«Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг»

Всего за год в число самых популярных среди автомобилистов заправочных станций буквально ворвались АЗС под брендом “Газпромнефть”. О том, чем привлекает клиентов этот бренд, рассказывает директор компании “Газпром нефть” по региональным продажам Александр Крылов

Чуть более года назад была запущена широкомасштабная программа ребрендинга сети ваших АЗС. Какова ее цель?

На самом деле комплексный процесс создания нового бренда начался еще в 2007 г., а в сентябре прошлого года проект вошел в активную фазу - внедрения марки на автозаправочных станциях компании. Дело в том, что еще пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой набор разноформатных предприятий, да еще и под разными вывесками - “Сибнефть”, “Славнефть”, EPetrol, “Альянс”, “Новосибирскнефтепродукт”. Стояла задача унифицировать их, привести к единым стандартам работы, качества топлива, правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под глобальным брендом. Поэтому в рамках ребрендинга осуществляется еще и модернизация станций: внедряются типовые форматы заправочных комплексов, современные стандарты работы персонала, другие компоненты.

Сообщалось, что этот проект обошелся компании примерно в 7 млрд рублей. На что идут деньги?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС составляет около 8 млн рублей. Сюда входит переоформление внешнего вида станции, переоборудование магазина, ремонт или замена топливораздаточных колонок, охранные системы… На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А что представляет собой сеть ваших АЗС в целом?

Динамика такова: на 1 января 2008 г. эксплуатировалось 770 станций, через год их стало 864, к началу 2010 г. - 969, а к сентябрю этого года число АЗС достигло уже 994. Из них в 20 регионах России расположено 819, еще 175 работает в странах СНГ: Беларуси, Кыргызстане, Таджикистане, Казахстане. Розничная сеть компании представлена и в Сербии, правда, под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны присутствия на всей территории Европейской части России, и прежде всего вдоль основных федеральных трасс, а также в отдельных регионах за Уралом. Будет расширено присутствие и за рубежом.

По каким стандартам открываются автозаправочные станции “Газпромнефть”?

Требования предъявляются самые высокие - и по качеству размещения, и по формату самих станций. Например, чаще всего есть кафе и магазин, в котором, кстати, мы предлагаем ряд других своих продуктов. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G-Family. Наличие же автомойки и других сервисов зависит от ряда факторов: площади, спроса на данные услуги, рентабельности. Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он сопряжен с высокими рисками и рассчитан на длительную окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без учета НДС. А окупаемость достигается лишь через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 т топлива в год. С меньшими показателями проект, вероятнее всего, окажется убыточным.

Кто обеспечивает ваши АЗС топливом? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, за исключением тех, что в Беларуси, является “Газпром нефть”. Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Киргизии и Таджикистане единичны и могут осуществляться, как правило, лишь тогда, когда на НПЗ компании ведутся плановые ремонтные работы. В Беларуси наш поставщик - госпредприятие “Беларусьнефть”. Что касается качества топлива, то тут действует многоуровневая система его проверки. Это и входной контроль нефтепродуктов при поступлении на нефтебазу в сертифицированной лаборатории, и приемо-сдаточный контроль в каждом бензовозе при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лабораторией, и проведение контрольного анализа отдельных проб в сертифицированной стационарной лаборатории. Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лабораторией в бензовозах, выезжающих с нефтебаз. Кстати, все наши бензовозы оборудованы системами слежения за маршрутом, так что куда-либо съехать с него невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на рынке розничной продажи топлива?

Ее уровень очень высок. Судите сами: в России на тысячу автомобилей приходится 0,65 АЗС, в то время как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции - 0,32, в Германии - 0,3. Лишь в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент для себя неинтересным, насыщенность АЗС составляет 0,67. При этом в России видна четкая тенденция консолидации розничного рынка нефтепродуктов. Если в 2005 г. вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас на их долю приходится уже около 50% сбыта. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Мы также активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге и планируем после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять заметную долю на рынке Москвы и Московской области.

Трудно ли развивать бизнес в регионах, где сильны позиции местных фирм?

Потенциал строительства новых АЗС сильно ограничен практически везде. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения. А конкуренции с локальными марками мы не опасаемся, поскольку убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании для потребителей более привлекателен. Это подтверждает и статистика.

