intenzív program 10 induló vállalkozást foglal magában.

Nem dolgozunk ötletekkel, ezért legalább egy MVP -t várunk a gyorsító résztvevőitől. Fontos számunkra, hogy az induló vállalkozás érett MVP -vel rendelkezzen, és hogy a felhasználók megerősítsék annak szükségességét. Vagyis bizonyított termékhipotézisekkel, érett MVP -vel és lehetőleg első ügyfelekkel kell rendelkezniük. Ebben a szakaszban megértjük, hogy segíthetünk egy startupnak a termék véglegesítésében, felhasználói bázis kiépítésében és üzleti tevékenységének fejlesztésében. Ha nincs termék, annak fejlesztése és a piacra lépés elősegítése hosszú folyamat.

Szívesen segítünk olyan induló vállalkozásoknak, amelyek képesek fejleszteni vállalkozásunkat és ökoszisztémáját. Az üzleti horizontális diverzifikációra törekszünk azzal, hogy ügyfeleinknek új kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtunk, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a töltőállomás -hálózathoz. A gyorsítási program megérti, mennyire érdekes a termék a felhasználók, ügyfeleink számára. Az első gyorsítási program befejezése után világossá vált, hogy a formátum sikeres volt a vállalat és az induló vállalkozások számára. Ezért ismétlem, célunk egy startup méretezése, nem pedig befektetés abba, bár nem zárom ki ezt a lehetőséget, ha egy adott startup üzleti modellje érdekel minket.

A gyorsítási program munkatársainkat is jó formában tartja, fejlesztve a belső vállalkozói készséget. Az emberek szélesebb körben kezdenek szemlélni a dolgokat, az ügyfelet és az ő igényeit, elkezdik látni az igények kielégítésének lehetőségeit.

3.

Hosszú távú partnerség, például kisebbségi részvényesként. A vállalat egy startupnak biztosít egy erőforrást: ügyfélkört vagy különleges feltételeket az együttműködéshez.

"Először is, ez a kiváló minőségű üzemanyag és az egységes szabványok az egységes szolgáltatásnyújtáshoz."

Alig egy év alatt a Gazpromneft márkanév alatt működő benzinkutak szó szerint az autósok körében legnépszerűbb töltőállomások soraiba törtek. Alexander Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója elmagyarázza, hogyan vonzza ez a márka az ügyfeleket.

Valamivel több mint egy éve elindították a töltőállomás-hálózatának nagyszabású átnevezési programját. Mi a célja?

Valójában az új márka létrehozásának összetett folyamata 2007 -ben kezdődött, és tavaly szeptemberben a projekt aktív szakaszba lépett - a márka bevezetésére a cég töltőállomásain. A tény az, hogy néhány évvel ezelőtt töltőállomásaink hálózata különböző formátumú vállalkozások halmaza volt, sőt különböző jelek alatt - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. A feladat az volt, hogy egyesítsék őket, egységes munka-, üzemanyag -minőségi és árképzési szabályok szerint hozzák őket. Egyszóval egyetlen töltőállomás -hálózat létrehozása globális márkanév alatt. Ezért az átnevezés keretében az állomásokat is korszerűsítik: a töltőkomplexek szabványos formátumait, a személyzeti munka modern szabványait és más alkatrészeket vezetnek be.

A jelentések szerint ez a projekt körülbelül 7 milliárd rubelbe került a vállalatnak. Hova megy a pénz?

Egy töltőállomás átnevezésének átlagos költsége körülbelül 8 millió rubel. Ez magában foglalja az állomás megjelenésének átalakítását, az üzlet felújítását, az üzemanyag -adagolók, biztonsági rendszerek javítását vagy cseréjét ... A magas értékesítési potenciállal rendelkező töltőállomáson általában teljes rekonstrukcióra kerül sor.

És milyen a töltőállomás -hálózata egészében?

A dinamika a következő: 2008. január 1 -jén 770 állomás működött, egy évvel később már 864 volt, 2010 elejére - 969, és ez év szeptemberére a töltőállomások száma már elérte 994. Ebből 819 Oroszország 20 régiójában található, további 175 pedig a FÁK -országokban működik: Fehéroroszország, Kirgizisztán, Tádzsikisztán, Kazahsztán. A cég kiskereskedelmi hálózata Szerbiában is képviselteti magát, igaz, NIS márkanév alatt. A következő öt évben azt tervezzük, hogy megduplázzuk az állomások számát. A hálózat fejlesztése a lefedettségi terület kiterjesztését célozza Oroszország egész európai részén, és elsősorban a fő szövetségi autópályák mentén, valamint bizonyos, az Urálon túli régiókban. A külföldi jelenlét is bővül.

Mik a szabványok a Gazpromneft töltőállomások megnyitására?

