Статья опубликована во втором выпуске под названием «Особенности управления изменениями в России «.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.

На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.

Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).

1. Уверенно принять обоснованное решение.

Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.

2. Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.

Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии

Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.

4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов

Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников

Создание условий для решения нестандартных задач.

6. Транслировать заинтересованность в достижении цели

Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.

7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей

Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.

8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.

Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.

Первое, что иногда бросается сразу в глаза — руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная — это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» — если и не изменится организация, то «согреется».

Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные «копают» в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что «этот ваш вижин — есть полный иллюжин».

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно.

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» — нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их — значит нащупать эту самую реализуемость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные — это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов — это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.

Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей — одна из важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.

Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.

Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах

Управление изменениями — это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.

Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение — если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.

Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).

Случается, реформаторам приходится исполнять роль «плохого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу «царь хороший, а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.

Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.

Ошибка 4. Топтание на одном месте.

Согласно народной мудрости, самое сложное — начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать — это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.

Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.

Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.

В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.

Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются.

Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность — решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.

Чем «взрослее» организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.

У организаций существует опыт — руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.

Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация — сотрудники стараются сохранить «мирок», жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.

Скорее, лучше просто «потревожить» только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.

Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта — это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ — «выбить» из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂

Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованности руководством.

Привычный образ работы для организации — это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.

В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.

При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость «заниматься» изменениями.

Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации.

Одна из причин, по которой люди работают «на дядю» — это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации — это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.

Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.

И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.

В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том — хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.

Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.

Общение с линейными руководителями, выходы «в люди» позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.

Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состояния организации.

Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.

Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в «теории разбитых окон»:» преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.

Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.

Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей — это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).

Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и «выжимают из сотрудников» результаты в срок — для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами — это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно «разбить пару стекол».

Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам — это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным — поразмыслить над причинами успехов и неудач.

Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!

Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями - это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ.

Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды .

Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.

Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.

Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом - это уже отчасти лечение застойных явлений.

В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации - пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.

Центральный вопрос организационных преобразований - кто их будет проводить. Конечно, в идеале - это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании - большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно - будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития , человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.

Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом - важно уметь разглядеть их.

1. на организационном уровне - системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.
2. на коллективном - сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
3. на индивидуальном - выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО.

Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.

Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться ви дение компании.

Ви дение развития компании - это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать ви дение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:

1. история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;
2. рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;
3. целевые клиенты, продукты, экономика компании;
4. внутренние ресурсы компании - возможности и ограничения;
5. тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;

Ви дение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, ви дение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это ви дение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент - прежде чем ви дение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших ви дение в процессе его реализации.

Ви дение - это поле заряженной информации, энергия, которая:

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;
• вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;
• подвигает людей к действию;

Создать новое ви дение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.

Однако, ви дение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.

Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.

Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное ви дение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.

Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.

На этом этапе важно не только сформулировать ви дение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера - помочь команде обрести целостность.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - формулирование ценностей и видения компании;
2. на коллективном - обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;
3. на индивидуальном - работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ.

Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.

Ви дение может быть разным (и в этом проявляется индивидуальность его создателей) - общей картиной, дающей лишь очертания будущего или очень точным детальным описанием завтрашнего дня. В любом случае, далее такое ви дение должно быть разложено на цели и задачи, формирующие путь его достижения. Без конкретизации того, что должно быть сделано, кем, когда и каковы критерии достижения поставленных целей, ви дение останется лишь красивой мечтой.

Так появляется стратегия - система согласованных и взаимоувязанных целевых ориентиров компании, перерастающая в бизнес-планы, проекты, операционные распоряжения и процедуры, посредством которых конкретные сотрудники будут достигать конкретные результаты.

Намеченный план диктует архитектуру компании. При этом организационная структура формируется под давлением трех переменных: стратегические задачи, текущий функционал, кадровая составляющая. Состыковка этих переменных превращает организационное проектирование в нелинейный процесс.

Как правило, именно наличие или отсутствие необходимых кадров становится критерием скорости и качества проведения изменений. Правильные люди, способные провести изменения, необходимы на всех уровнях принятия решений. Очевидно, что далеко не всегда получается найти таких людей внутри компании или подобрать их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли люди на управленческих позициях проводить изменения - это вопрос и мировоззрения (насколько идеи изменений близки этим людям), и компетенций (насколько они замотивированы и способны), и психотипа (насколько психологическая конституция этих людей соответствует задачам, стоящим перед ними).

Подобрать правильных людей на ключевые позиции - во многом, это залог успеха дальнейших действий. Изменения должны носить системный характер, поэтому в процесс формирования программы изменений постепенно должны включаться все ключевые сотрудники - руководители, неформальные лидеры. А через них и остальные сотрудники. Это процесс формирования коалиции перемен.

