アレクサンダークリロフ：

「ほとんどのスタートアップは起業家になる準備ができていません。」

RODION BOLOTOV

株式会社ニキータベレズニー

アレクサンダークリロフ：「ほとんどのスタートアップは起業家になる準備ができていません」

RODION BOLOTOV

株式会社ニキータベレズニー

ガスプロムネフチは、輸送とロジスティクスの分野のスタートアップ向けに2番目のStartupDriveプログラムを開始しました。 同社自体は、アクセラレータを数年にわたって開発されてきた大規模なイノベーションプロジェクトの一部と見なしています。 株式会社とのインタビューで。 GazpromNeftの地域営業担当ディレクターであるAlexanderKrylovは、同社が従業員を起業家に育てることをどのように学んだか、そしてアクセラレーターがスタートアップに何を与えるかについて話しました。

デジタル化について：データと燃料はエコシステムの基盤です

ガスプロムネフチは常にデジタル化に関心を持ってきました。各石油会社には、上流と下流の2つの主要なコンポーネントがあります。 上流は探鉱と採掘についてです。 下流-完成品の処理とマーケティング。 実際、これらは同じブランドの2つの会社です。異なるプロセス、異なる従業員プロファイル、異なる企業文化です。 しかし、ビジネスの効率化のための闘いは常に続いていたので、デジタル化はそれ自体が現れたときに始まりました。 « 番号 » .

私にとって、企業のデジタル化は、人と新しいアイデアを実装するための技術的準備という2つの要素で構成されています。 マネージャーとしての私の課題は、ITインフラストラクチャとデータチームを提供し、データとデジタルイノベーションのための組織環境を構築し、企業文化を変えることでした。 後者は、特に中堅レベルの管理者に当てはまります。

デジタル化とビジネス自動化は、同じチェーン内の異なるリンクです。最初はデジタルを使用して生産とビジネスプロセスを自動化し、次にデータの収集と保存を開始し、現在ではその使用法を学んでいます。 たとえば、すべての予測分析は、データの正しい使用に基づいて構築されています。

外出中のお客様が私たちの主な価値です。燃料はいつでもどこでも必要なときに梱包してお届けします。 そして今日、デジタルクライアントは彼のスマートフォンに住んでいます。 彼は彼に最も便利で最も個人化されたサービスを提供するサプライヤーを選びます。 そして私たちの仕事 - 彼のためにエコシステムを構築し、幅広いサービスと商品を提供します。 毎日製品を出荷できる保証された流通チャネルが必要です。 あなたはあなたのクライアントを知り、彼をチャンネルに留めておく必要があります。 そのため、燃料を供給するだけでなく、お客様が路上でトラブルを起こさないことが重要です。

私たちは、データがビジネスの未来であることを常に理解してきました。これは「サービスとしての品質データ」と呼べるストーリーであり、ビッグデータとビジネスインテリジェンスに基づく柔軟なツールで市場に迅速に対応する意欲があります。 データに基づいて意思決定を行う能力。 最小のコストで新しいことを行う能力。 それは、生存と柔軟性、効率、そして新製品の市場投入までの時間の問題です。

顧客に関するデータを収集すればするほど、顧客をよりよく知ることができ、オファーをよりパーソナライズすることができます。 たとえば、私たちは最初に、トラック運転手がデジタル化で燃料を補給しやすくしました。 そして、私たちのプラットフォームに基づいて満たすことができる道路上の多くのニーズがあることがわかりました：駐車場に入り、AdBlue（液体、ディーゼルエンジンからの有害物質の排出を減らす）またはフロントガラスウォッシャー液を追加し、有料道路、ホテルで寝るか、タイヤサービスに立ち寄ってください。 これらの機能はすべて、すでに本格的なエコシステムを表しており、もはや単なる燃料販売のアプリケーションではありません。 その結果、さまざまな市場参加者間の相互作用のためのプラットフォームが生まれます。

ガスプロムネフチとデータ

2011年。 管理報告の骨組みとしての主要なデータ管理システムの立ち上げ..。 マスターデータは、顧客、商品、請負業者、および車両に関する信頼できる情報です。 すべての地域の指標の高品質なベンチマークは、すぐに効率に具体的な結果をもたらしました。

2013年。 統合BIシステムの立ち上げ。ビジネスインテリジェンスは、共通の用語、共通のデータマート、およびすべての部門の分析アイデアを交換するためのフレームワークを作成しました。 4年間の開発で、同社の販売ビジネスのBIシステムは、ロシアで最も機能的なものの1つになり、内部のBIコンピテンスセンターは、外部の請負業者を柔軟な分析の作成に関する独自の専門知識に置き換えました。

2018年。 「データレイク」の立ち上げ。包括的な分析イニシアチブ、長年にわたって蓄積されたデータセット、および外部ソースの関与により、ビッグデータのインフラストラクチャを作成する必要がありました。 「データレイク」は、すべての顧客トランザクションを処理し、顧客セグメントを計算し、モバイルアプリケーションと顧客フィードバックのログを分析し、ステーションでのビデオ監視データ、製品が工場から顧客のタンクに向かう途中のインシデントを調査します。燃料トラックの運転手が固定されているかどうか。 データサイエンスコンピテンスセンターが出現し、高度な数学的モデルに基づく効率の探求が分析サンドボックスから始まります。

2019年。 データガバナンスとデータリテラシープロジェクト。データガバナンスは、データの民主化とエンドツーエンドの分析ソリューションの持続可能な開発の基盤です。 データガバナンスと「データレイク」の完全な統合により、アルゴリズムが人の意思決定を行うときに、人工知能の要素の導入まで、データの出所と分析モデルの信頼性の高い制御が提供されます。