A követelmények a legmagasabbak - mind az elhelyezés minősége, mind az állomások formátuma tekintetében. Például leggyakrabban van egy kávézó és egy bolt, ahol egyébként számos egyéb termékünket kínáljuk. Különösen a legújabb G-család motor- és sebességváltóolajai széles választéka. Az autómosó és egyéb szolgáltatások jelenléte számos tényezőtől függ: terület, ezen szolgáltatások iránti kereslet, jövedelmezőség. Az a tény, hogy nagyon komoly és összetett üzletágban dolgozunk, ez nagy kockázatokkal jár, és hosszú megtérülést jelent. Egy töltőállomás építésébe történő beruházások átlagosan 50-60 millió rubelt tesznek ki áfa nélkül. A megtérülés pedig csak hét -nyolc év után érhető el, legalább évi 4000 tonna üzemanyag értékesítési volumennel. Alacsonyabb mutatók mellett a projekt valószínűleg veszteséges lesz.

Ki szállít üzemanyagot a töltőállomásokra? Hogyan ellenőrzik a minőségét?

A Gazprom Neft a társaság összes állomásának fő szállítója, kivéve a fehéroroszországi állomásokat. Az Oroszországban, Kazahsztánban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban megvalósított, harmadik féltől származó beszállítóktól történő beszerzések szórványosak, és általában csak akkor végezhetők, ha a vállalat finomítóiban ütemezett javítási munkálatok zajlanak. Fehéroroszországban beszállítónk a Belarusneft állami vállalat. Ami az üzemanyag minőségét illeti, van egy többszintű rendszer annak ellenőrzésére. Ezek a kőolajtermékek bejövő ellenőrzése, amikor egy tanúsított laboratóriumba kerülnek a tartályfarmra, és az elfogadás ellenőrzése minden üzemanyag -szállítókocsiban, amikor üzemanyagot szállítanak a benzinkútra, és havonta ellenőrzések minden benzinkútnál egy mobil laboratóriumban, valamint a egyedi mintákat egy hitelesített helyhez kötött laboratóriumban. Plusz kötelező havi minőségellenőrzés egy mobil laboratórium által az olajraktárakból kilépő üzemanyagkocsikban. Egyébként minden üzemanyag -szállító teherautónk nyomkövető rendszerrel van felszerelve, így lehetetlen bárhol is hagyni.

Mennyire komoly a verseny a kiskereskedelmi üzemanyagpiacon?

Szintje nagyon magas. Ítélje meg maga: Oroszországban ezer autóra 0,65 töltőállomás jut, míg Lengyelországban ez a szám 0,35, Franciaországban - 0,32, Németországban - 0,3. Csak az USA -ban, ahol a nagy olajcégek ezt a szegmenst önmaguk számára érdektelennek tartják, a töltőállomások telítettsége 0,67. Ugyanakkor egyértelmű tendencia figyelhető meg a kőolajtermékek kiskereskedelmi piacának konszolidációjában Oroszországban. Ha 2005 -ben a vertikálisan integrált olajtársaságok az eladások 37% -át ellenőrizték, akkor most már az árbevétel mintegy 50% -át teszik ki. Pozícióink különösen erősek Nyugat -Szibériában, Szverdlovszk régióban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban. Mi is aktívan fejlesztünk hálózatot Szentpéterváron, és azt tervezzük, hogy a moszkvai olaj- és gázipari társaság tulajdonában lévő töltőállomások átnevezése és rekonstrukciója után észrevehető részesedést szerezünk Moszkva és a moszkvai régió piacán.

Nehéz vállalkozást fejleszteni olyan régiókban, ahol a helyi cégek helyzete erős?

Az új benzinkutak építésének lehetősége szinte mindenhol erősen korlátozott. A független szereplők jelenléte azonban a régiókban a fejlődés lehetőségeit nyitja meg abszorpciójuk miatt. És nem félünk a versenytől a helyi márkákkal, hiszen meggyőződésünk, hogy egy nagy olajvállalat szövetségi márkája vonzóbb a fogyasztók számára. Ezt a statisztikák is megerősítik.

Véleménye szerint mi az állomások fő versenyelőnye?

Először is, ez a kiváló minőségű üzemanyag és az egységes szabványok az egységes szolgáltatásnyújtáshoz. Az emberek tudják, hogy miután betértek bármelyik Gazpromneft benzinkútra, garantáltan magas színvonalú szolgáltatást kapnak, és képzett és barátságos személyzet fogadja őket. Ezen kívül európai szintű infrastruktúrára támaszkodunk. Számos állomásunkon, üzletünkben és kávézónkban nyitva tartunk, további szolgáltatások is rendelkezésre állnak: gumiabroncs -felfújás, mosás, szerviz, gumiabroncs -szerelés. Végül fontos előny a megfizethető versenyképes árak biztosítása a benzinkutak számára, figyelembe véve a lakosság vásárlóerejét egy adott régióban.

Nehéz más márkák vásárlóit vonzani?

