Valdymo sprendimų klasifikacija reikalinga tam, kad būtų aiškiai apibrėžtos įvairiuose organizacijos valdymo lygiuose priimamų sprendimų ypatybės ir tuo remiantis būtų suformuluoti reikalavimai sprendimus priimantiems asmenims, taip pat informacijai, kurią jie turėtų gauti.
Organizacijų valdymo procese priimama daug labai įvairių sprendimų, kurie turi skirtingas savybes. Tačiau yra keletas bendrieji ženklai, leidžianti šį rinkinį klasifikuoti tam tikru būdu.
Įprasta atskirti sprendimų priėmimo būdus, atsižvelgiant į tai, į ką kreipia dėmesį sprendimą priėmėjas: racionalus, kai visas sprendimo pagrindimo procesas yra nukreiptas į maksimalus rezultatas; intuityvus, kai priimant sprendimus vadovaujamasi analogijomis, žodinėmis konceptualiomis asociacijomis ir numatymu; administracinis, kai pagal vadovo įgaliojimus priimamas minimalius reikalavimus atitinkantis sprendimas13.
Racionalus būdas priimant sprendimą reikia apsvarstyti visas alternatyvas, taip pat pasekmes, kurios gali kilti kiekvienu galimu atveju. Pasirinkimas tenka alternatyvai, kuri suteikia didžiausią pelną. Norėdamas priimti racionalius sprendimus, sprendimo subjektas turi: žinoti savo tikslus ir surikiuoti juos pagal svarbą; žinoti visus galimus alternatyvius problemos sprendimo būdus; žinoti santykinius kiekvienos alternatyvos privalumus ir trūkumus; visada rinkitės alternatyvą, kuri maksimaliai padidina tikslo pasiekimą13. Racionalus sprendimas pateisinamas objektyviu analitiniu procesu.
Racionalus problemų sprendimas. Problemų sprendimas – tai nesibaigiančios tarpusavyje susijusių žingsnių sekos procesas. Vadovui rūpi sprendimas ir viskas, kas su juo susiję ir išplaukia. Problemos sprendimo procesas gali būti laikomas penkių žingsnių procesu, tačiau faktinį žingsnių skaičių lemia pati problema.
Problemos diagnozė. Pirmasis žingsnis sprendžiant problemą yra išsamus ir teisingas apibrėžimas arba diagnozė. Problema – tai situacija, kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai. Problema gali būti vertinama kaip potenciali galimybė, pavyzdžiui, aktyviai ieškoti būdų, kaip pagerinti skyriaus efektyvumą, net jei viskas klostosi gerai, būtų aktyvus valdymas. Jei atpažįstate problemą ir suprantate, ką galima padaryti, kad pagerintumėte verslo pažangą ar pasinaudotumėte galimybe.
Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas. Kai vadovas diagnozuoja problemą, kad galėtų priimti sprendimą, jis turi žinoti, ką tiksliai galima su ja padaryti. Daugelis galimų organizacijos problemų sprendimo būdų nebus įgyvendinti, nes arba vadovas, arba organizacija neturi pakankamai resursų tai įgyvendinti. priimtus sprendimus. Be to, problemą gali sukelti ne organizacijos jėgos, pavyzdžiui, įstatymai, kurių vadovas neturi galios keisti. Korekcinių veiksmų apribojimai riboja sprendimų priėmimo galimybes. Prieš pereidamas į kitą proceso etapą, vadovas turi nustatyti apribojimų pobūdį ir tik tada nustatyti alternatyvas. Vadovas taip pat turi nustatyti standartus, pagal kuriuos bus vertinami alternatyvūs pasirinkimai. Šie standartai paprastai vadinami sprendimų priėmimo kriterijais. Jie veikia kaip gairės vertinant sprendimus10.
Alternatyvų nustatymas (veiksmo varianto pasirinkimas). Kitas etapas yra alternatyvių problemos sprendimų rinkinio formulavimas. Idealiu atveju pageidautina nustatyti visus galimus veiksmus, kurie leistų pašalinti problemos priežastis ir įgalintų organizaciją pasiekti užsibrėžtų tikslų. Praktikoje vadovas retai turi pakankamai žinių ar laiko kiekvienai alternatyvai suformuluoti ir įvertinti. Svarstant daugybę alternatyvų, net jei jos visos yra tikroviškos, dažnai kyla painiavos. Todėl vadovas riboja pasirinkimų skaičių, kad rimtai apsvarstytų tik kelias alternatyvas, kurios atrodo labiausiai pageidaujamos.
Alternatyvų vertinimas. Kitas žingsnis – įvertinti galimas alternatyvas. Juos identifikuojant tam tikras preliminarus įvertinimas. Tačiau tyrimai parodė, kad tiek alternatyvių idėjų kiekis, tiek kokybė didėja, kai pirminė idėjos generavimas (alternatyvų nustatymas) yra atskirtas nuo galutinės idėjos vertinimo11.
Tai reiškia, kad tik sudarę visų idėjų sąrašą turėtumėte pradėti vertinti kiekvieną alternatyvą. Vadovas, vertindamas sprendimus, nustato kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus bei galimus bendros pasekmės. Bet kuri alternatyva turi tam tikrų neigiamų aspektų. Todėl beveik visi svarbūs valdymo sprendimai turėti kompromisą.
Norint palyginti sprendimus, būtina turėti standartą, pagal kurį būtų galima įvertinti tikėtinus kiekvienos galimos alternatyvos rezultatus. Tokie standartai vadinami sprendimo kriterijais. Jei kuris nors modelis negali atitikti vieno ar kelių jūsų nustatytų kriterijų, jis nebegali būti laikomas realia alternatyva.
Alternatyvos pasirinkimas. Jei problema buvo teisingai apibrėžta, o alternatyvūs sprendimai kruopščiai pasverti ir įvertinti, pasirinkti, ty priimti sprendimą, yra gana paprasta. Vadovas tiesiog pasirenka alternatyvą, turinčią palankiausias bendras pasekmes14. Tačiau jei problema sudėtinga ir reikia atsižvelgti į daugybę kompromisų arba jei informacija ir analizė yra subjektyvi, gali atsitikti taip, kad alternatyvos nebus. geriausias pasirinkimas. Šiuo atveju pagrindinis vaidmuo priklauso nuo gero sprendimo ir patirties.
Taikant intuityvų sprendimų priėmimo metodą, nėra sistemingo požiūrio į alternatyvų pasirinkimą. Šį metodą dažnai naudoja kūrybingi asmenys. Tyrimai rodo, kad šiems asmenims būdingas didelis nepriklausomybės poreikis, verslo egoizmas, erudicija ir platūs interesai. Tai nereiškia, kad tik tokie lyderiai yra kūrybingos asmenybės. Jie taip pat gali būti tie, kurie naudoja kitus sprendimų priėmimo metodus. Intuityvi forma atsiranda, kai kartais priimamas sprendimas. Dauguma sprendimų yra pateisinami naudojant racionalių ir intuityvių metodų derinį. 13
Intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas vien remiantis jausmu, kad jis yra teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos, o tiesiog pasirenka.
Administracinio sprendimų priėmimo metodo panaudojimas išreiškiamas tuo, kad vadovas tiria alternatyvas tol, kol atranda tenkinantį sprendimą, tai yra tokį, kuris užtikrina tikslo pasiekimą minimaliu lygiu. Jis pasirenka pirmąją alternatyvą, kuri atitinka jo tikslus. Šį pasirinkimą riboja lyderio vertybės, patirtis ir išsilavinimo lygis. Jeigu vadovas neturi alternatyvų, tenkinančių minimalų tikslų lygį, jis sumažina šio lygio reikšmę ir priima pirmąją alternatyvą. Jis vadovaujasi tik konkrečiomis situacijos aplinkybėmis ir savo galiomis13.