当社のデータ処理および分析システムは、それらから付加価値を引き出すことを可能にする複雑なソリューションを構築する準備ができています。 データレイクとデータ管理システムは、新しい管理モデルと新製品の開発の基盤です。 すべての分析プロジェクトおよびイニシアチブの50％はすでにそれらに基づいて実施されており、2020年にはそのようなプロジェクトの75％が実施される予定です。 これは、クライアントエコシステムのさらなる革新と開発のための私たちの重要な部分です。

次のステップは、蓄積されたデータに基づいたソリューションの完全な開発です。私の理解では、これらのソリューションが常に社内に現れるためには、イノベーションに取り組むための効果的なシステムを構築する必要があります。これは、外部からの新しいアイデアを引き付け、企業の従業員の提案を発展させるのに役立ちます。

私は、ほとんどのビジネスイノベーションはビジネスに携わる人々によって始められるべきだと信じています。それぞれの作品は、このサイトで働く人々だけが理解できる独自のプロセスです。 彼らは機器の詳細、生産の長所と短所を知っており、成長の機会を見ています。 そのため、社内の起業家精神を育む必要が生じました。

内部起業家精神について：以前はもっと悪かった

会社の従業員は、思いついたものは何でも簡単にテスト、開発、プロセスに実装できることを知っていることが重要です。 私にとって、社内起業家とは、自分の仕事に無関心ではなく、仕事をより良く、より効率的にしようとする人のことです。

企業の革新性とリスクを冒そうとする意欲は、まず第一に、経営陣にかかっています。 大企業はデフォルトでリスクオフモデルですが、新しいソリューションを試験的に導入するために割り当てられた特別なゾーンであるサンドボックスを作成することで、リスクを最小限に抑えることができます。

の企業起業家モデル « ガスプロムネフチ» 段階的に開発されました。まず、「アイデアファクトリー」形式を立ち上げました。従業員がアイデアを策定し、特別委員会が最も実行可能なアイデアを特定し、それを実装しようとしました。 しかし、生産計画が従業員から削除されなかったため、すべての優れたアイデアが完全に実装されたわけではありません。 イノベーションの導入には追加の雇用が必要であり、人々には十分な動機や時間がありませんでした。

次に、次の形式の作業に移りました。3か月ごとに、どの従業員もピッチのプロジェクトを提案できます。 売り込みの間、彼らは互いに競争し、プロジェクトが承認されると、その作者が製品の所有者になります。 彼は、MVPを開発し、ビジネス環境で製品仮説をテストするために少しのお金を稼ぎ、次のデモでその結果を示します。 次に、プロジェクトの開発について決定を下します。 製品の所有者が日常業務から解放され、それによって私たちが彼の起業家としての能力を刺激することが重要です。

さらに、2年前、私はビジネスを実行と変更の2つの回路に分割しました。名前が示すように、実行します。 - これは、ビジネスの現在のストリーミングアクティビティです。 また、Changeは一種のラボであり、チームが独自のP＆L（損益レポート）を使用してマイクロビジネスになり、製品を作成および改善し、サードパーティの開発者を引き付けるアジャイルクラスターです。 当然、仕事の見通しもアプローチも変わります。

ピッチを立ち上げたとき、アイデアへの偏りがすぐにありました。-人々はアイデアを持ち込み、売り込みを行いましたが、ビジネスの結果にはまだ責任がありませんでした。 その結果、アイデアのためのアイデアがあり、予測できない結果になりました。 RunとChangeの両方が同じエンティティの2つの側面であることに気づきました。 イノベーションは発明されるだけでなく、クライアントに伝えられ、ビジネスの一部となる必要があります。

以前は、イニシアチブがなかったため、イニシアチブの出現そのものに喜びを感じていました。十分なアイデアが得られたら、社内の起業家に責任を取るように教え、KPIを導入しました。 自分のアイデアを注目してもらいたい場合は、特定のビジネス指標を達成し、それらに責任を持つ準備をしてください。 現在、従業員がモバイルアプリケーションのアイデアを提案する場合、ダウンロード数、販売数、またはトランザクション数などの特定の責任を負わなければなりません。 3か月以内に指標が達成されない場合、特別委員会の会議で、どのような成功があり、さらに作業を続けることが理にかなっているかどうかを分析します。 指標が失敗した場合、プロジェクトは終了します。

ガソリンスタンド.GO：年間9千から400万リットルの売り上げ

2018年12月。ガスプロムネフチはガソリンスタンドを立ち上げました。ガスプロムネフチネットワークのステーションで燃料の支払いを可能にするGOアプリケーション。 このアプリケーションは4か月間開発され、当初はモスクワとサンクトペテルブルクの100のガソリンスタンドでサポートされていました。 作業の最初の月に、S.GOガソリンスタンドから9000リットルの燃料が注文されました。

2019年12月。毎月400万200リットルの燃料がS.GOガソリンスタンドから注文されています。 注文数は毎月20〜30％増加しており、モバイルアプリケーションのアクティブなオーディエンスは30万人を超えています。 給油のオンライン支払いは、ロシアのガスプロムネフチネットワーク全体で利用できます。

スタートアップについて：お金ではなく規模を探す

私の理解では、ロシアの銀行業務は燃料市場ほど競争力がありません。私たちは、4つの大企業が顧客のために戦っている競争の激しい市場で働いています。したがって、私たち自身のチーム（社内のマイクロビジネス）に加えて、外の世界、起業家の世界でアイデアを探す必要があります。および関連分野を含むスタートアップ。 私たちにとって、スタートアップと協力する能力は、効率と競争力の問題です。