Nehéz csábítani a hűséges vevőt. Hazánkban azonban még egy töltőállomás -hálózat keretében sem minden üzemeltető biztosít tisztességes minőségű üzemanyagot és szolgáltatást. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy versenyelőnyeinkre számítsunk: a Gazpromneft kiemelt figyelmet fordít a szolgáltatások és termékek minőségére.

Milyen ügyfélprogramokat használ?

Az összes oroszországi Gazpromneft töltőállomás rendelkezik szövetségi bónuszprogrammal „Úton vagyunk”. Amikor benzinkútjainkon árut és szolgáltatást vásárol, résztvevője kedvezményben részesül, amelyet a kártyáján pontok formájában vesznek figyelembe. A felhalmozott bónuszokat a hálózatunk által nyújtott árukra és szolgáltatásokra lehet költeni. Oroszországban már több mint félmillió ilyen ember él. De ez csak az első lépés. A jövőben tervezzük ennek a programnak a fejlesztését és a kártyabirtokosok képességeinek bővítését társmárkázási projektek keretében. Az ügyfelek bónuszokat is kaphatnak és költhetnek, például szupermarketekben, benzinkutakon, szépségszalonokban, sportklubokban. Továbbra is folytatjuk a promóciókat azzal a lehetőséggel, hogy további ajándékokat és bónuszokat kapjunk. Például ebben az évben a „Mi úton vagyunk” program legaktívabb résztvevői a terepjárók és más értékes nyeremények tulajdonosai lettek.

Mi a jelenlegi helyzet a kiskereskedelmi motorüzemanyag -piacon?

Azt mondanám, hogy a helyzet nem könnyű. A piac megváltozott: tavaly év vége óta atipikusan viselkedett. Ebben az időszakban, amely mindig is a legjövedelmezőbb volt a kiskereskedelem számára - és ez az utolsó és az első negyedév -, idén az árrés tetőzött. Szó szerint. A kiskereskedelemben még az első, legnehezebb negyedévben sem volt veszteségünk. De hogy őszinte legyek, mi is kerestünk egy keveset. A jelenlegi helyzetet inkább mozgósítási oknak és egyfajta tesztnek tekintem. Ehhez megváltoztattuk az értékesítési üzlet megszervezésének modelljét, hogy bármilyen piaci körülmények között lehessen dolgozni.

Mi történt? Miért változott meg ennyire a piac?

A piac elsősorban a kőolajtermékek mennyisége miatt változik. Idén kevesebb termék van a piacon. Miért történt ez? Mert több tényező játszott egyszerre. Először is megkezdődött az adómanőver bevezetésének következő szakasza. Az orosz finomítókat többnyire korszerűsítették és növelték a finomítás mélységét. De még mindig vannak olyan gyárak az országban, ahol a fűtőolaj aránya az olajtermékek teljes mérlegében eléri a 40%-ot. Számukra egy új kör kritikussá vált - a feldolgozás veszteségessé vált. Elkezdték csökkenteni a termelést a hazai piacra. Az export - legyen az kőolaj vagy dízel - nyereségesebbé vált számukra.

Mindez annak a hátterében történt, hogy számos gyár ütemezett javításra és rekonstrukcióra távozott. De ha a piac készen áll a tervezett volumencsökkentésre - előzetesen tartalékokat hoztak létre, és intézkedéseket hoztak az elveszett erőforrások pótlására, akkor további forrásokat nem hoztak.

Kevesebb termék van a piacon. A nagykereskedelmi ár emelkedett. A kiskereskedelmi árrés összeomlott. Az üzemanyag jövedéki adójának emelése súlyosbította a helyzetet.

Szerinted meddig lesz?

Azt gondolom, hogy ez sokáig így lesz, vagy sem, nincs alapvető fontosságú. Elvileg a kiskereskedelem marginalitása alacsony. Ebből indulunk ki. Például mind az Egyesült Államokban, mind Európában a benzin kiskereskedelmi árrése hosszú ideig nem haladja meg a 6-8% -ot. Ez szokatlan. Oroszországban tavaly a benzin kiskereskedelmi árrése átlagosan évi 11% volt. Idén elmondhatjuk, hogy megközelítettük a nemzetközi színvonalat. De itt fontos megérteni, hogy a margin még nem jövedelem. Nagyjából ez a különbség a vételár és a végső fogyasztó felé történő eladási ár között. Ez fedezi a benzinkútnál felmerülő összes közvetlen és közvetett költséget. A legjobb esetben a kiskereskedelmi üzletág nyeresége 2–2,5%. Ez akkor van, ha az EBITDA árrésről beszélünk.

Természetes kérdés merül fel: vajon ez a 2% a forrásokból és erőfeszítésekből, amelyeket az olajvállalat saját kiskereskedelmi hálózatának fejlesztésére fordít? Végül is a kiskereskedelem nem a vertikálisan integrált olajcég fő tevékenysége.