Коалиция перемен - широкий круг людей, вовлеченных в изменения. У каждого из них своя роль, свои интересы, но все они могут быть по-своему полезны для процесса преобразований. Можно выделить следующие категории:

1. Спонсоры. Как правило, это собственники или первое лицо компании. Их основная роль - это предоставить лидеру изменений полномочия и ресурсы для проведения преобразований. Заручится такой поддержкой необходимо до начала всего процесса, более того, важно, как говорится, на берегу договорится о правах, ответственности сторон и правилах взаимодействия, лучше на бумаге.
2. Лидер. Идейный вдохновитель и локомотив процесса изменений. Это человек, который должен взять на себя персональную ответственность за результаты изменений, а для этого должен обладать реальными полномочиями и властью, вплоть до увольнения сотрудников.
3. Пламенные души . Активные сторонники и проводники нового курса. Задача лидера найти таких людей, вовлечь в процесс преобразований и объединить их, помочь работать единой командой. Это могут быть люди разного статуса и степени влияния на процесс. Важно направить их энергию в нужное русло - на расширение коалиции и достижение поставленных целей.
4. Сторонники. Это сотрудники, которые в целом поддерживают проводимые изменения, но не являются при этом носителями идей и их проводниками. Они голосуют «за», но вряд ли будут предпринимать активные действия по внедрению нового. Эти люди полезны для формирования общественного мнения
5. Пользователи. Это люди, которые пользуются происходящим в своих целях. Они прислушиваются к общественному мнению и выступают на стороне тех, с кем удобно и выгодно. Как правило, они присоединяются к тем, за кем сила. Эта категория есть в любой организации и с ними надо работать индивидуально, договариваться и привлекать на свою сторону, когда необходима их компетентность и опыт. Или постепенно заменять их на сторонников, набирая новых сотрудников.
6. Консерваторы. Активные защитники существующего порядка. Часто, под лозунгом "патриотизма и борьбы за справедливость" они всячески препятствуют проведению изменений. Как правило, поведение этих людей обусловлено тем, что они теряют "почву под ногами" в связи с изменениями, а развиваться они не хотят или уже не могут. Часто такие люди обладают авторитетом в компании и могут формировать "партизанское движение". Допускать этого, конечно, нельзя. Польза консерваторов для изменений, как ни странно, в их критическом подходе, если он не зашкаливает, то помогает увидеть угрозы и препятствия. Если удается договориться с такими людьми и встроить их, то они могут быть очень полезны как контролеры.
7. Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.

Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.

Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - разработка стратегии перемен, организационное проектирование;
2. на коллективном - формирование широкой коалиции перемен;
3. на индивидуальном - подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.

4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ

Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.

После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.

Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план - это всего лишь маршрут движения к достижению ви дения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

Лидер - это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.

Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации - важнейшая задача лидера. Преобразования - это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур - проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний , как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики - эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.

Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.

На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;
2. на коллективном - «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;
3. на индивидуальном - коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.

5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.

Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?

Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.

Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.

В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.

И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.

В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.

Мы с вами понимаем, что практически каждый успешно реализованный проект изменяет облик нашей компании. Но в какой степени это происходит? Насколько драматично и напряженно? Управление изменениями коммерческой организации – это проект, основанный на области знаний научного характера, методологически глубоко проработанной. В настоящей статье мы уделим внимание управлению не всеми типам изменений, происходящих в компаниях, а только изменений организационных. Именно они представляют наибольшую сложность в практической реализации и близки сущности проектной парадигмы.

Изменения и управление ими

Ткань событий дня сегодняшнего и образы элементов системы будущего. Их связывают нити преобразований, которые гиперболически быстро произрастают в современной жизни. Сергей Капица, известный советский ученый и популяризатор науки, в своей последней статье обозначил 1995 год как точку фазового перехода к тем явлениям, которые мы сейчас наблюдаем. С этого момента все вокруг стало на глазах преобразовываться невиданными ранее темпами. Бизнес – это открытая система, встроенная в общий контекст жизненных процессов, окружающих нас. Поэтому и в нем наблюдается та же динамика, многократно усложняющая ведение дел.

Но что представляют собой изменения, происходящие в коммерческой организации? Как происходит управление изменениями? Под изменением в общем плане предлагается понимать процесс преобразования системы из одного качественного состояния в другое. Чертами этого процесса являются нестабильность деятельности в переходный период, необратимость достигнутого нового состояния и четко выраженная направленность: положительная или отрицательная. Изменения бывают постепенными (эволюционными) и радикальными (революционными). Ступенчатые изменения относятся к последним.

Диаграмма революционных изменений системы

Что является причиной изменений: внутренние противоречия в системе или внешнее давление? Вопрос достаточно непростой. Если в масштабах обобщения спуститься на уровень коммерческой организации, то, на мой взгляд, причины всегда кроются внутри компании. В бизнесе имеется «зреющая» корневая проблема, скрытая за массой симптомов, которая в какой-то момент просто блокирует способность организации справляться с внешними вызовами.

Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента. Широко известна модель Д. Глейтчера, который в соавторстве с коллегами вывел формулу необходимости преобразований, представленную ниже.

Модель необходимости изменений Д. Глейтчера и Р. Бехарда

Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.

Сущность организационных изменений

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения.

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

1. В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.
2. Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.
3. Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.
4. Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.
5. Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Диаграммы вариантов эволюции компании на переломных этапах ЖЦ

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна.

Логика управления изменениями

В конце предыдущего раздела представлен эволюционный подход к управлению изменениями. Он достаточно цельный и вполне закономерный. Однако история развития каждой успешной компании – это в той или иной мере серия успешных революций. Если революций не будет, предприятие медленно, но верно «умирает». Если революция неуспешна, то предприятие «умирает» еще быстрее. Эта особенность предопределяет сущность управления изменениями. Поэтому важно правильно делать правильные вещи, и к революциям подходить системно, умело управляя ими с помощью всего имеющегося арсенала средств.

Мы уже говорили, что управление изменениями – комплекс мер по наблюдению, координации, диагностике, контролю и собственно реализации преобразований во всех управленческих аспектах. Среди них ключевым для успешности изменений является вопрос организации. Управление изменениями различается в личностном контексте и в отношении организационного комплекса устройства бизнеса. Изменения в личностном плане управляются в отношении персонала, а также объема, качества его знаний, умений и навыков. Управление организационными изменениями выстраивается относительно:

1. Бизнес-процессов.
2. Технологических аспектов деятельности.
3. Организационной системы.
4. Системы управления.

Далеко не каждый симптом затруднений является основанием для внедрения изменений. Вместе с тем, есть знаковые моменты, игнорируя которые, можно довести ситуацию до состояния, когда изменения произойдут сами по себе, но в наихудшем из сценариев. Поэтому независимо от того, достигла компания эволюционного «плато» или нет, имеются определенные предпосылки изменений, которые показаны списком по убывающей значимости:

• изменение рыночной ситуации;
• трансформация интересов собственников;
• покупка действующего бизнеса;
• проблема управления в форме накопленных противоречий;
• стратегия компании, предполагающая интенсификацию развития.

Самой нежеланной причиной являются управленческие проблемы. Однако любой из приведенных пунктов может быть воспринят через призму ключевой проблемы управления, присутствующей и уже назревшей. К счастью, сегодня в практике имеются хорошие методологические наработки по диагностике корневых проблем в бизнесе, основанные на научном подходе управленческих исследований. Диагностика в данном отношении набирает значимость и составляет 10-12% всей трудоемкости внедрений изменений. Логический подход к внедрению изменений определяет следующую последовательность событий и действий.

1. Руководитель готов к мобилизации ресурсов под изменения, а персонал готов к восприятию новых идей.
2. Неотложные проблемы начинают решаться.
3. Вводятся изменения, востребованные персоналом. Хотя они обычно носят второстепенный характер, но воспринимаются в коллективе позитивно.
4. Реализуется невостребованный, часто непопулярный блок изменений.
5. Вводится и соблюдается режим тщательного контроля.

Логический алгоритм внедрения организационных изменений

Кадры решают все

Процесс управления изменениями методологически основан на комплексе знаний, сконцентрированных на стыке управленческих блоков: общего менеджмента, управления персоналом, организации и т.д. Подход, который мы рассматриваем в настоящем разделе, призван решить, в первую очередь, затруднения, возникающие в связи с противодействием ключевого персонала компании. Еще на первом этапе подготовки к внедрению люди готовятся к верному восприятию идеи предстоящих изменений.

Для этого подойдет специальное коллективное мероприятие – совещание. На нем людям представляется вся необходимая информация о невостребованных преобразованиях. В этот момент важно начать диагностировать ситуацию по реакции сотрудников, инициируя их на высказывание и выражение своих позиций и идей. Идеи сотрудников важны и сами по себе, но важнее другое. Вряд ли можно рассчитывать на то, что тебя услышат, пока сами люди не выслушаны и не услышаны. Это затратно по времени, но сконцентрировавшись на проблемах сотрудников, есть возможность вывести все идеи в одно информационное поле и проработать их. Такой подход более чем оправдан.

Матрица диагностики объектов коммуникации при внедрении изменений

Управление изменениями использует разные виды классификаций участников мероприятий по внедрению в проектной форме. Одна из них приведена выше. Как действовать, если выявлены противники (оппоненты), сторонники, неопределившиеся и безразличные? Универсальной формулы нет, все зависит от опыта управленца. Далее вашему вниманию представлена таблица с основными типами тактик, которые могут быть применены во взаимодействии с персоналом для достижения нужных компании результатов.