私は最近多くのスタートアップを見てきました、それらのどれも起業家になる準備ができていません。ロシアでは、スタートアップがまだ必要なスキルを持っていないため、ビジネスに成長するスタートアップはほとんどありません。彼らはプロジェクトの管理方法、経済の計算方法、法的な複雑さを知りません。 そして、大企業の最も重要な仕事の1つは、スタートアップがこれらのスキルを習得し、ビジネスを持続可能にするのを支援することだと思います。

私たちはお金のためではなく、規模のために私たちのところに来る必要があります。私の意見では、スタートアップの主な問題は、ほとんどの場合、ユニットエコノミーを持っていないということです。 彼らは考えを持っており、市場の需要は確認されていますが、規模はありません。 私たちの仕事は彼らに規模を与えることなので、今年の4月の宇宙飛行士の日に私たちはStartupDriveの最初のセットを立ち上げました-スタートアップのためのアクセラレーターです。 選考には200社が参加し、ファイナリストは貨物輸送、タクシー、カーシェアリング、避難、輸送保険の分野で開発に携わった5人のロシアの新興企業でした。 CartaxiとRent-a-rideの2つの会社を間もなくプラットフォームに統合する予定です。

StartupDrive 2.0：オープンセット

Gazprom NeftのStartupDriveは、ロジスティクス、貨物輸送、ドライバー向けオンラインサービス、カーシェアリング、ガソリンスタンドインフラストラクチャ、小売技術、および輸送市場に関連するその他の製品の分野で、スタートアップ向けの2番目の加速プログラムの募集を開始しました。

プログラムの選択は公開されており、潜在的な参加者は公式ウェブサイトwww.startupdrive.ruから申し込むことができます。 プログラムの募集はDisruptive.vcによってサポートされ、2019年12月20日に終了します。 選考結果は2020年1月24日に発表されます。 3か月の集中には、10のスタートアップが含まれます。

私たちはアイデアを扱っていないので、少なくともアクセラレータの参加者からのMVPを期待しています。スタートアップが成熟したMVPを持っていること、そしてこのMVPがカバーする必要性がユーザーによって確認されていることが私たちにとって重要です。 つまり、彼らは実証済みの製品仮説、成熟したMVP、そしてできれば最初の顧客を持っている必要があります。 この段階で、スタートアップが製品を完成させ、ユーザーベースを構築し、ビジネスを改善するのを支援できることを理解しています。 製品がない場合、それを開発して市場に参入するのを助けることは長いプロセスです。

私たちは、私たちのビジネスとそのエコシステムを発展させる可能性のあるスタートアップを支援することに関心があります。給油所ネットワークとは直接関係のない新たな関連サービスをお客様に提供することで、事業の水平的多角化に努めています。 加速プログラムは、製品がユーザー、つまりクライアントにとってどれほど興味深いかを理解するのに役立ちます。 最初の加速プログラムの完了後、このフォーマットは会社にとってもスタートアップにとっても成功していることが明らかになりました。 したがって、繰り返しますが、私たちの目標は、スタートアップに投資するのではなく、規模を拡大することですが、特定のスタートアップのビジネスモデルに関心がある場合は、この可能性を排除しません。

加速プログラムはまた、従業員を良好な状態に保ち、社内の起業家精神を育みます。人々は物事をより広く見始め、クライアントと彼のニーズを見て、これらのニーズを満たす機会を見始めます。

3.

少数株主などの長期的なパートナーシップ。 同社はスタートアップにリソースを提供します：クライアントベースまたは協力のための特別な条件。

「まず第一に、それは統一された一連のサービスを提供するための高品質の燃料と統一された基準です。」

わずか1年で、ガスプロムネフチのブランドのガソリンスタンドは、文字通り、運転手の間で最も人気のあるガソリンスタンドのランクに突入しました。 ガスプロムネフチの地域営業部長であるアレクサンダークリロフは、このブランドがどのように顧客を引き付けるかについて話します。

1年ちょっと前に、給油所ネットワークの大規模なブランド変更プログラムが開始されました。 その目的は何ですか？

実際、新しいブランドを作成する複雑なプロセスは2007年に始まり、昨年9月にプロジェクトは活発な段階に入りました。つまり、会社のガソリンスタンドでのブランドの導入です。 事実、数年前、私たちのガソリンスタンドのネットワークは、さまざまな形式の企業のセットであり、さまざまな兆候の下でさえ、Sibneft、Slavneft、EPetrol、Alliance、Novosibirsknefteproduktでした。 タスクは、それらを統合し、作業の統一基準、燃料品質、および価格設定ルールにそれらをもたらすことでした。 つまり、グローバルブランドでガソリンスタンドの単一ネットワークを構築することです。 したがって、ブランド変更の枠組みの中で、ステーションも近代化されています。充填複合体の標準フォーマット、人事作業の最新標準、およびその他のコンポーネントが導入されています。

このプロジェクトは会社に約70億ルーブルの費用がかかったと報告されました。 お金はどこに行きますか？

1つの給油所のブランド変更の平均コストは約800万ルーブルです。 これには、ステーションの外観の再設計、店舗の改修、燃料ディスペンサーの修理または交換、セキュリティシステムなどが含まれます。販売の可能性が高いガソリンスタンドでは、原則として完全な再構築が行われます。

そして、全体としてあなたの給油所ネットワークは何ですか？

ダイナミクスは次のとおりです。2008年1月1日現在、770のステーションが稼働しており、1年後には864のステーションがあり、2010年の初めから969年までに、今年の9月までにすでに充填ステーションの数に達しています。 994.これらのうち、819はロシアの20の地域にあり、別の175はCIS諸国で活動しています：ベラルーシ、キルギスタン、タジキスタン、カザフスタン。 同社の小売ネットワークは、NISブランドではありますが、セルビアでも代表されています。 今後5年間で、駅数を2倍にする予定です。 ネットワークの開発は、ロシアのヨーロッパ地域全体、主に主要な連邦高速道路に沿って、およびウラルを超えた特定の地域でカバレッジエリアを拡大することを目的としています。 海外でのプレゼンスも拡大していきます。