Nem tesszük fel magunknak a kérdést. Érted, folyamatos a termelésünk. Ha nincs értékesítés, a termelés leáll. Saját kiskereskedelmi hálózatunk mindenekelőtt garantált értékesítési csatorna. Amerikában az olajcégek csak arra a következtetésre jutottak, hogy a 2% nem ok arra, hogy fenntartsák saját kiskereskedelmi hálózatukat. Ezért végül felhagytak saját kiskereskedelmükkel. De megengedhették maguknak. Mert garantálni tudják az állandó értékesítést hosszú, tízéves szerződésekkel az értékesítési helyek tulajdonosával.

Európában pedig más a helyzet. Szigorúbb a trösztellenes szabályozás. Például az Európai Unióban a kereskedők üzemanyag -ellátására vonatkozó kizárólagos szerződések időtartama öt évre korlátozódik, ha jól emlékszem. Ezért az állandó értékesítés garantálása érdekében az olajvállalatnak saját állomásokra van szüksége. Még akkor is, ha olyan nagy hipermarketek, mint a Carrefour és a Tesco beléptek az üzemanyagpiacra, és ténylegesen megfosztották őket a kiskereskedelmi szegmens jövedelmezőségétől. Ahhoz, hogy valahogy versenyezzenek, az olajvállalatoknak komolyan kell összpontosítaniuk saját kiskereskedelmi hálózataik hatékonyságára.

És Oroszországban szerinted melyik forgatókönyv a legvalószínűbb?

Nem vagyok kész beszélni az egész piacról. Mi magunk látjuk a megoldást abban, hogy megtaláljuk az egyensúlyt az állandó értékesítés garanciája és az ellátáshoz kapcsolódó költségek között. Feladatunk a maximális mennyiség értékesítése a legalacsonyabb költséggel. Ezt a feladatot több szinten oldják meg. Először is a szervezeti és vezetői döntések szintjén. Ekkor csökkennek a költségek, például az állomáskarbantartási funkciók kiszervezésével. És további forgalom és bevétel keletkezik egy nem üzemanyag -összetevő fejlesztése miatt - kávézó, üzlet stb. A következő szint finomabb. Egy partner erőforrást használunk a költségek kezelésére és további forgalom vonzására. A következő szint a digitális. Ez egyetlen technológiai platform létrehozása minden értékesítéshez. A szervezeti és vezetői döntések szinte teljes erőforrását használtuk fel. Most elkezdünk együttműködni a partnerekkel, és létrehozunk egy értékesítési platformot.

Mit ért partnerekkel való együttműködés alatt?

Mármint a partnerek bevonását saját állomásaink operatív irányításába. Az átszervezés után nem csak minden csatornán látunk jövedelmezőséget. Látjuk az egyes objektumok - vagyis minden egyes benzinkút - jövedelmezőségét. És az okok, amelyek miatt az egyik állomás magas jövedelmezőségű, a másik alacsony. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy minden állomáshoz kiszámítsuk az optimális munkamodellt, a helytől, a forgalomtól és a piactól függően. Ez finomhangolás. Van egy állomásgyűjtemény, amely a lehető leghatékonyabban működik saját irányításunk alatt. Vannak olyan állomások, amelyek hatékonyabbak lesznek, ha automatikus üzemmódba kapcsolják őket. És vannak olyan állomások, amelyekre az optimális megoldás az, ha átadják őket egy partner operatív vezetésének.

Ez a megközelítés a saját állomások halmazának kezelésére egy általánosan elfogadott világgyakorlat. Pontosan így jártak az európai olajcégek a maguk idejében. Például maga a BP állomásainak csak egyharmadát üzemelteti. A többi állomást partnerek üzemeltetik.

Pontosan hogyan tervezi a partnerek bevonását?

Három alapmodellt választottunk a partnerekkel való együttműködéshez. Az állomás a kereskedő vezetőségéhez kerül. Az állomás egy professzionális kiskereskedő kezelésébe kerül. Az állomás átkerül az egyéni vállalkozó operatív irányításába. Mindegyik modell saját árnyalatokkal rendelkezik. De az elv mindenki számára ugyanaz. A társaság kezeli a bevételi oldalt - az üzemanyag -ellátást, és a fogyóeszköz -partnert - a töltőállomás működését. Ugyanakkor a partner közvetlenül érdekelt mind a szivattyúzás növekedésében, mind a működési költségek csökkentésében. Mert attól függ a jövedelme. 2014 óta kísérleti projekteket hajtunk végre. Örülünk az eredménynek. Lássuk, mi lesz a skálázás hatása. Mindenesetre nem adjuk át az összes állomást a partnereknek. Csak azokat, amelyeket a partner jobban tud kezelni, mint mi - ilyen vagy olyan okból.