Состав тактик уменьшения сопротивления персонала изменениям

Кооптация, условно говоря, – это создание «выборного» органа из коллектива из числа лояльных руководству сотрудников. Напомню, речь идет о нежеланных изменениях. В условиях проекта внедрения изменений действенными, как правило, являются четыре тактики.

1. Принуждение.
2. Убеждение на основе логики и рациональных аргументов.
3. Работа в одной системе ценностей и попытка сформировать новые.
4. Переговорная тактика на основе компромиссов интересов сторон («ты мне, я тебе»).

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Как мы с вами понимаем, принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто. Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Как преодолеть сопротивление?

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия.

Классификация личностных причин противодействия изменениям

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

1. В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).
2. Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.
3. Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

• в групповом формате работы подготовить график всех событий;
• ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
• допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

Модель балансировки управляющего давления и делегирования при изменениях

Реинжиниринг процессов как пример изменений

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания. Мы лишь рассмотрим основные принципы ее построения.

1. Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
2. Принцип максимизации упрощения процессов.
3. Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
4. Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления. В проекте участвует самая многочисленная команды, из всех которые я когда-либо наблюдал. В ее состав входит обычно весь управленческий состав компании.

Основные отличия реинжиниринга от постепенного совершенствования

Объектом оптимизации в проекте выступают бизнес-процессы (БП), причем, в первую очередь, основные. Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.

В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава.

1. Объединение нескольких работ в одну.
2. Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
3. Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
4. Вариабельность исполнения работ и их выходов.
5. Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
6. Уменьшение числа работ по контролю качества.
7. Минимизация согласований.
8. Сочетание децентрализации и централизации работ.
9. Уменьшение числа входов в процесс.
10. Интеграция с поставщиками.

Управление изменениями рассмотрено нами в настоящей статье с позиции существенных преобразований в организационной системе компании. За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители и PM. Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями. На мой взгляд, данный материал полезен также и начинающим менеджерам проектов, поскольку принципы взаимодействия с персоналом и работы с противодействием нововведениям едины и мало коррелируют с масштабами задачи.

Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.

Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни. Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги. Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.

Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:

• опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
• непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
• недовольство вмешательством в их работу;
• незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
• нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
• сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
• нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе.

Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.

Управление изменениями - это совокупность технических и психологических приемов

Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву - план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.

План - это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.

Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы. Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях. От руководства требуется только поддерживать их.

1. Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
2. Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
3. Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д.
4. Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».

С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:

• Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
• Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.
• Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.
• Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.).
• Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.

Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально - без разницы. Важен сам факт.

Кто поможет внедрить изменения?

Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.

Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться. Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой - как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света. И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить

Преодоление внутреннего сопротивления - непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.

Привлечение консультантов - один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?

Во-первых , руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько - зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.

Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам. Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж. В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.

Во-вторых , при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.

В-третьих , это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи. Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека. И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.

Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании - ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.

Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию - знает все - более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Институт переподготовки и повышения квалификации

Реферат

Тема: Управление изменениями в организации

по дисциплине: Управление персоналом

Выполнил ст. гр. ГУСПр - 07-1

Проверил:

Введение

3.1 Жесткий метод (Теория Е)

3.2 Мягкий метод (Теория О)

3.3 Интегральный метод

Заключение

Список использованных источников

Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

1. Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты:

технологические;

структурные;

методические;

человеческие;

психологические;

политические;

финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

2. Типы организаций в управлении

Планирование процесса управления развитием и изменениями на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов 20-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

3. Методы управления изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание "обучающейся организации".

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая "обучающаяся организация" - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязанные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.

3.1 Жесткий метод (Теория Е)

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

применение власти;

переподготовка специалистов;

применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями.

Сокращение компании, бизнеса и т.д.

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

3.2 Мягкий метод (Теория О)

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

Рисунок 1.

Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,

осуществляется сбор необходимой информации,

проводится оценка текущей ситуации,

определятся приоритетные проблемные зоны,

осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,

ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс - это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2)

Рисунок 2

выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;

оценку и стандартизацию выбранного процесса;

улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо:

Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации - финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения;

Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем;

Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF);

Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения;

Назначить собственника выбранного процесса. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения;

Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса;

Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться:

внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

процедурой - последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

результатами - продукцией, услугами и информацией.

Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды - ее эффективному коучингу.

Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение процесса" этот план будет обновляться и дорабатываться.

Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:

информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации;

обучение служащих стандартам;

обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе - определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разработанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 3 показано, какие методы можно использовать для планирования улучшений.

Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения.

Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала.

Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

3.3 Интегральный метод

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Toyota Motor" Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода "Toyota".

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, "Toyota" преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, "Toyota" опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: "Чтобы ты жил в эпоху перемен!" - в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Заключение

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

1. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2001 - 452с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.

4. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420с.

5. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.