ガスプロムネフチのガソリンスタンドを開くための基準は何ですか？

要件は最も高く、配置の品質とステーション自体の形式の両方の観点からです。 たとえば、ほとんどの場合、カフェやショップがあり、ちなみに、他の多くの製品を提供しています。 特に、最新のGファミリーからの幅広いエンジンオイルとトランスミッションオイル。 洗車やその他のサービスの存在は、面積、これらのサービスの需要、収益性など、多くの要因によって異なります。 事実、私たちは非常に深刻で複雑なビジネスに取り組んでおり、リスクが高く、長い投資収益率を実現するように設計されています。 平均して、1つの給油所の建設への投資はVATを除いて5000万から6000万ルーブルになります。 そして、その見返りは、7年から8年後にのみ達成され、年間4,000トン以上の燃料の販売量があります。 指標が低いと、プロジェクトは不採算になる可能性があります。

誰があなたのガソリンスタンドに燃料を供給しますか？ その品質はどのように管理されていますか？

ベラルーシのステーションを除いて、会社のすべてのステーションへの燃料の主な供給者はガスプロムネフチです。 ロシア、カザフスタン、キルギスタン、タジキスタンで実施するためのサードパーティサプライヤーからの購入は散発的であり、原則として、会社の製油所で予定された修理作業が進行中の場合にのみ実行できます。 ベラルーシでは、私たちのサプライヤーは国営企業ベラルーシです。 燃料の品質に関しては、それをチェックするためのマルチレベルのシステムがあります。 これらは、認定ラボのタンクローリーに入る際の石油製品の入荷管理、ガソリンスタンドへの燃料供給時の各燃料トラックの受け入れ管理、移動実験室による各ガソリンスタンドでの毎月のチェック、および管理分析です。認定された固定実験室の個々のサンプル。 さらに、石油貯蔵所を離れる燃料トラックの移動実験室による強制的な毎月の品質管理。 ちなみに、私たちの燃料トラックはすべて追跡システムを備えているので、どこにでも置いておくのは不可能です。

小売燃料市場での競争はどれほど深刻ですか？

そのレベルは非常に高いです。 自分で判断してください。ロシアでは1000台あたり0.65のガソリンスタンドがありますが、ポーランドでは0.35、フランスでは0.32、ドイツでは0.3です。 大規模な石油会社がこのセグメントを自分たちにとって興味がないと考えている米国でのみ、ガソリンスタンドの飽和度は0.67です。 同時に、ロシアの石油製品の小売市場の統合には明らかな傾向があります。 2005年に垂直統合された石油会社が売上の37％を支配していたとすると、今ではすでに売上の約50％を占めています。 私たちの立場は、西シベリア、スヴェルドロフスク地域、キルギスタン、タジキスタンで特に強力です。 また、サンクトペテルブルクでも積極的にネットワークを構築しており、モスクワ石油ガス会社が所有するガソリンスタンドのブランド変更と再構築後、モスクワとモスクワ地域の市場で目覚ましいシェアを獲得する予定です。

地元企業の地位が高い地域で事業を展開することは難しいですか？

新しいガソリンスタンドを建設する可能性は、ほとんどどこでも厳しく制限されています。 しかし、地域に独立したプレーヤーが存在することは、彼らの吸収のために開発の機会を開きます。 また、大手石油会社の連邦ブランドは消費者にとってより魅力的であると確信しているため、地元のブランドとの競争を恐れることはありません。 これは統計によっても確認されています。

あなたの意見では、あなたのステーションの主な競争上の利点は何ですか？

まず第一に、それは統一された一連のサービスを提供するための高品質の燃料と統一された基準です。 ガスプロムネフチのガソリンスタンドに車を運転した後は、資格のあるフレンドリーなスタッフが高品質のサービスを受けることが保証されていることを人々は知っています。 さらに、ヨーロッパレベルのインフラストラクチャに依存しています。 私たちのステーション、ショップ、カフェの多くは営業しており、タイヤの空気圧、洗浄、サービスステーション、タイヤのフィッティングなどの追加サービスが提供される場合があります。 最後に、重要な利点は、特定の地域の人口の購買力を考慮に入れて、ガソリンスタンドに手頃な価格で競争力のある価格を提供することです。

他のブランドの集客は難しいですか？

忠実な顧客を誘惑することは困難です。 しかし、私たちの国では、ガソリンスタンドの1つのネットワークの枠組みの中でさえ、すべてのオペレーターがまともな品質の燃料とサービスを提供しているわけではありません。 これにより、競争上の優位性を期待することができます。ガスプロムネフチは、サービスと製品の品質に特別な注意を払っています。

どのクライアントプログラムを使用していますか？

ロシアのすべてのガスプロムネフチ給油所には、「私たちは道を進んでいます」という連邦ボーナスプログラムがあります。 ガソリンスタンドで商品やサービスを購入すると、参加者は割引を受けられます。割引はカードにポイントの形で考慮されます。 蓄積されたボーナスは、当社のネットワークが提供する商品やサービスに使用できます。 ロシアにはすでに50万人以上のそのような人々がいます。 しかし、これは最初のステップにすぎません。 将来的には、このプログラムを開発し、ブランド提携プロジェクトの枠組みの中でカード所有者の能力を拡大する予定です。 また、スーパーマーケット、サービスステーション、美容院、スポーツクラブなどでボーナスを受け取ったり使ったりすることもできます。 今後もプロモーションを継続し、ギフトやボーナスを追加で受け取る可能性があります。 たとえば、今年、「We are on the way」プログラムの最も活発な参加者は、オフロード車やその他の貴重な賞品の所有者になりました。