Fél -e attól, hogy a partnerek nem tudják biztosítani a vállalatnál elfogadott szolgáltatásminőségi szabványokat, sőt magát a terméket sem? Nem csoda, ha azt mondják - ha jól akarod csinálni, csináld magad ...

Fenntartjuk az üzemanyag és a szolgáltatás minőségellenőrzését. Még csak nem is tárgyalják. Minden partner köteles betartani belső működési szabványainkat.

Minden olyan állomást irányítunk, amelyek a Gazpromneft töltőállomás -hálózat márkája alatt működnek, ugyanúgy, egyetlen vállalati szabvány szerint. Függetlenül attól, hogy ki vezeti őket - mi vagy egy partner.

Felmerül még egy kérdés: a vállalatnak nagyon jól fejlett kompetenciája van „a kapcsolódó vállalkozások irányítása”, megvan a maga sikeres, nem üzemanyag-márkája. Miért van szüksége professzionális kiskereskedőre? Van itt ellentmondás vagy akár összeférhetetlenség?

Nincs ellentmondás. Két egymást kiegészítő történet van. Az iparban dolgozó professzionális kiskereskedőnek mindenesetre több lehetősége és kompetenciája van egy üzlet munkájának megszervezése szempontjából, mint egy olajtársaságnak. Minőségileg megváltoztathatja az állomás árukínálatát. Ez pedig további forgalom és az eladott termék további literje. Nem adjuk át az összes állomást a kiskereskedők vezetőségének. Csak azok, akiknek elhelyezkedése lehetővé teszi az áruház benzinkutává alakítását „kisbolt” formátummá bővített árukínálattal, amely többek között friss termékeket is tartalmaz. Mi magunk tehetjük meg. A kérdés az, hogy miért. A szakember jobban és olcsóbban teszi ezt. Ez az első dolog.

Vagyis úgy gondolja, hogy az üzemanyag-kiskereskedelem jövője a vállalkozás nem üzemanyag-összetevőjének fejlesztésében rejlik?

A nem üzemanyaggal foglalkozó üzlet magánügy. A kulcs történet máshol van. Beszélgetésünket azzal kezdtük, hogy az üzemanyag-kiskereskedelem alacsony árrésű üzlet. Nyereségessége közvetlenül attól függ, hogy a vállalat mennyire hatékonyan kezeli a költségeket. Ezért a jövő - nyilvánvaló - olyan megoldást jelent, amely többszörösen csökkenti a költségeket. És hiszem, hogy létezik ilyen megoldás - ez egy értékesítési platform. Van egy gyártónk - egy olajipari vállalat. Van egy termék. Van egy fogyasztó. Van egy töltési pont. Vannak partnerek és más érdekelt felek. A platform, amelyről beszélek, egy digitális platform, ahol a piaci szereplők bármelyike ​​azonnal megkapja a szükséges megoldást. A fogyasztó bizonyos feltételek mellett megkapja a terméket. Partner - szerződés az állomáskezelésre. Harmadik féltől származó benzinkút - szerződés az üzemanyag szállítására. Stb. És az olajcég - a platform tulajdonosa - megkapja az értékesítést. Ugyanakkor a mennyiségek többszörösére nőnek - a tranzakciók gyorsasága és száma miatt. És a költségek minimálisak.

Rendelkezünk az értékesítési platform üzleti összetevőjének összes fő összetevőjével. Valójában ezek mind a mi vállalkozásaink - nemcsak kiskereskedelem, hanem kis nagykereskedelem, vállalati értékesítés, szállítás, tárolás, átrakás és minőség -ellenőrzés is. A technológiai összetevővel nehezebb - elvégre az automatizálásnak és a digitális technológiák behatolásának nagyon magasnak kell lennie. De ezen már dolgozunk.

Szóval ennyi. Amint az üzleti és technológiai összetevőket egyetlen ökoszisztémába egyesítjük, és a külső kontúrról hozzáférést biztosítunk hozzá, létrehozunk egy értékesítési platformot. Miután létrehoztuk, megváltoztatjuk a piac tájképét. Erről meg vagyok győződve. Mert ez egy teljesen más szintű költségkontroll. Most elérhetetlen.

Interjú Alexander Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatójával

Hogyan fejlődik a Gazpromneft töltőhálózat az orosz piacon?

Túlzás nélkül azt mondom, hogy társaságunk jelenleg Oroszország egyik leghatékonyabb és legfejlettebb értékesítési hálózatát üzemelteti. 2012 -ben a Gazprom Neft lett a legnagyobb kőolajtermék -szállító a hazai piacon, 21,6%-os részesedéssel. A vállalat munkájának egyik kulcsfontosságú területe a Gazpromneft töltőállomások kiskereskedelmi hálózatának fejlesztése, amely 1,3 ezer oroszországi és a FÁK állomást foglal magában.