Sprendimų priėmimo forma gali būti individuali, grupinė, organizacinė ir tarporganizacinė8
Sprendimai skiriasi ir valdymo objektu. Atsižvelgiant į objekto aprėpties laipsnį, išskiriami bendrieji, privatūs ir vietiniai sprendimai.
Bendrieji (globalūs) sprendimai apima visą valdomą sistemą. Norint priimti tokius sprendimus, reikia giliai ir visapusiškai ištirti objekto veiklą kaip visa sistema. Privatūs sprendimai yra susiję su atskirais objekto veiklos aspektais. Paprastai jiems nereikia išankstinės rimtos viso objekto veikimo analizės. Vietiniai sprendimai nuo privačių skiriasi tuo, kad yra susiję su konkrečiu sistemos objekto elementu. valdymo sprendimų organizavimas
Pagal veiksmų trukmę, mastą ir tikslų pobūdį sprendimai skirstomi į strateginius, taktinius ir operatyvinius.15
Strateginiai sprendimai yra didelio masto ir ilgalaikiai. Taktiniai sprendimai paprastai yra trumpalaikiai ir priimami siekiant atlikti privačias ir vietines užduotis.
Remiantis turimos informacijos išsamumo laipsniu, sprendimai gali būti priimami tikrumo ir neapibrėžtumo sąlygomis. Šiuo atveju pagal sprendimų priėmimo sąlygas jie skirstomi į:
Sprendimai, priimti esant tikrumo sąlygoms, kai sprendimas yra pagrįstas tikslus apibrėžimas optimalų rezultatą, kuris bus pasiektas jį įgyvendinus;
Sprendimas, priimtas rizikos sąlygomis, kai priimamas sprendimas, galintis duoti geriausią rezultatą, tačiau tuo pačiu yra didelė didelių nuostolių tikimybė;
Neapibrėžtumo sąlygomis priimtas sprendimas, kai pasirenkamas sprendimo variantas, galintis duoti rezultatą, artimiausią pasirinktam sprendinio optimalumo vertinimo kriterijui, tačiau nėra tikrumo dėl jo įgyvendinimo.
Susijusi informacija.
Valdymo sprendimas- tai yra pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, kad galėtų vykdyti su jo pareigomis susijusias pareigas (vadovo padarytos alternatyvos pasirinkimas pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją ir skirtas organizacijos tikslams pasiekti). Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Atsakomybė už svarbių valdymo sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač ryški aukščiausiuose valdymo lygiuose.
Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Kasdien priimame šimtus sprendimų net nesusimąstydami, kaip tai darome. Faktas yra tai, kad tokių sprendimų kaina, kaip taisyklė, yra maža, ir šią kainą nustato juos priėmęs subjektas. Žinoma, yra nemažai problemų, susijusių su žmonių santykiais, sveikata, šeimos biudžetas, kurio nesėkmingas sprendimas gali sukelti toli siekiančių pasekmių, tačiau tai veikiau išimtis nei taisyklė.
Tačiau vadyboje sprendimų priėmimas yra sistemingesnis procesas nei viduje privatumas.
Pagrindiniai valdymo sprendimų ir privataus gyvenimo sprendimų skirtumai.
1. Tikslai. Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą ne remdamasis savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.
2. Pasekmės. Asmens asmeniniai pasirinkimai turi įtakos jo gyvenimui ir gali turėti įtakos keliems jam artimiems žmonėms.
Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nepelningą įmonės veiklą gali gerokai padidinti nedarbo lygį.
3. Darbo pasidalijimas. Jei asmeniniame gyvenime žmogus, priimdamas sprendimą, kaip taisyklė, jį vykdo pats, tai organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadybininkai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti ( atlikėjai) yra užsiėmę jau priimtų sprendimų įgyvendinimu.
4. Profesionalumas. Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Valdant organizaciją sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, kurio reikia profesinis mokymas. Ne kiekvienam organizacijos darbuotojui, o tik turintiems tam tikrų profesinių žinių ir įgūdžių suteikiama teisė savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.
Prieš priimant sprendimus, vyksta keli etapai:
- alternatyvų kūrimas ir formulavimas;
problemų, dėl kurių reikia priimti sprendimus, atsiradimas;
optimalios alternatyvos parinkimas iš jų rinkinių;
sprendimo tvirtinimas (priėmimas);
darbo organizavimas sprendimui įgyvendinti - atsiliepimai
Valdymo sprendimų klasifikacija
Priklausomai nuo sprendimo priėmimo pagrindo, yra:
- intuityvūs sprendimai;
- sprendimu pagrįsti sprendimai;
- racionalius sprendimus.
Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba „šeštuoju pojūčiu“, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos ekspertas Peteris Schoederbeckas pabrėžia, kad „nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybei skirti daugiau dėmesio duomenims, nepakeičiant seniai nusistovėjusių intuityvių valdymo žinių.
Sprendimai pagrįsti teismo sprendimu. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendimu pagrįstas sprendimas yra pasirinkimas, kurį lemia žinios ar patirtis. Žmogus naudoja žinias apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų rezultatą alternatyvių variantų pasirinkimas esamoje situacijoje. Remiantis sveikas protas, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Tačiau sveikas protas tarp žmonių yra retas, todėl šis sprendimų priėmimo būdas taip pat nėra labai patikimas, nors ir žavi savo greičiu ir pigumu.
Pavyzdžiui, kai pasirenkate studijuoti vadybos studijų programą arba apskaitos studijų programą, greičiausiai sprendimą priimsite remdamiesi savo patirtimi, susijusia su kiekvieno dalyko įvadiniais kursais.
Sprendimas kaip valdymo sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai būna užkariaujamos. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau, o tai yra pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas.
Kitas trūkumas yra tai, kad teismo sprendimas negali būti siejamas su situacija, kurios anksčiau nebuvo, todėl tiesiog nėra patirties ją spręsti. Be to, vadovaudamasis šiuo požiūriu vadovas pirmiausia stengiasi veikti tomis jam žinomomis kryptimis, dėl to rizikuoja nepasiekti gerų rezultatų kitoje srityje, sąmoningai ar nesąmoningai atsisakyti į ją įsiveržti.
Racionalūs sprendimai remiantis metodais ekonominė analizė, pagrindimas ir optimizavimas.
Atsižvelgiant į asmenines sprendimą priimančio vadovo savybes, įprasta išskirti:
- subalansuoti sprendimai;
- Ir impulsyvūs sprendimai;
- inertiniai tirpalai;
- rizikingi sprendimai;
- kruopštūs sprendimai.
Subalansuoti sprendimai priima dėmesingi ir kritiški savo veiksmams vadovai, kelia hipotezes ir jų patikrinimą. Prieš priimdami sprendimą, jie paprastai turi pirminę idėją.
Impulsyvūs sprendimai, kurių autoriai nesunkiai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai patikrinti, patikslinti ir įvertinti. Todėl sprendimai pasirodo nepakankamai pagrįsti ir patikimi, jie priimami „iš karto“, „trūkčiomis“.
Inertiniai tirpalai tapti kruopštaus paieškų rezultatu. Juose, priešingai, kontrolės ir aiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą.
Rizikingi sprendimai Nuo impulsyviųjų jie skiriasi tuo, kad jų autoriams nereikia kruopščiai pagrįsti iškeltų hipotezių ir, jei jie pasitiki savimi, gali nebijoti jokių pavojų.
Rūpestingi sprendimai pasižymintis kruopščiu vadovo visų galimybių įvertinimu ir hiperkritišku požiūriu į verslą. Jie dar mažiau išsiskiria naujumu ir originalumu nei inertiški.
Sprendimų tipai, priklausantys nuo vadovo asmeninių savybių, būdingi daugiausia operatyvaus personalo valdymo procese.
Strateginiam ir taktiniam valdymui bet kuriame valdymo sistemos posistemyje racionalūs sprendimai priimami remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.
