Инструменты и методы реинжиниринга. Использование информационных технологий в реинжиниринге

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации на потребности так называемых "клиентов бизнес-процессов", то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:

Отвечать требованиям формализации процессов;
Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: "обратного" и "прямого" инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо". Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга
Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются "обратным" бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов "как есть", так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс "ломается" и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей, ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в "бумажном" виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании - на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план - это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.

Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;
Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;
Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

Участие первых лиц;
Разъяснительная и обучающая работа;
Выделение необходимых ресурсов;
Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;
Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;
Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ, РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

"Огромная ошибка - делать выводы,
не имея необходимой информации" .
А. Конан Дойл

"Время, потраченное на разведку,
не следует считать проведенным зря" .
Сан Тзу, 4 в. до н.э.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого "клиента бизнес-процесса".

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю, то "на входе" в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а "на выходе" результатом деятельности станет доставка товаров потребителю. Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями, как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на "процессное" понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются в виде схемы, в которой стрелками " на вход" обозначаются необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками "на выход" - продукт данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

Идентификация бизнес-процессов компании
Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименования, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин "производство" подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

"Разработка продукта" - от выработки концепции до создания образца;

"Продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

"Выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;

"Обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.

Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.
Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

Первый из них - факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?
Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на стратегию развития компании?

Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей клиентов?
Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без реинжиниринга?
Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы, тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

в чем он собственно состоит;
насколько хорошо (плохо) он функционирует;
какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за деятельностью клиентов.
Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том, чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется, а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы "что?" и "зачем?" команда может начинать реинжиниринг бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны:

Например, распространенный для многих компаний симптом - переделки и повторные работы связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана - переделка документа или отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе. Проблемы "улавливаются" не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.
Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.
Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов , является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга - это осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса . В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга;
Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый "владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А ОСМЫСЛЕННО.
СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: "И как же вы будете есть слона?"
Ответ: "Да по кусочкам:.."
Из американского водевиля

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

Устранение излишних или длинных потоков

Устранение разрывов в бизнес-процессах

Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком

Создание множества версий сложных процессов

особым ситуациям

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

Объединение нескольких работ в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

Упрощение работ

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:

Прием потенциального клиента;
Переговоры с клиентом;
Заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные бизнес-процессы.

Изменение способа связи операций:

Переход от последовательного процесса к параллельному;
Переход от параллельного процесса к последовательному;
Переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот.

Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса.
В рамках последовательно связанных операций:

Выполнение операций в иной последовательности;
Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
Введение очередности.

В рамках параллельных процессов:

Изменение уровня запараллеливания;
Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая команда пытается переложить ответственность за перепроектирование бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных бизнес-процессов ваша команда будет делать "вручную", а далее можно использовать специализированные программы для детализации и большей глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ КОМАНДЫ.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса , подразумевая постоянное улучшение процессов.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга - в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный - должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный - если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы - это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель - клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга - главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:

резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
работа не только на настоящие, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;
реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.
Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях - «будущий образ фирмы» и «модель фирмы» .

Модель - это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана - в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.
Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.
Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
1. перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
2. формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
3. создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;
4. производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

Результатом оптимизации бизнес-процессов являются такие изменения в структуре деятельности компании, которые направлены на повышение эффективности существующих бизнес-процессов. Когда необходима оптимизация? В первую очередь, оптимизация представляет из себя сравнительно небольшие изменения, нацеленные на улучшение бизнес-процессов. То есть, оптимизация, как средство улучшения бизнес-процессов необходима именно в том случае, когда нет необходимости в коренных изменениях. Когда же такая необходимость возникает, то, как правило, применяется способ, именуемый как реинжиниринг бизнес-процессов. Он заключается в перестройке ключевых процессов предприятия. В списке основных целей реинжиниринга находятся снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени на их проведение и количества сотрудников, которые в них участвуют. Как правило, при применении данного метода меняются задачи подразделений и организационная структура компании.

Дж. Чампи и М. Хаммер являются авторами самого термина «реинжиниринг», и определили они его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темы». Таким образом, реинжиниринг – это кардинальное изменение, нацеленное на повышение эффективности бизнес-процессов в несколько раз.

Проблема выбора метода оптимизации бизнес-процессов решается исследованием показателей предприятия. Точнее говоря, необходимо проведение их анализа, чтобы понять, насколько велико различие реальных показателей и запланированных.

Стоит понимать, что важен осознанный выбор бизнес-процессов, нуждающихся в реинжиниринге. Изменение второстепенных процессов может не привести к весомым изменениям, но даже самые небольшие изменения ключевых процессов могут обернуться серьезным повышением эффективности.