A közelmúltban a globális információs és kutatócég, a Nielsen több ezer autós felmérését végezte el tucatnyi orosz városban. A válaszadók negyede válaszol a „Mi a kedvenc benzinkútja?” Kérdésre, Gazpromneft néven, és ez a legmagasabb eredmény az összes hálózat között. A fogyasztók bizalmát a márka iránt is bizonyítja, hogy hány ügyfél vesz részt a "Mi úton vagyunk" bónuszprogramban - már 3,3 millióan vannak.

A hálózatfejlesztés sikerét nem csak a különböző vizsgálatok eredményei bizonyítják, hanem a töltőállomás -hálózat értékesítésének jelentős növekedése is, amely az elmúlt évben Oroszországban 34% -ot tett ki, és elérte a 6,6 millió tonnát. a mutatók is növekedtek. A benzin értékesítése elérte a 4 millió tonnát, a gázolajé pedig a 2,4 millió tonnát, vagyis 26% -kal, illetve 51% -kal nőtt.

Ennek eredményeként 2012 végére majdnem elértük a 2020 -ra vonatkozó stratégiai célokat, és szembesültünk a stratégia felülvizsgálatának kérdésével. Korábban üzleti tevékenységünk kiterjesztésére és a Gazpromneft töltőállomás -hálózat erős márkájának kiépítésére koncentráltunk. Ez a szakasz már lejárt. Az új stratégia az egyes töltőállomások és a hálózat egészének hatékonyságának növelésén alapul. Új ambiciózus célok elérése érdekében kidolgoztak egy projektet a vállalat értékesítési üzletágának átszervezésére.

Meséljen részletesebben az átszervezési projektről és céljairól ...

Az átszervezés már megkezdődött, és magában foglalja a nagy- és kiskereskedelmi üzletág szétválasztását. A területi alapon bejegyzett értékesítési vállalkozások helyett nyolc leányvállalat jelent meg. Mindegyikük nem a régióért, hanem az üzlet típusáért felelős: nagy- vagy kiskereskedelmi értékesítés, minőség -ellenőrzés, szállítás, üzemanyag -tárolás, vállalati ügyfelek kiszolgálása.

Az átszervezés fő célja az értékesítés és a vállalatirányítás hatékonyságának javítása. Ezt a hatást az értékesítési struktúra egyszerűsítésével és megszilárdításával kívánjuk elérni. Ezenkívül az egyes típusú vállalkozások pénzügyi eredményeit és teljesítményét könnyebb nyomon követni. A nagy- és kiskereskedelem szétválasztása is összhangban van az FAS kezdeményezéseivel, és a Gazprom Neft az első olajtársaság, amely ilyen átszervezést hajt végre. Ennek eredményeként azt tervezzük, hogy még jobb eredményeket érünk el mind a Gazpromneft töltőállomás -hálózatban, mind a nagykereskedelmi üzletágban.

Hogyan fogják kialakítani az új struktúrát?

A nagykereskedelmi értékesítések kezeléséhez a Gazprom Neft regisztrálta a Gazpromneft-Regional Sales-t Szentpéterváron. Ennek a vállalatnak négy klaszterága van: Moszkvában, Uralban Tyumenben, Nyugat -Szibériában Omszkban és Kelet -Szibériában Kemerovóban. A Gazpromneft-Regional Sales kőolajtermékek kiskereskedelmi kisvásárlói értékesítésével és regionális logisztikával foglalkozik. A központi nagykereskedelmi klaszter pilóta lett, és 2013 áprilisában kezdte meg működését. Az uráli és a szibériai klaszter 2013. június 1 -jén kezdte meg működését.

A kiskereskedelmi értékesítés átszervezése 2013 júniusában kezdődött, amikor az olajtermék -beszállító vállalkozásokat három klaszterbe egyesítették: a központi Szentpéterváron, az Urálban Jekatyerinburgban és a szibériai Novoszibirszkben. Így a kiskereskedelmi értékesítést az egész országban, és így a Gazpromneft töltőállomás-hálózatot is csak 3 vállalkozás fogja irányítani: a Gazpromneft-North-West, a Gazpromneft-Ural és a Gazpromneft-Novosibirsk. A Gazpromneft töltőállomás -hálózat ügyfelei számára az átszervezés észrevétlen marad - csak a vállalkozás neve változik a pénztárgépen.

Az állomás átnevezése befejeződött?

Szinte az összes töltőállomást már egyetlen kiskereskedelmi márka, a Gazpromneft alá hozták. Oroszországban 2009 -től 2012 -ig összesen 95 -öt építettünk, 255 -öt rekonstruáltunk és 462 töltőállomást újragondoltunk. Ebben az évben folytatjuk a fővárosban megszerzett, korábban MTK, Mosnefteprodukt, Korimos márkanév alatt működő hálózatok rekonstrukcióját, és azt tervezzük, hogy 2015 végéig befejezzük. Összesen 68 töltőállomást rekonstruálunk, amely 33 automatikusan üzemelni kezd, azaz a személyzet állandó jelenléte nélkül ...