Priklausomai nuo preliminaraus įforminimo laipsnio, yra:
- užprogramuoti sprendimai;
- neprogramuoti sprendimai.
Programuojamas sprendimas yra tam tikros žingsnių ar veiksmų sekos įgyvendinimo rezultatas. Paprastai galimų alternatyvų skaičius yra ribotas ir turi būti pasirenkami organizacijos nurodymai.
Pavyzdžiui, bet kurios gamybos asociacijos pirkimo skyriaus vadovas, sudarydamas žaliavų ir medžiagų pirkimo grafiką, gali vadovautis formule, kuri reikalauja tam tikro santykio tarp planuojamos gamybos apimties ir žaliavų skaičiaus bei medžiagos vieneto gamybai gatavų gaminių. Jeigu biudžete numatyta, kad produkcijos vieneto gamyba kainuos2 kg žaliavos ir medžiagų, tuomet sprendimas priimamas automatiškai - planuojama gamybos apimtis 1000 vnt., todėl reikia įsigyti 2000 kg žaliavos.
Panašiai, jei finansų vadybininkas turėjo investuoti grynųjų pinigų perteklių į indėlių sertifikatus, savivaldybių obligacijas arba paprastąsias akcijas, atsižvelgiant į tai, kas duoto laiko suteikia didžiausią investuoto kapitalo grąžą, pasirinkimą lemia kiekvieno varianto paprasto apskaičiavimo ir pelningiausio nustatymo rezultatai.
Programavimas gali būti laikomas svarbiu pagalbinis priimant efektyvius valdymo sprendimus. Apibrėždama, koks turėtų būti sprendimas, vadovybė sumažina klaidos tikimybę. Taip sutaupoma ir laiko, nes pavaldiniams nereikia kiekvieną kartą susiklosčius situacijai kurti naujos teisingos tvarkos.
Nenuostabu, kad vadovybė dažnai programuoja sprendimus situacijoms, kurios pasikartoja tam tikru reguliarumu.
Vadovui labai svarbu pasitikėti, kad sprendimų priėmimo procedūra iš tikrųjų yra teisinga ir pageidautina. Akivaizdu, kad jei užprogramuota procedūra taps neteisinga ir nepageidautina, per ją priimti sprendimai bus neveiksmingi, o vadovybė praras pagarbą savo darbuotojams ir tiems, kurie yra už organizacijos ribų, kuriuos paveiks priimti sprendimai. Be to, labai pageidautina perteikti užprogramuotos sprendimų priėmimo metodikos pagrindimą tiems, kurie naudojasi šia metodika, o ne tiesiog pasiūlyti ją naudoti. Nesugebėjimas atsakyti į klausimus, prasidedančius „kodėl“, susijusius su sprendimo priėmimo procedūra, dažnai sukelia įtampą ir pasipiktinimą tarp žmonių, kurie privalo taikyti procedūrą. Veiksmingas dalijimasis informacija pagerina sprendimų priėmimo efektyvumą.
Neprogramuoti sprendimai. Tokio tipo sprendimai reikalingi situacijose, kurios yra šiek tiek naujos, viduje nestruktūrizuotos arba susijusios su nežinomais veiksniais. Kadangi neįmanoma iš anksto sudaryti konkrečios būtinų veiksmų sekos, vadovas turi parengti sprendimų priėmimo tvarką. Šių tipų sprendimai gali būti klasifikuojami kaip neprogramuoti:
- kokie turėtų būti organizacijos tikslai;
- kaip patobulinti gaminius;
- kaip tobulinti valdymo padalinio struktūrą;
- Kaip padidinti pavaldinių motyvaciją.
Kiekviename iš panašias situacijas(kaip dažniausiai būna neprogramuotų sprendimų atveju), tikroji problemos priežastis gali būti bet kuris iš veiksnių. Tuo pačiu metu vadovas turi daugybę pasirinkimų.
Praktiškai tik nedaugelis valdymo sprendimų pasirodo esą užprogramuoti arba neužprogramuoti gryna forma.
Greičiausiai tai yra kraštutiniai tam tikro spektro atspindžiai tiek kasdienių, tiek esminių sprendimų atveju. Beveik visi sprendimai atsiduria kažkur tarp kraštutinumų.
Reikalavimai sprendiniams
- minimalus pakeitimų skaičius;
- sprendimą priimančio vadovo teisių ir pareigų pusiausvyra – atsakomybė turi būti lygi jo galioms;
- vadovavimo vienybė – sprendimą (arba įsakymą) turi priimti tiesioginis vadovas. Praktiškai tai reiškia, kad aukštesnysis vadovas neturėtų duoti įsakymų „virš galvos“ pavaldžiam vadovui;
- griežta atsakomybė – valdymo sprendimai neturėtų prieštarauti vienas kitam;
- pagrįstumas – valdymo sprendimas turi būti priimtas remiantis patikima informacija apie objekto būklę, atsižvelgiant į jo plėtros tendencijas;
- konkretumas;
- įgaliojimas – valdymo sprendimą turi priimti turintis teisę jį priimti organas ar asmuo;
- savalaikiškumas – valdymo sprendimas turi būti priimtas laiku, nes sprendimo priėmimo delsimas smarkiai sumažina valdymo efektyvumą.
Kokybiško sprendimo sąlygos
- pritaikymas valdymo sprendimų kūrimui mokslinius požiūrius valdymas;
- ekonominių dėsnių įtakos valdymo sprendimų efektyvumui tyrimas;
- sprendimų priėmėjui teikti kokybišką informaciją, apibūdinančią „išvesties“, „įvesties“, „ išorinę aplinką„ir sprendimų kūrimo sistemos „procesas“;
- funkcinių kaštų analizės, prognozavimo, modeliavimo ir kiekvieno sprendimo ekonominio pagrindimo metodų taikymas;
- problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;
- sprendimo variantų palyginamumo (palyginamumo) užtikrinimas;
- kelių sprendimų užtikrinimas;
- sprendimo teisinis galiojimas;
- informacijos rinkimo ir apdorojimo proceso automatizavimas, sprendimų kūrimo ir diegimo procesas;
- atsakomybės ir motyvacijos už kokybiškus ir efektyvius sprendimus sistemos kūrimas ir veikimas;
- sprendimo įgyvendinimo mechanizmo buvimas.
Sprendimas laikomas veiksmingu, jei:
1. Jis kyla iš realių tikslų.
2. Jai įgyvendinti yra reikiamo laiko ir reikiamų resursų.
3. Jis gali būti įgyvendinamas konkrečiomis organizacijos sąlygomis.
4. Numatytos nenumatytos ir avarinės situacijos.
5. Neprovokuoja konfliktinių situacijų ir streso.
6. Numatyti verslo ir foninės aplinkos pokyčiai.
7. Tai leidžia stebėti vykdymą.
Vienas iš svarbių veiksnių, turinčių įtakos valdymo sprendimų kokybei, yra vadovavimo lygių skaičius organizacijoje, kurio padidėjimas lemia informacijos iškraipymą rengiant sprendimą, iš valdymo subjekto gaunamų užsakymų iškraipymą, didina vadovybės vangumą. organizacija. Tas pats veiksnys prisideda prie to, kad sprendimo subjektas vėluoja gauti informaciją. Tai lemia nuolatinį norą mažinti valdymo lygių skaičių organizacijoje.
Rimta problema, susijusi su valdymo sprendimų efektyvumu, yra ir šių sprendimų įgyvendinimo problema. Iki trečdalio visų valdymo sprendimų nepasiekia savo tikslų dėl žemos veiklos kultūros. Mūsų ir užsienio šaliųĮvairioms mokykloms priklausantys sociologai didelį dėmesį skiria veiklos drausmės gerinimui, į sprendimų kūrimą įtraukdami paprastus darbuotojus, motyvuodami tokią veiklą, puoselėdami „prekinį patriotizmą“, skatinant savivaldą.