Так, логично привести критерии определения бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Ими могут являться:

Стратегическая важность процесса для предприятия
Финансовая значимость процесса для предприятия
Значимость процесса в рамках системы управления предприятием
Периодичность выполнения процесса

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей, к решению которой необходимо подходить с большой ответственностью. Одним из основных факторов для проведения успешного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов является наличие конкретной методологической основы. Опыт ведущих консалтинговых компаний мира позволил разработать немалое число методологий проведения реинжиниринга.

В целях проведения реинжиниринга, уже достаточно давно используются CASE-технологии. Множество консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу именно опираясь на CASE-технологии разработки информационных систем.

Как уже было определено ранее, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темы. В данном случае необходимо рассматривать компанию как объект, который может быть построен, спроектирован или перепроектирован в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг не единственная методика проведения изменений в системе управления компанией. Данный метод обладает своими преимуществами и недостатками.

Преобразования бизнес-процессов делятся на эволюционный и революционный типы. Эволюционный тип является реструктуризацией, революционный – реинжинирингом. Данные методы имеют разную степень воздействия на организационную структуру. Эволюционный реинжиниринг подразумевает оптимизацию внутренней интеграции различных бизнес процессов, при этом отсутствует внесение существенных изменений в функционирование организации. Революционный реинжиниринг, напротив, заключается в перепроектировке всех бизнес-процессов и это приводит к полной переориентации фирмы на новый вид бизнеса.

Почему необходимость проведения реинжиниринга вообще возникает? Это обусловлено спецификой современного рынка. К примеру, производимая продукция сменила ориентацию на удовлетворение различных групп и потребителей с ориентации на массового потребителя, или происходит расширение, когда товары перестали быть «локальными». Так же к этому можно отнести рост значения роли информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Для проведения реинжиниринга является важным найти ответы на такие вопросы:

Почему компания делает именно то, что она делает?
Почему компания применяет именно такие способы для достижения поставленных целей?
К чему стремится компания, т.е. какой в результате компании необходимо стать?

Как было ранее замечено, присутствует наличие процессов, в отличие от традиционного вида деятельности компании. Ведь при наличии в компании иерархической структуры крайне тяжело провести оценку эффективности проведенных изменений, а при ориентации на процессы имеются легко оцениваемые характеристики, такие как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Также очень значимым фактором качественного реинжиниринга является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Применение информационных технологий может отражаться как в принципиальных изменениях деятельности работников, так и в полной замене существующих бизнес-процессов.

В целом говоря, само возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов получило свое начало, благодаря тем современным достижениям информационных технологий, которые отвечают за связь участников бизнес-процессов в единой технологической цепочке быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации.

Несомненно, является необходимым понимать, как происходит процесс реинжиниринга. Ниже приведена схема (рисунок 1), отражающая поэтапное проведение реинжиниринга.

Как видно на представленной схеме, начальными этапами являются определение имеющихся проблем и идентификация процессов.

Обратный инжиниринг подразумевает исследование существующих бизнес-процессов. На данной стадии происходит построение принципиальных схем бизнес-процессов, которые необходимы для того, чтобы понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Прямой инжиниринг подразумевает построение новых бизнес-процессов. Заключается он в моделировании новых бизнес-процессов. В таком случае происходит построение нескольких моделей бизнес-процессов.

Идеальная модель – то, что может быть достигнуто в перспективу, и то, к чему необходимо стремиться.
Реальная модель – модель, которая может быть достигнута в приемлемое время с учетом имеющихся ресурсов.

Реальная модель должна быть построена таким образом, чтобы в перспективе имелась возможность перехода к идеальной модели.

После того, как основные направления реорганизации бизнес-процессов были определены, происходит разработка обеспечивающих подсистем, которые отвечают за поддержку функционирования новой системы организации бизнеса.

Рисунок 1. Этапы проведения реинжиниринга

Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

Как было замечено ранее, развитие информационных технологий и определенные достижения в этой сфере способствовали возникновению технологии реинжиниринга. На данный момент, проведение реинжиниринга невозможно представить без использования определенных инструментальных средств. Их можно разделить на:

Системы моделирования БП

Системы имитации БП

Системы управления и анализа БП

Системы реализации БП

К системам моделирования БП можно отнести такие продукты, как ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Каждый программный продукт, как правило, имеет свой набор нотаций, которые подробно описываются в руководствах пользователя.