小売用モーター燃料市場の現状はどうなっていますか？

状況は簡単ではないと思います。 市場は変化しました：昨年末以来、それは異常な振る舞いをしました。 今年、マージンがピークに達したのは、小売業にとって常に最も収益性の高い期間であり、これが最後の四半期と最初の四半期です。 文字通り。 最初の最も困難な四半期でさえ、小売の損失はありませんでした。 でも正直、少し稼ぎました。 私は、現在の状況を動員する理由であり、一種の試練であると考えています。 このため、どのような市場環境でも機能するように、販売事業の組織化モデルを変更しました。

どうしたの？ なぜ市場は劇的に変化したのですか？

市場は主に石油製品の量により変化しています。 今年は市場に出回っている製品が少なくなっています。 なぜそれが起こったのですか？ いくつかの要因が同時に働いたからです。 まず、税制導入の次の段階が始まりました。 ロシアの製油所の大部分は近代化され、精製の深さが増しています。 しかし、石油製品の総残高に占める燃料油の割合が40％に達する工場はまだ国内にあります。 彼らにとって、新しいラウンドが重要になりました-処理は不採算になりました。 彼らは国内市場向けの減産を始めた。 原油であろうとディーゼルであろうと、輸出は彼らにとってより有益になっています。

これはすべて、予定された修理と再建のために出発する多くの工場を背景に起こりました。 しかし、市場が計画された量の削減の準備ができている場合、事前に準備金が作成され、失われたリソースを補充するための措置が講じられた場合、追加のリソースは取得されませんでした。

市場に出回っている製品は少なくなっています。 卸売価格が上がっています。 小売マージンは崩壊しました。 燃料に対する物品税の引き上げは状況を悪化させた。

どれくらいになると思いますか？

長く続くかどうかは基本的に重要ではないと思います。 原則として、小売業の限界は低い。 これから進みます。 たとえば、米国とヨーロッパの両方で、ガソリンの小売マージンは長い間6〜8％を超えていません。 これは手に負えないです。 ロシアでは、昨年、ガソリンの小売マージンは平均して年間11％でした。 今年は国際基準に近づいたと言えます。 しかし、ここで重要なのは、マージンはまだ収入ではないということです。 これは、大まかに言えば、最終消費者への購入価格と販売価格の差です。 これは、ガソリンスタンドで発生するすべての直接的および間接的なコストをカバーします。 最良の場合、小売業の利益は2〜2.5％です。 これは、EBITDAマージンについて話している場合です。

自然な疑問が生じます：石油会社が独自の小売ネットワークの開発に費やす資金と努力のこれらの2％はありますか？ 結局のところ、小売は垂直統合石油会社の主な事業ではありません。

私たちは自分自身に質問を投げかけません。 ご存知のように、私たちは継続的な生産を行っています。 販売がない場合、生産は停止します。 そして、私たち自身の小売ネットワークは、まず第一に、保証された販売チャネルです。 アメリカでは、石油会社は2％が独自の小売ネットワークを維持する理由ではないという結論に達しました。 したがって、彼らは最終的に彼ら自身の小売りを放棄しました。 しかし、彼らはそれを買う余裕がありました。 POSの所有者との10年の長期契約で一定の販売を保証できるからです。

そしてヨーロッパでは状況が異なります。 より厳しい独占禁止法があります。 たとえば欧州連合では、私が覚えている限り、ディーラーへの燃料供給の独占契約期間は5年に制限されています。 したがって、一定の売上を保証するために、石油会社は独自のステーションを必要としています。 カルフールやテスコなどの大規模なハイパーマーケットが燃料市場に参入し、小売部門の収益性を事実上奪った場合でも。 どういうわけか競争するために、石油会社は彼ら自身の小売りネットワークの効率に真剣に焦点を合わせなければなりませんでした。

そしてロシアでは、どのシナリオが最も可能性が高いと思いますか？

私は市場全体について話す準備ができていません。 私たち自身にとって、一定の売上の保証とそれを保証することに関連するコストとの間のバランスを見つけることで解決策を見つけます。 私たちの仕事は、最小のコストで最大のボリュームを販売することです。 このタスクは、いくつかのレベルで対処されています。 まず、組織的および管理上の決定のレベルで。 これは、ステーションのメンテナンス機能をアウトソーシングするなどしてコストを削減する場合です。 また、カフェや店舗などの非燃料コンポーネントの開発により、追加のトラフィックと収入が発生します。 次のレベルはもっと微妙です。 パートナーリソースを使用して、コストを管理し、追加のトラフィックを引き付けます。 次のレベルはデジタルです。 これは、すべての販売のための単一のテクノロジープラットフォームの作成です。 私たちは、組織的および経営的決定のほぼすべてのリソースを使用しました。 現在、パートナーと協力して販売プラットフォームを作成し始めています。

パートナーと協力するとはどういう意味ですか？

私たち自身のステーションの運用管理へのパートナーの関与を意味します。 再編後は、すべてのチャネルだけでなく、収益性も確認できます。 各オブジェクト、つまり個々のガソリンスタンドの収益性がわかります。 そして、あるステーションの収益性が高く、別のステーションの収益性が低い理由。 これにより、場所、交通量、市場に応じて、各駅に最適な作業モデルを計算できます。 これは微調整です。 私たち自身の管理下で可能な限り効率的に動作するステーションのプールがあります。 自動モードに切り替えると、より効率的になるステーションがあります。 そして、最適な解決策がパートナーの運用管理にそれらを引き渡すことであるステーションがあります。