Sprendimų priėmimo lygiai
Sprendimų tipų skirtumai ir sprendžiamų problemų sudėtingumo skirtumai lemia sprendimų priėmimo lygį.
M. Woodcockas ir D. Francisas išskiria keturis sprendimų priėmimo lygius, kurių kiekvienas reikalauja tam tikrų valdymo įgūdžių: rutininis, selektyvus, prisitaikantis, novatoriškas.
Pirmasis lygis yra rutina. Šiame lygyje priimami sprendimai yra įprasti sprendimai. Paprastai vadovas turi konkrečią programą, kaip atpažinti situaciją ir kokį sprendimą priimti. Tokiu atveju vadovas elgiasi kaip kompiuteris. Jos funkcija yra „pajusti“ ir identifikuoti situaciją, o tada prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų inicijavimą. Lyderis turi turėti instinktą, teisingai interpretuoti esamus konkrečios situacijos požymius, veikti logiškai, priimti teisingus sprendimus, parodyti ryžtą ir užtikrinti efektyvius veiksmus tinkamu laiku. Šiam lygiui nereikia kūrybiško požiūrio, nes visi veiksmai ir procedūros yra numatyti iš anksto.
Antrasis lygis yra selektyvus.Šis lygis jau reikalauja iniciatyvos ir veiksmų laisvės, bet tik tam tikrose ribose. Vadovas susiduria su daugybe galimų sprendimų, o jo užduotis yra įvertinti tokių sprendimų privalumus ir iš daugybės gerai parengtų alternatyvių veiksmų rinkinių pasirinkti tuos, kurie geriausiai atitiktų konkrečią problemą. Sėkmė ir efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų kryptį.
Trečias lygmuo – prisitaikymas. Vadovas turi sugalvoti sprendimą, kuris gali būti visiškai naujas. Vadovas turi tam tikrą patikrintų galimybių rinkinį ir keletą naujų idėjų. Tik asmeninė iniciatyva ir gebėjimas prasiveržti į nežinomybę gali lemti vadovo sėkmę.
Ketvirtasis, pats sunkiausias, lygis yra naujoviškas.Šiame lygyje priimami svarbiausi sprendimai sudėtingos problemos. Tai absoliučiai reikalinga iš vadovo pusės naujas požiūris. Tai gali apimti problemos, kuri anksčiau buvo menkai suprasta arba kuriai išspręsti reikalingos naujos idėjos ir metodai, sprendimą. Lyderis turi sugebėti rasti būdų suprasti visiškai netikėtas ir nenuspėjamas problemas, ugdyti įgūdžius ir gebėjimą mąstyti naujai. Moderniausias ir sunkių problemų jų sprendimui gali tekti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką.
Valdymo sprendimų optimizavimasDažniausiai naudojami valdymo sprendimų optimizavimo metodai:
- matematinis modeliavimas;
- ekspertinių vertinimų metodas;
- smegenų šturmo metodas (smegenų ataka);
- žaidimų teorija.
Matematinis modeliavimas naudojamas tais atvejais, kai valdymo sprendimas priimamas remiantis plačia skaitmenine informacija, kurią galima lengvai įforminti. Plačiai paplitę matematiniai modeliai leidžia kiekybiškai apibūdinti problemą ir rasti optimalų sprendimą.
Pagrindiniai valdymo sprendimo optimizavimo etapai naudojant matematiniai metodai yra:
Problemos pareiškimas.
Efektyvumo kriterijaus pasirinkimas, kuris turi būti išreikštas vienareikšmiškai, pvz tam tikras skaičius, ir atspindi užsibrėžto tikslo sprendimo rezultatų atitikties laipsnį.
Efektyvumo kriterijaus reikšmę įtakojančių kintamųjų (veiksnių) analizė ir matavimas.
Matematinio modelio konstravimas.
Matematinis modelio sprendimas.
Loginis ir eksperimentinis modelio ir jo pagalba gauto sprendimo patikrinimas.
Ekspertinio vertinimo metodai naudojami tais atvejais, kai problemos visiškai ar iš dalies neįmanoma formalizuoti ir jos išspręsti matematiniais metodais.
Ekspertinio vertinimo metodas – tai sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimo rengimo etape, kurį atlieka asmenys, turintys specialių žinių ir patirties, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Eksperto išvada surašoma kaip dokumentas, kuriame užfiksuota tyrimo eiga ir rezultatai. Įvade nurodoma: kas, kur, kada ir su kuo organizuoja ir atlieka egzaminą. Toliau fiksuojamas tyrimo objektas, nurodomi tyrimui naudojami metodai, tyrimo metu gauti duomenys. Baigiamojoje dalyje pateikiamos ekspertų išvados, rekomendacijos ir praktinės priemonės.
Veiksmingiausias ekspertinių vertinimų metodo panaudojimas analizėje sudėtingus procesus, turinčios daugiausia kokybinių savybių, prognozuojant prekybos sistemos plėtros tendencijas, vertinant alternatyvius sprendimus.
Smegenų šturmo metodas(smegenų šturmas) naudojamas tais atvejais, kai yra minimalus informacijos apie sprendžiamą problemą ir nustatytas trumpas terminas jai išspręsti. Tuomet kviečiami su šia problema susiję specialistai, jie kviečiami dalyvauti priverstinėje jos sprendimo diskusijoje. Tokiu atveju griežtai laikomasi šių taisyklių:
visi kalba paeiliui;
jie kalba tik tada, kai gali pasiūlyti naują idėją;
teiginiai nėra kritikuojami ar smerkiami;
visi pasiūlymai įrašomi.
Paprastai šis metodas leidžia greitai ir teisingai išspręsti iškilusią problemą.
Protų šturmo metodo variantas yra žiuri nuomonė.Šio metodo esmė ta, kad į problemos aptarimą ir tarpusavio bendravimą įtraukiami įvairių veiklos sričių specialistai. Pavyzdžiui, priimant sprendimą išleisti naują produktą dalyvauja įmonės gamybos, komercijos ir finansų padalinių vadovai. Šio metodo naudojimas padeda generuoti naujas idėjas ir alternatyvas.
Vienas iš būdų optimizuoti valdymo sprendimus rinkos konkurencijos sąlygomis yra naudojamų metodų naudojimas žaidimų teorija, kurio esmė – modeliuoti sprendimo įtaką konkurentams. Pavyzdžiui, jei naudojate žaidimų teorijos gaires prekybos įmonė daro išvadą, kad jei konkurentai nekelia prekių kainų, tikriausiai patartina atsisakyti sprendimo didinti kainas, kad nepatektų į nepalankią konkurencinę padėtį.
Valdymo sprendimų optimizavimo metodai gali papildyti vienas kitą ir būti visapusiškai naudojami rengiant svarbius valdymo sprendimus.
Valdymo sprendimų optimizavimo metodų pasirinkimas labai priklauso nuo vadovybės informacinio palaikymo.
Daugelis Japonijos įmonių vienu ar kitu laipsniu naudojo Ringisei sprendimų priėmimo sistemą, suteikdamos nuodugnų sprendimų parengimą ir koordinavimą.