Fontos, hogy az ügy ne csak a jel megváltoztatására korlátozódjon. Minden új Gazpromneft töltőállomás modern technológiai berendezésekkel van felszerelve, hogy magas szintű környezeti és ipari biztonságot biztosítson. Az állomásokon figyelemmel kísérjük a levegő minőségét és a talajviszonyokat. Fel vannak szerelve automatikus tűzjelző és tűzoltó rendszerekkel, viharcsatorna-tisztító berendezésekkel, gőzvisszanyerő rendszerekkel, duplafalú tartályokkal, amelyek megakadályozzák az olajtermékek talajba jutását.

Hogyan fejlődik a töltőhálózat a FÁK -országokban?

Töltőállomásaink Tádzsikisztánban, Ukrajnában, Kirgizisztánban, Kazahsztánban és Fehéroroszországban működnek. Minden piac más. Például Kirgizisztánban befejeződött a hálózat kialakítása (116 állomást üzemeltetnek a Gazpromneft márkanév alatt), és a lehetőségekhez mérten a szolgáltatás színvonalának és a szolgáltatások minőségének javítására összpontosítottunk. A hálózat aktívan fejlődik Kazahsztánban. 41 állomást vásároltak és építettek ebben az országban. Tádzsikisztánban 25 töltőállomás van, Fehéroroszországban - 40. Ezekben az országokban a töltőállomások száma is növekedni fog.

Tavaly franchise konstrukcióval léptünk be az ukrán kőolajtermékek kiskereskedelmi piacára. Jelenleg a Gazpromneft márkanév alatt négy benzinkút működik a Kijev-Odessza autópályán, amelyek megfelelnek hálózatunk egységes szabványainak és követelményeinek. Szakembereink rendszeresen ellenőrzik az üzemanyag minőségét és a szolgáltatás színvonalát a Gazpromneft ukrán benzinkútjain. Ugyanakkor megvizsgáljuk annak lehetőségét, hogy ebben az országban saját értékesítési társaságot és benzinkutak hálózatát hozzuk létre.

Egyébként, ha a hálózat fejlesztéséről beszélünk, szeretném tudni, hogy mennyire sikeres a kapcsolódó termékek piacra dobása?

Általánosságban elmondható, hogy az áruk saját védjegye alatt történő kiadása és benzinkutakon történő értékesítése az egyik fontos trend a kapcsolódó üzlet fejlődésében. Az ilyen termékek a kiskereskedelmi márkák népszerűsítésének eszközévé válnak. Ugyanakkor a vállalat szigorúan ellenőrizheti azok minőségét, biztosíthatja az üzletek állandó elérhetőségét és az optimális kiskereskedelmi árakat.

A Gazprom Neft két saját védjegye - a Gazpromneft Benzinkúthálózat és a G -Drive prémium üzemanyag -márka - alatt állít elő árukat. Ugyanakkor szeretném hangsúlyozni, hogy a Gazprom Neft olyan stratégiát dolgozott ki, amely szerint a kapcsolódó termékek benzinkutakon történő értékesítése nemcsak vonzóbbá teszi a töltőállomások hálózatát az ügyfelek számára, hanem hatékony kiskereskedelmi üzletággá is válik. 2020-ra a nem tüzelőanyag-áruk és -szolgáltatások értékesítésének részarányának többszörösére kell növekednie, és a kapcsolódó üzleti tevékenységből származó bevételnek fedeznie kell a kiskereskedelmi működési költségek jelentős részét. Ennek a stratégiának alapjai vannak: 2011 -ben az oroszországi Gazpromneft töltőállomásokon a kapcsolódó áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel 65%-kal, 2012 -ben - további 49%-kal nőtt.

Mennyire sikeres a márkás üzemanyagok népszerűsítése?

Ma a prémium G-Drive 95 benzin egész Oroszországban kapható. Azokban a benzinkutakban, ahol értékesítik, 30%-os részesedése van a 95. benzin értékesítésében. Az üzemanyag népszerűsítésének magas eredményei lehetővé tették számunkra, hogy a G-Drive-ot 98-as oktánszámmal forgalmazzuk. Eladásai 2013 márciusában kezdődtek Jekatyerinburgban és Szverdlovszk régióban. A G-Drive prémium üzemanyag védjegye idén is megkapta az Év Márkája / EFFIE.2012 díjat, amelyet a legsikeresebb projektek kapnak a márkák létrehozása és népszerűsítése terén a termékkategóriákban. A G-Drive üzemanyag népszerűsítésének másik fontos állomása volt a stratégiai partnerségi megállapodás megkötése a Nissannal. Ez fontos döntés volt számunkra, amelynek eredményeként a Gazprom Neft lett a Nissan járművek első tankolásához a G-Drive üzemanyag kizárólagos szállítója. Alig egy év múlva mintegy 50 ezer új generációs autót tankolunk, amelyeket a szentpétervári üzemben gyártanak, és a gáztartály kinyitása után a tulajdonos azonnal látni fogja a „Nissan javasolja a G-Drive üzemanyagot” matricát.