独自のステーションのプールを管理するこのアプローチは、一般的に受け入れられている世界的な慣行です。 これはまさにヨーロッパの石油会社が当時行っていた方法です。 たとえば、BP自体はそのステーションの3分の1しか運用していません。 残りのステーションはパートナーによって運営されています。

パートナーとの契約をどの程度正確に計画していますか？

パートナーと協力するために、3つの基本モデルを選択しました。 ステーションはディーラーの管理に移されます。 駅は専門小売店の経営に移されます。 ステーションは、個々の起業家の運営管理に移されます。 各モデルには独自のニュアンスがあります。 しかし、原則は誰にとっても同じです。 同社は、収益面（燃料の供給）と消耗品パートナー（ガソリンスタンドの運営）を管理しています。 同時に、パートナーはポンプの成長と運用コストの削減の両方に直接関心を持っています。 彼の収入はそれに依存しているからです。 2014年からパイロットプロジェクトを実施しています。 結果に満足しています。 スケーリングの効果がどうなるか見てみましょう。 いずれにせよ、すべてのステーションをパートナーに譲渡するわけではありません。 何らかの理由で、パートナーが私たちよりもうまく管理できるものだけです。

パートナーが会社で採用されているサービス品質基準、さらには製品自体を保証できないという懸念はありますか？ 彼らが言うのも不思議ではありません-あなたがうまくやりたいのなら、あなた自身でそれをしてください...

私たちは燃料とサービスの品質管理を留保します。 それも議論されていません。 すべてのパートナーは、社内の運用基準に準拠する必要があります。

ガスプロムネフチの充填ステーションネットワークのブランドで運営されているすべてのステーションを、単一の企業基準に従って同じように管理しています。 誰がそれらを実行するかに関係なく、私たちまたはパートナーです。

もう1つの疑問が生じます。同社は非常によく発達した「関連事業の管理」能力を持っており、独自の成功した非燃料ブランドを持っています。 なぜあなたはプロの小売業者が必要なのですか？ ここに矛盾や利益の対立さえありますか？

矛盾はありません。 2つの補足的な話があります。 いずれにせよ、業界で働く専門の小売業者は、石油会社よりも店舗の仕事を整理するという点でより多くの機会と能力を持っています。 彼は駅での商品の供給を質的に変えることができます。 そして、これは販売された製品の追加のトラフィックと追加のリットルです。 すべてのステーションを小売業者の管理に提供しているわけではありません。 ガソリンスタンドを「コンビニエンスストア」の形に変えて、新鮮な商品をはじめとする品揃えを充実させた場所にある人だけ。 私たちは自分でそれを行うことができます。 問題はその理由です。 専門家はそれをより良くそしてより低いコストで行うでしょう。 これが最初です。

つまり、燃料小売業の将来は、事業の非燃料コンポーネントの開発にあると思いますか？

非燃料事業は私的な問題です。 重要な話は他の場所にあります。 私たちは、燃料小売が利益率の低いビジネスであるという事実から会話を始めました。 その収益性は、企業がどれだけ効果的にコストを管理しているかに直接依存します。 したがって、将来は（明らかに）、コストを数分の1に削減するソリューションにあります。 そして、私はそのような解決策があると信じています-それは販売プラットフォームです。 私たちにはメーカー、つまり石油会社があります。 商品があります。 消費者がいます。 充填点があります。 パートナーやその他の利害関係者がいます。 私が話しているプラ​​ットフォームはデジタルプラットフォームであり、市場参加者の誰もが必要なソリューションを即座に入手できます。 消費者は特定の条件で製品を受け取ります。 パートナー-ステーション管理の契約。 サードパーティのガソリンスタンド-燃料供給の契約。 NS。 そして、プラットフォームの所有者である石油会社が売り上げを獲得します。 同時に、トランザクションの速度と数により、ボリュームは倍数で増加します。 そして、コストは最小限です。

販売プラットフォームのビジネスコンポーネントのすべての主要コンポーネントがあります。 実際、これらはすべて私たちのビジネスです。小売だけでなく、小規模な卸売り、企業の販売、配送、保管、積み替え、品質管理も行っています。 技術的な要素ではより困難です。結局のところ、デジタル技術の自動化と浸透の度合いは非常に高い必要があります。 しかし、私たちはすでにこれに取り組んでいます。

以上です。 ビジネスコンポーネントと技術コンポーネントを1つのエコシステムに統合し、外部の輪郭からそれらへのアクセスを提供するとすぐに、販売プラットフォームを作成します。 それを作成したら、市場の風景を変えます。 私はこれを確信しています。 これは完全に異なるレベルのコスト管理だからです。 現在は達成できません。

ガスプロムネフチの地域営業担当ディレクター、アレクサンダークリロフへのインタビュー

ガスプロムネフチ充填ネットワークはロシア市場でどのように発展していますか？

現時点では、当社はロシアで最も効率的で発展した販売ネットワークの1つを運営していると言っても過言ではありません。 2012年、ガスプロムネフチは国内市場で最大の軽質石油製品のサプライヤーとなり、21.6％のシェアを占めました。 同社の仕事の重要な分野の1つは、ロシアとCISの1.3千のステーションを含むガスプロムネフチのガソリンスタンドの小売ネットワークの開発です。

最近、世界的な情報調査会社であるニールセンが、ロシアの数十の都市で数千人の運転手に調査を実施しました。 回答者の4分の1が、「お気に入りのガソリンスタンドは何ですか？」という質問に回答し、ガスプロムネフチと名付けました。これは、すべてのネットワークの中で最高の結果です。 ブランドに対する消費者の信頼は、「We're ontheway」ボーナスプログラムに参加している顧客の数によっても証明されています。すでに330万人の顧客がいます。