Klasikinė „ringisei“ tvarka numatė pakartotinį parengto sprendimo tvirtinimą keliuose valdymo lygmenyse, pradedant eiliniais darbuotojais (vienam iš jų patikėtas preliminarus sprendimo projektas) ir baigiant vyresniaisiais vadovais, kurie patvirtina priimtą sprendimą. visi patvirtinimo etapai. Koordinavimas apima konsultacijas įvairių padalinių eilinių darbuotojų lygmeniu (jas atlieka darbuotojas, atsakingas už preliminaraus sprendimo projekto parengimą), padalinių ir kitų padalinių vadovų lygiu (vykdomos projekto platinimo forma). sprendimas tarp visų su šiuo klausimu susijusių padalinių), o paskui daugiau aukšto rango vadovų – pavaduotojų ir skyrių ar skyrių vedėjų. Pasibaigus apyvartai, dokumento projektas yra patvirtintas asmeniniais dešimčių įvairaus rango viršininkų antspaudais. Jeigu rengiant sprendimą kyla nesutarimų, vieno ar kito lygmens atitinkamo lygio vadovų konsultaciniai susitikimai, kurių metu formuojama sutarta pozicija. Panaši praktika sprendimų rengimas yra gana sudėtingas ir atimantis daug laiko, tačiau dauguma Japonijos korporacijų į tokį sprendimų priėmimo sulėtėjimą eina tikėdamosi tuo, kad „ringisei“ procedūra, užtikrinanti veiksmų koordinavimą sprendimų priėmimo stadijoje, palengvina koordinavimą. tolesnio jų įgyvendinimo.
Sistema turi besąlyginių pranašumų. Tačiau tai neapsieina be tam tikrų trūkumų. Manoma, kad tvarka turėtų užtikrinti naujų idėjų antplūdį ir nuomonės laisvę svarstant sprendimus. Bet taip nutinka ne visada. Kartais, esant griežtai hierarchijai ir pagarbai viršininkams, toks procesas susiveda į pavaldinių bandymus nuspėti vadovų nuomonę, o ne propaguoti jų nepriklausomą požiūrį. Tokia forma „ringisei“ sistema dažnai virsdavo sudėtingu ir ne visada naudingu mechanizmu, atimančiu daug laiko iš skirtingų rangų vadovų ir darbuotojų sprendimams derinti.
Todėl Ringisei sprendimų priėmimo metodo įtakos sfera palaipsniui mažėja. Taip yra dėl daugelio priežasčių, įskaitant plačiai paplitusius planavimo ir biudžeto rengimo metodus Japonijos įmonės ah (dėl to nereikėjo daugeliu klausimų priimti sprendimų tradiciniu metodu). Atsižvelgiant į tai, kad ilgalaikį planavimą, turimais duomenimis, naudoja 83% Japonijos firmų, tokių pokyčių mastai yra gana pastebimi. 63% Japonijos įmonių padidino individualią sprendimų priėmimo galią, dėl ko vėlgi sumažėjo ringisei taikymo sritis. Iki 1974 m. 4% Japonijos įmonių visiškai pašalino ringisei sistemą.
33. Intuityvūs ir sprendimais pagrįsti valdymo sprendimai
Intuityvus sprendimas remiantis sprendimą priimančio asmens intuicija. Tokie sprendimai grindžiami ne samprotavimais, ne sąmoningu variantų palyginimu, o „šeštuoju“ jausmu. „Šeštąjį“ pojūtį formuoja pasąmonė, atmintis, aktyvus noras ieškoti išeičių iš esamos situacijos.
Keldami tikslą išspręsti problemą, žmonės automatiškai įjungia paieškos, palyginimo ir sprendimų, leidžiančių susidoroti su problema, atrankos mechanizmus.
Sąmoningai pasirinkta veiksmų variantai pagrįsti išankstine problemos analize, variantų paieška ir palyginimu, geriausio, optimaliausio parinkimu.
Sprendimai, pagrįsti asmenų, rengiančių ir priimančių šiuos sprendimus, sprendimais, kyla iš sistemų analizės ir sisteminio požiūrio. Tokie sprendimai yra moksliškai pagrįsti, jei jų rengimo procese naudojami moksliniai metodai ir sprendimo įtakos valdomai sistemai modeliavimo aparatas.
Sprendimai, pagrįsti juos priimančio asmens sprendimu, atspindi ir nuomonę, kylančią iš asmens žinių ir patirties, ir iš jo intuicijos, idėjų ir įsitikinimų, vadinamų „sveiku protu“. Šiuo atžvilgiu jie įtraukia intuiciją kaip neatskiriamą dalį.
Valdymo sprendimų klasifikacijoje yra trumpalaikiai ir užsitęsę sprendimai.
Laikinas sprendimai priimami tais atvejais, kai reikia greitai reaguoti į problemą. Jie apibūdina sprendimus priimančio asmens reakcijos į netikėtą problemą greitį. Trumpalaikių sprendimų kokybė ir efektyvumas yra žemas, nes trūksta laiko racionaliam ir optimaliam sprendimui parinkti.
Sprendimų atidėliojimo pasekmės: pirma, pavėluotas sprendimas gali būti nebereikalingas; antra, sulėtėjus sprendimų kūrimui ir priėmimui daugeliu atvejų didėja sąnaudos, išlaidos, sprendimo parengimo išlaidos, vadinamos sandorio išlaidomis. Kai tik bendros paruošto tirpalo kokybės gerinimo kaštai viršija numatomą naudą jo įgyvendinimo procese, ilginant tirpalo paruošimo laiką sumažėja jo efektyvumas.
Reikia stengtis sutrumpinti valdymo sprendimų parengimo ir priėmimo laiką, tačiau per įprastą laiką, reikalingą sprendimo pagrįstumui ir veiksmingumui užtikrinti. Kiekvienu konkrečiu atveju tokia norma priklauso nuo situacijos, sprendimo tipo ir sudėtingumo laipsnio, patvirtinimų poreikio ir daugelio kitų veiksnių.
Sprendimo atidėliojimas– sprendimų priėmėjų noras atidėti priėmimo procedūrą.
Vadovai, kurie delsia priimti sprendimus dėl netikrumo dėl sėkmės ir baimės dėl neigiamų pasekmių, tikisi, kad problema išsispręs savaime, be vadovo įsikišimo, arba ją tiesiog pamirš tie, kuriems tai rūpi. Tačiau tai yra žiauri taktika, dėl kurios užleista problema paaštrėja.
34. Bendravimas ir jo ypatumai. Bendravimo manieros
Bendravimas- Tai: 1) informacijos (idėjų, vaizdų, vertinimų, požiūrių) perdavimas iš žmogaus žmogui; 2) sąveika, per kurią perduodama ir gaunama informacija; informacijos perdavimo ir gavimo procesas; 3) linija arba kanalas, jungiantis informacijos mainų dalyvius.
Žmonių bendravimo ypatumai: 1) abipusės partnerių įtakos vienas kitam galimybė per ženklų sistemą (žodinis ir neverbalinis bendravimas); 2) komunikacinė įtaka tik tuo atveju, jei tarp perdavėjo (informaciją siunčiančio asmens) ir gavėjo (informaciją gaunančio asmens) yra viena ar panaši kodifikavimo ir dekodavimo sistema; 3) bendravimo barjerų galimybė.
Komunikacijos proceso tarpusavio priklausomybės: 1) siuntėjas turi užtikrinti, kad jo žinutė būtų ne tik gauta, bet ir tinkamai suprasta; 2) siuntėjas turi iš anksto nustatyti asmens, kuriam nori išsiųsti pranešimą, tapatybę, jis turi žinoti, kaip publika jį interpretuos; 3) siuntėjas turi įtikinti gavėją, kad žinutė verta dėmesio; 4) pranešimas turi būti suvokiamas net ir esant trukdžių (triukšmo) kanale sąlygoms, o grįžtamasis ryšys turi būti interpretuojamas teisingai.
Informacijos perdavimas išreiškiamas komunikacijos žinutė. Jis aprengiamas tam tikra forma: vaizdine, tekstine, simboline. Jis pasiekia gavėją konkrečiu komunikacijos kanalu.
Pranešimo struktūra turėtų atsakyti į tris klausimus: 1) ar pranešime padaryti aiškią išvadą, ar palikti šią teisę auditorijai; 2) kada pateikti įtikinamiausius argumentus – pranešimo pradžioje ar pabaigoje; 3) ar pateikti tik argumentus „už“, ar pateikti argumentus ir „prieš“.