Mekkora a gázmotor -üzemanyagok értékesítésének volumene 2012 -ben? És hány benzinkút van jelenleg a cégnél?

Cseppfolyós kőolajgáz (LPG) - több mint 93 ezer tonna, és sűrített földgáz (CNG) - körülbelül 8 ezer tonna. Most Oroszországban az LPG és a CNG fogyasztásának aránya a motor üzemanyagok szerkezetében viszonylag kicsi, és nem haladja meg 4%.

A jövőben 2020 -ig az LPG fogyasztása nagyjából ugyanolyan ütemben nőhet, mint a folyékony motor -üzemanyag fogyasztása. Ami a CNG -t illeti, fogyasztásának fő potenciálja a nagyvárosi területeken összpontosul, különösen Moszkvában és Szentpéterváron. A CNG fogyasztása 2020 -ig a jelenlegi szinthez képest tízszeresére, azaz évente mintegy 4 milliárd m3 -re nőhet.

Az LPG-t a Gazpromneft töltőállomás-hálózaton keresztül értékesítik Moszkvában, Tverben, Nyizsnyij Novgorodban, Omszkban, Szverdlovszkban, Kemerovóban, Novoszibirszkben, a Tyumen régió déli részén, az északnyugati régióban és a Krasznodar területén. 89 állomásunkon tankolhat gázt autójához. 85 állomás értékesít LPG -t és 4 - CNG. Tervezzük üzembe helyezni a több üzemanyaggal üzemelő töltőállomásokat (MAZK) - benzin, dízel és gázmotor üzemanyaggal. Az első ilyen MAZK Gazpromneft 2012 végén nyílt meg Szentpéterváron. További MAZK -ok nyílnak a közép- és északnyugati régiókban, többek között az M1 és M10 szövetségi autópályák mentén.

Keresés a " krylov gazprom olaj". Eredmények: gazprom - 2424, szárny - 138, olaj - 2239.

eredmények 1 -től 4 -ig tól től 4 .

Keresési eredmények:

1. Hogyan kezdődött a szentpétervári olajüzletág. ... akivel ma Vlagyimir Kumarint (Barsukov) vádolják, és Sándorral Krylov- a regionális értékesítési osztály jelenlegi vezetője " Gazprom olaj". Sándor Krylov a Novaja Gazeta megkeresésére válaszolva megerősítette, hogy ő a Petrobuild társaság alapítója, „ingatlankezelési projektekben vesz részt”, és ismeri Dmitrij Skigint és Szergej Vasziljevet - „közös projekteket hajtottak végre a Petrobuild keretrendszer. Krylov azt is kifejtette, hogy a "Petrobuild" tevékenysége ", mint bárki más ...
Időpont: 2011. 04. 15. Olaj a hét dombon. Iván Krylov, Hattyú, rák és csuka ”A problémák összegabalyodása a moszkvai finomító körül nem meglepő. Ez egy nagyon vonzó eszköz. Az üzem biztosítja az üzemanyag -ellátás 55% -át a moszkvai régióban. Moszkva pedig a legnagyobb üzemanyagpiac: itt van a legtöbb személygépkocsi, a legnagyobb fizetőképességű kereslet, az ország három legnagyobb repülőtere (a repülőgép -kerozint a finomítók is előállítják). Nos, általában az üzem a hetedik legnagyobb az országban, évente 10 millió tonna olajterméket állít elő. Ez sok. BP, Tatneft benzinkutak, Gazprom olaj", MTK ...
Dátum: 2007.09.12. 3. Szerződések az előadó számára. Például sok évvel ezelőtt kis szállításokkal kezdtük a vállalatoknak ” Gazprom", És 2008 -ban nyertünk egy pályázatot a lánc újjáalakulására" Gazprom olaj", Benzinkutat építünk. ***
... pr., 22-24, nab. Fontanka folyó, 46, a sávban. Krylova, 3, és más címeken Szentpétervár központi kerületeiben. Szakterület megváltoztatása és sikeres partnerség kialakítása Petrostroy és Gazprom"Időben egybeesik Vjacseszlav Makarov szónokká választásával ...
Dátum: 2014. 10. 27. 4. Miről fog szólni a "Nemzeti jelentés". Ha a fejlett országokat vesszük, akkor mondjuk a termelést olajés a természeti erőforrásokat általában nem figyelik meg különösebben.
dollár, amely 2004 -ben fizetendő, valamint azoknak a vállalatoknak az adósságai, amelyekre az állam igényelhető (ALROSA, Gazprom, Jukosz stb.).
Időpont: 2004.05.04