ネットワーク開発の成功は、さまざまな調査の結果だけでなく、ロシアでの過去1年間で34％に達し、660万トンに達した給油所ネットワークの売上高の大幅な増加によっても証明されています。その他の生産指標も増加しました。 ガソリンの売上高は400万トンに達し、ディーゼル燃料は240万トン、つまりそれぞれ26％と51％増加しました。

その結果、2012年末までに2020年の戦略目標をほぼ達成し、戦略の見直しという課題に直面しました。 以前は、事業規模の拡大とガスプロムネフチ充填ステーションネットワークの強力なブランドの構築に重点を置いていました。 このフェーズはすでに過ぎています。 新しい戦略は、個々の充填ステーションとネットワーク全体の効率を高めることに基づいています。 新しい野心的な目標を達成するために、会社の販売事業を再編成するプロジェクトが開発されました。

再編プロジェクトとその目標について詳しく教えてください...

再編はすでに始まっており、卸売業と小売業の分離が含まれています。 地域ベースで登録された販売企業の代わりに、8つの子会社が登場しました。 それぞれが地域ではなく、卸売または小売販売、品質管理、輸送、燃料の保管、企業顧客へのサービスなどの業種に責任を負っています。

再編の主な目標は、販売とコーポレートガバナンスの効率を改善することです。 この効果は、販売体制の簡素化・統合により実現する予定です。 さらに、各タイプのビジネスの財務結果とパフォーマンスを追跡しやすくなります。 卸売りと小売りの分離もFASのイニシアチブに沿っており、ガスプロムネフチはそのような再編成を実施した最初の石油会社です。 その結果、ガスプロムネフチの給油所ネットワークと卸売事業の両方で、さらに良い結果を達成する予定です。

新しい構造はどのように配置されますか？

卸売販売を管理するために、ガスプロムネフチはサンクトペテルブルクでガスプロムネフチ地域販売を登録しました。 この会社には、モスクワの中央、チュメニのウラル、オムスクの西シベリア、ケメロヴォの東シベリアの4つのクラスター支店があります。 Gazpromneft-Regional Salesは、小規模な卸売顧客への石油製品の販売と地域のロジスティクスに従事しています。 中央卸売クラスターはパイロットとなり、2013年4月に運用を開始しました。ウラルクラスターとシベリアクラスターは2013年6月1日に運用を開始しました。

小売販売の再編成は2013年6月に始まり、石油製品供給企業がサンクトペテルブルクの中央、エカテリンブルクのウラル、ノボシビルスクのシベリアの3つのクラスターに統合されました。 したがって、全国の小売販売、したがってガスプロムネフチ給油所ネットワークは、ガスプロムネフチ北西部、ガスプロムネフチウラル、ガスプロムネフチノボシビルスクの3つの企業によってのみ管理されます。 ガスプロムネフチの給油所ネットワークの顧客にとって、再編成は見過ごされます-レジ上の企業の名前だけが変更されます。

ステーションのブランド変更は完了していますか？

ほぼすべてのガソリンスタンドは、すでに単一の小売ブランドであるガスプロムネフチの下に置かれています。 2009年から2012年にかけて、ロシアでは合計で95のガソリンスタンドを建設し、255のガソリンスタンドを再建し、462のガソリンスタンドのブランドを変更しました。 今年は、MTK、Mosnefteprodukt、Korimosのブランドで運営されていた首都で取得したチェーンの再建を継続し、2015年末までに完了する予定です。合計68のガソリンスタンドを再建しています。どの33が自動で、つまり、常に人員がいなくても動作を開始します。

記号を変えるだけではないことが重要です。 すべての新しいガスプロムネフチ給油所には、高レベルの環境および産業安全を確保するための最新の技術設備が装備されています。 駅では、空気の質や土壌の状態を監視しています。 自動火災警報器と消火システム、雨水管処理施設、蒸気回収システム、石油製品が地面に入るのを防ぐ二重壁タンクが装備されています。

CIS諸国では充填ネットワークはどのように発展していますか？

当社のガソリンスタンドは、タジキスタン、ウクライナ、キルギスタン、カザフスタン、ベラルーシで運営されています。 それぞれの市場は異なります。 例えば、キルギスタンではネットワークの形成が完了し（ガスプロムネフチのブランドで116駅が運営されています）、サービスのレベルとサービスの質の向上に可能な限り注力しました。 ネットワークはカザフスタンで活発に発展しています。 この国では41のステーションが購入され、建設されました。 タジキスタンには25のガソリンスタンドがあり、ベラルーシには40のガソリンスタンドがあります。これらの国では、ガソリンスタンドの数も増えるでしょう。

昨年、私たちはフランチャイズスキームを使用して石油製品のウクライナの小売市場に参入しました。 現在、キエフ-オデッサ高速道路にはガスプロムネフチブランドで4つのガソリンスタンドがあり、ネットワークの統一された基準と要件を満たしています。 私たちのスペシャリストは、ガスプロムネフチのウクライナのガソリンスタンドで燃料の品質とサービスのレベルを定期的にチェックしています。 同時に、この国に独自の販売会社と独自のガソリンスタンドのネットワークを構築する可能性を模索しています。

ちなみに、ネットワークの発展というと、関連商品の発売がどれだけ成功しているのか知りたいのですが。

一般的に言って、自社商標での商品の発売とガソリンスタンドでの販売は、関連事業の発展における重要なトレンドの1つです。 このような製品は、小売ブランドを宣伝するためのツールになります。 同時に、同社は品質を厳密に管理し、店舗での一定の可用性と最適な小売価格を確保できます。