Komunikaciniai bendravimo stiliai– bendravimo su kitais žmonėmis būdai bendravimo procese.
Bendravimo manieros:
1) dominuojantis (mažinant kitų vaidmenį bendraujant);
2) dramatiškas (pranešimo turinio perdėjimas ir emocinis koloritas);
3) kontroversiškas (agresyvus ar įrodantis bendravimo būdas);
4) raminantis (atpalaiduojantis bendravimo būdas, kuriuo siekiama sumažinti pašnekovo nerimą);
5) įspūdingas (elgesys, kuriuo siekiama padaryti įspūdį derybų partneriui);
6) tikslus (siektas į pranešimo tikslumą);
7) dėmesingas (bendravimo proceso metu rodo susidomėjimą tuo, ką pašnekovai sako);
8) įkvėptas (dažnas neverbalinio elgesio naudojimas – akių kontaktas, gestai, kūno judesiai);
9) draugiškas (atviras pašnekovo skatinimas); 10) atviras (reiškiantis norą išreikšti savo nuomonę, jausmus, emocijas).
Sprendimas paprastai apima pasirinkimą iš kelių alternatyvų. Tokia yra valdymo apskaitos prasmė. Iš esmės jo prasmė yra perėjimas nuo intuityvių sprendimų prie logiškai pagrįstų sprendimų.
Intuityvūs sprendimai yra pasirinkimai, priimami tik remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Vertinimo sprendimai yra pasirinkimai, kuriuos lemia žinios ar patirtis.
Trečiosios klasės situacijos yra kraštutinė antros klasės situacijos apraiška. Išeitis iš to yra sprendimų priėmėjo veiksmai ir intuityvi sprendimai.
Intuityvus problemos sprendimas rodo, kad svėrimų skaičius bus didelis, ne mažiau kaip 20, tai reiškia, kad tai kainuos daugiau nei 2000 rublių. Tuo tarpu matematinis skaičiavimas suteikia mokėjimo sumą, lygią 300 rublių.
Pagrindinė savybė Visi svarstomi pavyzdžiai yra tai, kad akimis pagrįsti, intuityvūs sprendimai pasirodo nepagrįsti. Gedimai, kuriuos duoda mūsų intuicija spręsdama skaičiavimo uždavinius, yra labai būdingas ir suprantamas reiškinys. Mūsų smegenys yra pritaikytos sėkmingai ir greitai išspręsti tik tas užduotis, kurioms jos yra išmokytos. Tuo jis primena kompiuterį: nėra programos, nėra sprendimo. Skirtumas tik tas, kad nesant programos kompiuteris tiesiog neveiks, o žmogus ir... padarys rimtą klaidą. Tai labai pavojinga. Juk už kiekvieno tokio per
Intuityvus požiūris ir intuityvūs sprendimai apima pasirinkimus, kurie priimami remiantis jausmu, kad duotas problemos sprendimo būdas yra geriausias (teisingas). Sprendimų priėmėjas (DM) sąmoningai neanalizuoja ir nesveria argumentų už ir prieš kiekvieną galimo sprendimo alternatyvą.
Tokiomis sąlygomis šiuolaikinėse korporacijose nepamatuojamai išauga reikalavimai pagrindinių valdymo sprendimų formavimo proceso kokybei. Tradiciniai vienišų lyderių individualių ir iš esmės intuityvių sprendimų priėmimo mechanizmai buvo pakeisti plataus ir struktūrizuoto valdymo funkcijos sukūrimu, kurioje dirba aukštos kvalifikacijos metodų komanda.
Intuityvūs sprendimai – tai sprendimai, priimti remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Intuicija – tai gebėjimas tiesiogiai, tarsi staiga, be loginio mąstymo, rasti teisingą problemos sprendimą. Taigi intuicija yra nepakeičiamas viso kūrybinio valdymo proceso komponentas. Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu aštrėja intuicija, kurios tąsa kaip tik ir yra aukšta pareigybė, tik į ją susitelkęs vadovas tampa atsitiktinumo įkaitu. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Įmonė, turinti pakankamai pinigų, gali, pavyzdžiui, gaminti bet kokį produktą, tačiau ji galės gaminti ir pelningai parduoti tik kai kurias jo rūšis. Be to, kai kuriais atvejais vadovas iš pradžių net nežino galimų variantų. Taigi vadovas, kuris remiasi vien intuicija, susiduria su nuolatiniu atsitiktinumu. Statistiniu požiūriu tikimybė, teisingas pasirinkimas be jokios programos logika menka.
Paprastai priimant bet kokį sprendimą skirtingo laipsnio yra trys elementai: intuicija, sprendimas ir racionalumas. Priimdami grynai intuityvų sprendimą, žmonės jį grindžia savo jausmu, kad jų pasirinkimas yra teisingas. SD teisingumas pasiekiamas dėl žmogaus gebėjimo įsiskverbti į sprendžiamos problemos esmę ir ją suprasti. Dažnai toks įsiskverbimas ateina netikėtai, žmogui darant kitus darbus ar net sapnuojant. Išvystytas asociatyvus mąstymas padeda žmogui spręsti visiškai įvairias problemas. Čia yra šeštasis pojūtis, savotiška įžvalga.
Intuicija – tai gebėjimas tiesiogiai, tarsi staiga, be loginio mąstymo, rasti teisingą problemos sprendimą. Intuityvus sprendimas atsiranda kaip vidinė įžvalga, minties nušvitimas, atskleidžiantis nagrinėjamo klausimo esmę. Intuicija yra esminė kūrybinio proceso dalis. Psichologija intuiciją, susijusią su juslinėmis ir loginėmis žiniomis bei praktinę veiklą, laiko tiesioginėmis žiniomis vienybėje su anksčiau įgytomis netiesioginėmis žiniomis.
Priimdami grynai intuityvų sprendimą, žmonės jį grindžia savo jausmu, kad jų pasirinkimas yra teisingas. Čia yra „šeštasis jausmas“, savotiška įžvalga, kuri, kaip taisyklė, aplanko žmones, kurie gali ir turi galimybę mąstyti plačiu mastu. Vidurinės grandies vadovai labiau pasitiki kompiuterine informacija ir pagalba. Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu aštrėja intuicija, kurios tęsinys dažniausiai yra aukštas rangas, vadovas, kuris susitelkia tik į ją, tampa atsitiktinumo įkaitu, o statistiniu požiūriu jo šansų pasiekti teisingas pasirinkimas nėra labai didelis.
INTUITYVUS SPRENDIMAS – sprendimas, pagrįstas priimančiojo asmens jausmu, kad jo pasirinkimas buvo teisingas. Jis daugiausia naudojamas operatyvinio valdymo procese.
Jei anksčiau vadovai gana dažnai vadovavosi jausmais ir nuomonėmis, tai dabar viso valdymo pagrindas yra faktai. Vadyba tapo moksliška. Tai nereiškia, kad vadovai atsisakė intuityvių sprendimų. Be to, intuicija modernus pasaulis ir toliau atlieka pagrindinį vaidmenį. Išskirtinis bruožas naujas valdymas yra priimtų sprendimų pagrįstumo ir teisingumo įrodymo reikalavimas, įskaitant tuos, kurie pagrįsti intuicija. Sutelkti dėmesį į faktus reiškia sukurti galingą informacinę sistemą, skirtą kokybės analizei ir visų sprendimų palaikymui.