Системы имитации, или же, имитационного моделирования, являются серьезным инструментом при проведении реинжиниринга. Данный метод предполагает имитирование выполнения процесса в режиме ускоренного времени. Данный метод позволяет прогнозировать результаты, что является обоснованием его применения при проектировании нового бизнеса.

BPM системы выполняют такие функции, как мониторинг, моделирование и исполнение бизнес процессов. Они позволяют выявлять слабые места и усовершенствовать бизнес-процессы.

ERP системы предоставляют возможность получения необходимой информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений. В общем говоря, ERP системы служат базой для выстраивания и автоматизации основных бизнес-процессов компании, интегрированного планирования и учета деятельности.

Переход на ERP обусловливается необходимостью совершенствования бизнес-процессов организации. Это способствует повышению эффективности бизнес-процессов, прозрачности и качества информации, простоты использования, а также предоставляет возможность интеграции с другими информационными системами.

Так или иначе, все еще существует проблема недостаточной проработки вопросов данного подхода к управлению. Но очевиден прогресс, на фоне постоянно развивающегося программного обеспечения и нотаций для описания бизнес-процессов. Применение информационных технологий стало ключевым фактором при использовании реинжиниринга, и доступно множество инструментальных средств для достижения наиболее эффективного результата. Большое количество информационных систем сопровождает реинжиниринг на каждом из этапов. И, несмотря на то, что применение реинжиниринга все еще является серьезной мерой, достаточно долгим и трудоемким процессом, то обилие информационных технологий позволяет четко определить необходимые меры в зависимости от поставленных целей и задач, которых необходимо добиться.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997 Количество просмотров публикации: Please wait

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.

Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда

Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

точное описание основных целей;
тщательная разработка бюджета;
идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 5. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 9. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ES I A (erase , simplify , integrate , automate ), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
25% сотрудников чего-то ждут;
30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
Где надо удовлетворять эти потребности?
Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
Как должен выглядеть идеальный процесс?
Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин "реинжиниринг" ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: "фундаментальный", "радикальный", "резкий (скачкообразный)" и "процесс" (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это таким способом?

Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	"Чистая доска"
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий – на уровне функций (функциональный подход)	Широкий – межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете – выживаемости предприятия.

Ключевое слово "процесс", как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия "реинжиниринг".

Бизнес-процесс – это множество "внутренних шагов" предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс – это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса – создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг – это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

Встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми "прорывными" решениями;

Распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

Использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25–50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов – отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности рабочих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по "тематическому" принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 $ составили 100 $. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга – осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей "компания – заказчик". Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться "давлению" старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,– менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. "тигры" – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. "ослы" – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3. "акулы" – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результата. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов – наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг – это именно "переделывание" компании.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес- процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга "сверху вниз" (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10–20%. Выбор более легкого пути – усовершенствования – оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга – не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций – затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение "нельзя приготовить омлет, не разбив яиц" весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие – это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение – первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг – это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга – это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России – и финансово – промышленных групп, и собственных монополий.

Литература

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес – процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2009.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. – 2008. – №1.c 32

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. – 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б. М.: Инфра-М, 2007. – 212 с.

6. Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. – 341 с.

7. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

9. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

10. Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. – М.: Маркетинг, 2007. – 576 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

12. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

13. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

14. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ – Плюс, 2010. – 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – 3-е изд., перераб., доп. – М.: Дело и сервис, 2008. – 304 с.

16. Елиферов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

17. Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. – 324 с.

18. Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

19. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

20. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.

21. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

22. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

23. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес – процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2008.- 311 с.

24. Селиванов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

25. Селиверстов В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/ Селиверстов В. А. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

26. Тальянов Г. Н.Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес – процессов/ Тальянов Г. Н. М.: Финансы и статистика. 2010. – 341 с.

27. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007

28. Тихонов С. Н.Тестирование бизнес-процессов/ Тихонов С. Н. М.:Элит, 2009.- 256 с.

29. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009.- c. 24

30. Урков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. – Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2009, c. 14

31. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. – 2010. – №1. – С. 26-31.

32. Уткин П. В.Реформирование производственно – экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология/ Уткин П. В. Ростов н/Д.: РГЭУ "РИНХ", 2008. – 341с.

33. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А – М.: ЭКМОС, 2008.

34. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

35. Фильнер Б. З.Теория организации/ Фильнер Б. З.М.: ИНФРА – М, 2009. – 341с.

36. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. – СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

37. Цоглева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Цоглева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

Сайт про анализы. Как лучше контролировать свое здоровье

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Особенности проекта реинжиниринга

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

СХОЖИЕ СТАТЬИ