Gazprom Neftは、Gazpromneft充填ステーションネットワークとプレミアム燃料ブランドG-Driveの2つの独自の商標で商品を製造しています。 同時に、ガスプロムネフチは、ガソリンスタンドでの関連商品の販売が、ガソリンスタンドのネットワークを顧客にとってより魅力的なものにするだけでなく、効果的な小売ビジネスになるという戦略を策定したことを強調したいと思います。 2020年までに、非燃料商品およびサービスの売上高のシェアは数倍に増加し、関連事業からの収入は小売業の運営費のかなりの部分をカバーするはずです。 このような戦略には根拠があります。2011年にロシアのガスプロムネフチ給油所での関連商品とサービスの販売による収益は65％増加し、2012年にはさらに49％増加しました。

ブランド燃料の宣伝にどの程度成功していますか？

現在、プレミアムガソリンG-Drive95はロシア全土で販売されています。 販売されているガソリンスタンドでは、95番目のガソリンの販売に占めるシェアは30％です。 この燃料のプロモーションの高い成果により、オクタン価98のG-Driveを市場に投入することができました。その販売は2013年3月にエカテリンブルクとスヴェルドロフスク地域で開始されました。 また、今年、G-Driveプレミアム燃料の商標はBrand of the Year / EFFIE.2012賞を受賞しました。この賞は、製品カテゴリでブランドを作成および宣伝する分野で最も成功したプロジェクトに授与されます。 G-Drive燃料の推進におけるもう1つの重要な段階は、日産との戦略的パートナーシップ契約の締結でした。 これは私たちにとって重要な決定であり、その結果、ガスプロムネフチは日産車の最初の給油のためのGドライブ燃料の独占的サプライヤーになりました。 サンクトペテルブルクの工場で生産された新世代車約5万台に、わずか1年で給油します。ガソリンタンクを開けると、すぐに「日産がGドライブ燃料をお勧めします」というステッカーが表示されます。

2012年のガスエンジン燃料の販売量はどのくらいですか？ また、会社には現在いくつのガソリンスタンドがありますか？

液化石油ガス（LPG）-93,000トン以上、圧縮天然ガス（CNG）-約8000トン現在、ロシアでは、自動車燃料の構造におけるLPGとCNGの消費の割合は比較的小さく、それを超えることはありません。 4％。

将来的には、2020年まで、LPGの消費量は液体モーター燃料の消費量とほぼ同じ割合で増加する可能性があります。 CNGに関しては、その消費の主な可能性は大都市圏、特にモスクワとサンクトペテルブルクに集中しています。 2020年までに、CNG消費量は現在のレベルの10倍、つまり年間約40億m3まで増加する可能性があります。

LPGは、モスクワ、トヴェリ、ニジニノヴゴロド、オムスク、スヴェルドロフスク、ケメロボ、ノボシビルスク地域、チュメニ地域南部、北西地域、クラスノダール地方のガスプロムネフチ充填ステーションネットワークを通じて販売されています。 あなたは私たちの89のステーションであなたの車にガスを補給することができます。 85のステーションがLPGと4-CNGを販売しています。 ガソリン、ディーゼル、ガスエンジンの燃料を使用するマルチ燃料ガソリンスタンド（MAZK）の試運転を計画しています。 そのような最初のMAZKGazpromneftは、2012年末にサンクトペテルブルクにオープンしました。 さらにいくつかのMAZKが、連邦高速道路M1およびM10沿いを含め、中部および北西部にオープンします。

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1.サンクトペテルブルクの石油事業はどのようにして始まったのですか。 ...ウラジミールクマリン（バルスコフ）が今日非難されている人、そしてアレクサンダー クリロフ-現在の地域営業部門長」 ガスプロム 油"。 アレクサンダー クリロフ Novaya Gazetaからの問い合わせに応えて、彼は「不動産管理プロジェクトに従事している」Petrobuild社の創設者であり、DmitrySkiginとSergeiVasilievに精通していることを確認しました。 Petrobuildフレームワーク。 クリロフまた、「Petrobuild」の活動は、「誰のようにも...
日付：2011年4月15日2。 油 7つの丘の上。 イワン クリロフ、白鳥、ガン、パイク」モスクワ製油所周辺の問題の絡み合いは驚くべきことではありません。 それは非常に魅力的な資産です。 このプラントは、モスクワ地域の燃料供給の55％を供給しています。 そしてモスクワは最大の燃料市場です。モスクワは自動車の数が最も多く、溶剤の需要が最も多く、国内で3つの最大の空港があります（航空灯油も製油所で生産されています）。 さて、一般的に、このプラントは国内で7番目に大きく、年間1,000万トンの石油製品を生産しています。 これはたくさんあります。 ガソリンスタンドBP、Tatneft、 ガスプロム 油"、MTK..。
日付：2007年9月12日3.スピーカーの契約。 たとえば、何年も前に、私たちは企業への少量の配達から始めました。 ガスプロム「そして、2008年に私たちはチェーンのブランド変更の入札に勝ちました」 ガスプロム 油"、私たちはガソリンスタンドを建設しています。 ***
... pr。、22-24、nab。 車線のフォンタンカ川、46歳。 クリロバ、3、およびサンクトペテルブルクの中央地区の他の住所。 専門分野の変更とペトロストロイとの間の成功したパートナーシップの作成 ガスプロム「VyacheslavMakarovがスピーカーとして選出されたことに合わせて...
日付：2014年10月27日4.「ナショナルレポート」の内容。 先進国を例にとると、例えば、生産 油そして、一般的に、天然資源はそこで特に観察されません。
2004年に支払われるドル、および州が請求できる企業の債務（ALROSA、 ガスプロム、ユコスなど）。
日付：2004年4月5日