Vadovų nenoras ir nenoras priimti ir naudoti socialinę-psichologinę informaciją. Čia svarbi ir vadovų profesinė kompetencija bei dėmesys socialiniams-psichologiniams valdymo aspektams. Dažnai vadovai skeptiškai žiūri į socialinių-psichologinių tyrimų atlikimą (o galima ir be to). Be to, kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo aiškiau tai pasireiškia, nes šiam lygmeniui būdingas intuityvių sprendimų priėmimas, kurių pasirinkimą lemia žinios ar sukaupta patirtis, o dažniau tiesiog teisingumo jausmas. Todėl itin svarbu, kad šis darbas prasidėtų „iš viršaus“, nuo aukščiausio vadovavimo lygio, palaipsniui apimdamas įvairias įmonės darbuotojų kategorijas, kuriant vieningą supratimą apie atliekamo tyrimo tikslus ir uždavinius.
Galiausiai, žmogus turi valdžią kompiuteriui, ir kadangi tai yra negrįžtama, kompiuterio priimto sprendimo pagrįstumas visada kelia abejonių. Žmogus gali nepriimti kompiuterio išduodamo sprendimo ir pasikliauti savo empiriniu ar intuityviu sprendimu.
Dėl naujų taikomųjų programinės įrangos paketų, kompiuterinių projektavimo sistemų SMOD ir įvairių vietinių projektavimo darbų automatizavimo priemonių atsiradimo projektavimo įrankių kūrimas daro projektavimo valdymo automatizavimo klausimus dar aktualesnius, nes su kompiuteriniu projektavimu būtinas siekiant užtikrinti sinchroniškumą priimant projektavimo ir valdymo sprendimus. Intuityvūs atskirų projektų vadovų ir vykdytojų sprendimai ne visada yra veiksmingi ir efektyvūs. Būtinas griežtas kiekvieno priimto valdymo sprendimo pagrindimas, kuris dideli kiekiai projektavimo proceso organizavimo galimybės neįmanomos be skaičiavimų automatizavimo.
Naudojant intuiciją. Gerai žinoma, kad valdymas yra veikla, kurioje intuicija atlieka svarbų vaidmenį. Tiesą sakant, daugelyje sričių efektyvūs sprendimai išties priimami plačiai panaudojant intuiciją, žinoma, tai galioja ir moksliniams tyrimams. Kuo kompetentingesnis matematikas ar mokslininkas, tuo didesnė tikimybė, kad jis turi gerai išvystytą intuiciją ir efektyviai ja naudojasi. Todėl tiek mokslininkų, tiek vadovų rengime svarbi užduotis – ugdyti jų intuiciją. Tačiau intuityvių sprendimų vaidmuo mokslininkų ir vadovų veikloje yra skirtingas. Valdymo srityje pagrindinis akcentas dažnai skiriamas intuityviems sprendimams, o vadovas dažniausiai vertinamas tik pagal gebėjimą naudotis intuicija. Nesant aiškiai parengtų alternatyvų, priblokšti įmonės aktualijų ir ypatingai didžiuotis gebėjimu priimti verslo sprendimus, vadovai dažniausiai patenkinti tuo, kad jų sprendimų priėmimo procesas yra grynai intuityvus.
Galiausiai, turėtų būti aišku, kad mūsų metodika jokiu būdu nepakeičia vadovų sprendimo. Atvirkščiai, siekiama juos geriau panaudoti, sumažinti galimą vidinį nenuoseklumą, apibendrinti juos perkelti į sudėtingesnes situacijas, kurios nėra tiesiogiai pritaikytos intuityviams sprendimams.
Toliau pateikta eksperimentų serija tinka situacijose, kai analizė taip pat buvo įmanoma, tačiau vadovas yra mažiau įsitikinęs savo intuityvių sprendimų teisingumu. Kai kuriose iš šių situacijų analizė gali patvirtinti ir sustiprinti jo intuiciją, kitose analizė ją paneigs arba pataisys.
Įmonės vadybos ir rinkodaros paslaugų vadovai reikalauja informacijos savo sprendimams pagrįsti. Pavyzdžiui, rinkodaros vadybininkui lengviau įtikinti savo vadovus leisti išleisti naują produktą, jei bandomasis jo pardavimas davė rezultatų. teigiamas rezultatas. Informacija taip pat gali būti naudojama intuityviems sprendimams paremti. Rinkodaros specialistas, turėdamas savo supratimą apie rinkos problemą, siekia gauti papildomos informacijos, kad patvirtintų arba atmestų intuicija pagrįstus sprendimus prieš juos įgyvendinant.
Sprendžiant gana paprastas problemas, dažnai naudojamas intuityvus požiūris, kuriam būdingi tokie bruožai, kad problemai vystantis, požiūris į jos sprendimą gali keistis; kad vienu metu gali būti svarstomi keli variantai, sprendimo kokybė grindžiama šį sprendimą priimančio asmens ankstesne patirtimi; Todėl intuityvus požiūris neduoda gerų rezultatų tais atvejais, kai sprendimus priimančio asmens patirtis nedidelė, o buvusios situacijos neatitinka naujų. Be to, intuityvių sprendimų kokybei įtakos gali turėti nepakankamas esamos probleminės situacijos supratimas ir neteisingas jos esmės aiškinimas.
Intuicija – tai gebėjimas tiesiogiai, be loginio mąstymo, rasti teisingą problemos sprendimą. Intuityvus sprendimas atsiranda kaip vidinė įžvalga, nušvitimas ir leidžia suprasti nagrinėjamo klausimo esmę. Intuicija yra esminė kūrybinio proceso dalis.
Intuityvus sprendimų priėmimas būdingas vyresniesiems vadovams. Dauguma vidutinio ir žemesnio lygio vadovų priimamų sprendimų yra pagrįsti sprendimu, žiniomis ir patirtimi.
Tyrimai ir intuityvūs krizės sprendimai
Krizės intuicijos sprendimas yra spontaniškas sprendimas, priimtas reaguojant į konkretų pavojų. Pavyzdžiui, aliuminio konstrukcijų gamybos įmonės vadovai gali staiga nuspręsti laikinai padidinti gamybą dėl niokojančio tornado tam tikrame regione. Tokiu atveju sprendimas būtų priimtas greitai, nes dėl masinio restruktūrizavimo jų gaminių paklausa trumpam padidėtų. Atsargiai, krizės intuityvus sprendimas dažnai apima emocijų elementą, kuris gali būti pateisinamas logika arba ne. Ir sprendimas, priimtas remiantis vadovo intuicija, gali būti negeras.
Apskaita ir analizė atlieka aptarnavimo funkcijas valdyme, suteikdama informacinę bazę valdymo sprendimams priimti. Sprendimų priėmimas vyksta įgyvendinant visas valdymo funkcijas. Nepriėmęs sprendimo negalite įgyvendinti nė vienos iš funkcijų. Skiriami intuityvūs sprendimai, sprendimai, pagrįsti ankstesne patirtimi, ir racionalūs sprendimai, kurie pagrindžiami visapusiška ekonomine analize.
INTUITYVIEJI SPRENDIMAI. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas remiantis tik jausmu, kad jis yra teisingas. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba šeštuoju pojūčiu, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos ekspertas Peteris Schoederbeckas atkreipia dėmesį į tai, kad nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausio lygio vadovai vis tiek turi pasikliauti intuityviu sprendimu. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybei skirti daugiau dėmesio duomenims, nepakeičiant seniai nusistovėjusių intuityvių valdymo žinių. Didelę aukščiausio lygio vadovų priklausomybę nuo intuicijos savo tyrime patvirtino ir profesorius Mintzbergas.
Kartais sapne žmogui ateina labai veiksmingi intuityvūs sprendimai. Šiuos sprendimus reikia nedelsiant įrašyti į popierių ar magnetofoną, nes dauguma tokios informacijos pamirštamos praėjus 3-5 minutėms po pabudimo.
Kaip žinia, intuityvūs sprendimai, vizijos ar vaizdai atsiranda spontaniškai, netikėtai, iš niekur. Tai kartais vadinama greitu analitiniu supratimu.
Skaičiuojant grynąjį pelną, taip pat patartina atsižvelgti į tai, kokią įtaką nurodymų išdavimas daro pačiam sprendimus priimančiam asmeniui. Ar toks nurodymų davimo būdas suteikia jam daugiau laiko intuityviems sprendimams, kuriuos jis vis dar yra priverstas priimti. Ar nurodymų paskirstymas leidžia tapti kitų sprendimų, kurių įgyvendinimas duoda grynosios naudos, kūrimo dalyviu? Kitaip tariant, užduotis nustatyti poras x, y jokiu būdu nėra priemonė nugalėti vadovą jo paties žaidime, o reikalauja tam tikro organizacinių ar sisteminių siūlomo užduočių paskirstymo pasekmių įvertinimo. Akivaizdu, kad lyderis ieškos palankių progų duoti nurodymus arba padaryti savo elgesį neintuityviu. Paprastai šios galimybės ne tik žada naudą gerinant tokiu būdu priimtų sprendimų kokybę, bet ir padeda didinti pasitikėjimą atitinkamais vykdytojais kitų pavedimų atžvilgiu bei atitinkamą jų skatinimą.
Delegavimas (atsakomybių ir įgaliojimų paskirstymas tarp pavaldinių) skirtas atleisti lyderį ir padėti jam ieškoti intuityvių problemų, kurias sunku išreikšti žodžiais, sprendimų, tačiau vis dar mažai žinome, kaip vadovas gali padidinti savo gebėjimą reaguoti tokioms situacijoms. Kaip ir vadybos srities vadovas, taip ir vadybos mokslo specialistas turi gebėti intuityviai prieiti prie valdymo problemų, kad būtų efektyvus savo darbe. Tačiau skirtingai nei vadovas, vadybos mokslo specialistas turi intuityviai suprasti ir savo analizės įrankius. Jo amatas reikalauja, kad jis mokėtų intuityviai spręsti lygtis, formuluoti hipotezes remiantis turimais duomenimis arba kurti
Turiu pripažinti, kad buvo ne kartą, kai turėjau aklą impulsą daryti kažką vienaip, o ne kitaip. Taip atsitiko žaidžiant ir aukštyn, ir žemyn. Staiga pajuntu, kad reikia palikti turgų. Ir yra baisus nerimas, kol tai nepadaryta. Greičiausiai tai yra kaupimo reikalas silpni signalai nerimas. Matyt, nė vienas iš jų neturi nei jėgų, nei tikrumo teigiamai ir pagrįstai pagrįsti konkretų sprendimą, tačiau neracionalus pavojaus jausmas pradeda augti ir duoda pagrindą apsispręsti. Matyt, tai ta pati intuicija, kuri buvo aukščiausio laipsnio būdinga kai kuriems seniems biržos makleriams, tokiems kaip Jamesas R. Keene'as ir daugeliui prieš jį. Reikia pripažinti, kad tokie intuityvūs sprendimai dažniausiai būna ne tik naudingi, bet ir laiku priimami. Bet tuo atveju, apie kurį dabar kalbu, intuicija neturėjo nieko bendra, o juoda katė šioje istorijoje niekaip nedalyvavo. Mano bloga nuotaika tą rytą, jei tikrai buvau tokia rūsti ir irzli, kaip teigia mano draugas, nulėmė tik nusivylimo jausmas. Negalėjau įtikinti kongresmenų, kad jų planai apmokestinti Volstritą buvo pražūtingi. Visai nesiekiau visiškai panaikinti sandorių su vertybiniais popieriais mokesčio. Aš tiesiog tikėjau, kad mano pasiūlyta apmokestinimo schema būtų teisingesnė ir protingesnė. Tikėjau, kad dėdė Semas neturėtų skersti žąsies, kuri, jei gerai elgtųsi, galėtų įpilti auksinių kiaušinių. Matyt, dėl šios nesėkmės ne tik tapau irzlus, bet ir ėmiau pesimistiškai žiūrėti į nesąžiningų mokesčių primestą rinkos ateitį. Bet geriau viską papasakoti iš eilės.
Pagrįstumo pagalba galima apibūdinti sprendimo priėmimo būdą ir iš anksto nulemti jo kokybę. Apsispręsti dažniausiai būna lengva, tereikia pasirinkti ir nurodyti pasirinktą alternatyvą. Tačiau norint priimti kokybišką ir efektyvus sprendimas, būtinas jo pagrindimas.
Kita vertus, sprendimų priėmimas yra sudėtingas psichologinis procesas, nes jį priima žmonės, o ne mašinos. Žmogaus elgesys ne visada gali būti pagrįstas logiškai, dažnai priimdamas sprendimus, vietoj skaičiavimų ir loginių samprotavimų žmonės pasitelkia intuiciją, jausmus ir emocijas.
Intuicija priimant sprendimus
Dauguma asmeninių ir verslo sprendimų yra pagrįsti intuicija.
1 apibrėžimas
Intuityvūs sprendimai yra sprendimai, pagrįsti žmogaus jausmu, kad jie yra teisingi. Priimdamas tokius sprendimus vadovas sąmoningai nelygina visų kiekvienos iš alternatyvų privalumų ir trūkumų. Sprendimai priimami nesąmoningai, o ne logiškai pagrįsti.
Intuicija yra nesąmoningas proto veiksmas, padedantis rasti problemos sprendimą, nesiimant samprotavimų ir išvadų. Intuicija pristatoma kaip tam tikra įžvalga arba trumpalaikis problemos (situacijos) suvokimas, nenaudojant racionalaus mąstymo.
Intuicijos mechanizmas yra labai sudėtingas ir iki šiol mažai ištirtas.
1 pastaba
Intuicija yra galingas įrankis priimant sprendimus, kurį reikia nuolat tobulinti ir aktyvus naudojimas valdymo veikloje.
Įžvalga, atsirandanti kaip intuicijos darbo rezultatas, neateina žaibišku greičiu. Prieš ją sutvarkant, vyksta ilgas ir kruopštus žmogaus sąmonės darbas. Stebėdamas žmogus renka informaciją, kaupia ją atmintyje, sistemina ir sutvarko tam tikra tvarka. Dažnai tokiu būdu galima rasti optimalų problemos sprendimą, tačiau iškilus dviprasmybėms ar prieštaravimams sąmonė laikinai užleidžia vietą intuicijai ir vaizduotei. Per vaizduotę atsiranda asociacijų ir idėjų, kurių daugelis iškart atmetami. Tačiau atsitinka taip, kad viena iš idėjų yra taip arti tikrovės, kad atsiranda intuityvi įžvalga, išstumianti ją iš pasąmonės į sąmonę.
Intuityvus UR
Intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas remiantis jausmu, kad jis teisingas. Priėmus šio tipo sprendimus, vadovas negali pagrįsti vienos ar kitos alternatyvos pasirinkimo.
Yra prielaida, kad intuicija veikia pasąmonės lygmeniu, remiantis visa gautos informacijos mase, įskaitant neformalią, atsitiktinę ir neužfiksuotą sąmonės.
Intuityvaus sprendimo priėmimo procese žmogaus smegenyse nesąmoningai apdorojama informacija ir dėl to atsiranda jausmas, kokį pasirinkimą reikia padaryti ir kokią alternatyvą pasirinkti.
2 pastaba
Gebėjimas priimti valdymo sprendimus tik remiantis intuicija būdingas labai nedaugeliui specialistų. Atlikus tyrimus paaiškėjo, kad intuicija daugiausiai naudojama vyresniųjų vadovų darbe. Sėkmės naudojant šis metodas Sprendimą pagrindžia išskirtinis vadovavimas, aukšta kvalifikacija ir didelė patirtis. Didžioji dauguma vadovų turi mažai galimybių sėkmingai priimti sprendimus nenaudodami loginio samprotavimo.
Taikant tik intuityvų požiūrį priimant sprendimus, yra didelė tikimybė, kad bus priimtas klaidingas sprendimas.