В чем, на ваш взгляд, состоит главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг. Люди знают, что, заехав на любую АЗС “Газпромнефть”, они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и дружелюбный персонал. Кроме того, делаем ставку на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут предлагаться дополнительные услуги: подкачка шин, мойка, СТО, шиномонтаж. Наконец, важное преимущество - обеспечение доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательской способности населения в конкретном регионе.

Трудно перетягивать клиентов у других брендов?

Переманить лояльного клиента сложно. Но в нашей стране даже в рамках одной сети АЗС отнюдь не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса. Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: “Газпромнефть” уделяет качеству услуг и продуктов особое внимание.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех автозаправочных станциях “Газпромнефть” в России действует федеральная бонусная программа “Нам по пути”. При покупке товаров и услуг на наших АЗС ее участник получает скидку, которая учитывается на его карте в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью. Таких людей в России насчитывается уже свыше полумиллиона. Но это только первая ступень. В дальнейшем планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках кобрендинговых проектов. Клиенты также смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, СТО, салонах красоты, спортивных клубах. Продолжим и проведение акций с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов. Например, в этом году самые активные участники программы “Нам по пути” стали обладателями внедорожников и других ценных призов.

Недавно в интернете бурно обсуждалась программа лояльности сети АЗС «Газпромнефть». Компанию обвиняли в том, что свои карты лояльности она, оказывается, не дарит, а продает. Но пока критики неистовствовали, выяснилось, что с начала года приобретено более миллиона карточек сети «Газпромнефть». О подробностях программы и о том, что на самом деле нужно клиентам, «Лента.ру» поговорила с директором по региональным продажам Александром Крыловым.

«Лента.ру»: По вашей программе лояльности даже политические блогеры прошлись?

Александр Крылов: Мне кажется, они нам не лояльны (смеется) . Я, если честно, сам удивился такому вниманию. Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции, пошли на риск, риск оправданный, при этом потребитель мог наше предложение не оценить. Но миллион проданных карт говорит сам за себя. И столько шума! Хотя, наверное, к лучшему. Значит, кому-то своим успехом мы наступали на больное.

Но давайте с самого начала. Если коротко, в чем суть бонусной системы на ваших АЗС?

Можно сравнить с милями авиакомпаний. Но в отличие от программ лояльности перевозчиков, когда мили не всегда удобно менять на билеты, наши бонусы - это практически реальные деньги, на которые можно совершить покупку в любой момент. Принцип такой - вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов на карту. Ими вы можете оплатить заправку, а также любые товары и услуги на наших АЗС.

То есть баллы можно тратить не только на бензин?

АЗС - это уже давно не просто место, где заправляются топливом. Это и кафе, и магазин продуктов, и книжная лавка, и множество услуг от Wi-Fi до подкачки шин. А иногда наша АЗС - единственный оазис цивилизации, где даже дни рождения отмечают.

А что покупает человек на бензоколонке? Существует своего рода «топ продаж»?

Если говорить о сопутствующих товарах и услугах, то в хитах кофе. На одной московской станции у нас как-то за день продалось 900 чашек свежесваренного кофе. Мы продавали чашку кофе в минуту в пиковое время. На втором месте - хот-доги, примерно 600 штук в день. Ну а далее идут автотовары под собственной торговой маркой.

Оплачивать баллами можно на любой АЗС?

На всех, кроме автоматических. Но сейчас на автоматических АЗС производится настройка оборудования, после чего карта лояльности заработает и там.

Сколько всего АЗС в вашей сети?

В России порядка 1100, а со странами СНГ - больше 1400.

И сколько процентов от потраченных средств вы возвращаете?

От трех до пяти. Если взять за год, то получится приличная сумма. За прошлый год мы вернули по картам в виде бонусов больше шести миллиардов рублей. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато для клиентов это реальная, а не мифическая выгода. Рекорд на семью, по-моему, составляет около двадцати тысяч рублей за год. На эти деньги можно несколько месяцев бесплатно мыть машину и пить кофе во время ожидания.

Сопутствующие услуги прибыльные, или вы списываете их на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Мы гарантируем качество топлива собственных нефтеперерабатывающих заводов, поэтому к нам приезжают люди, но если они уже здесь, почему бы не предложить им что-то еще.

При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда на АЗС, а в ряде случаев - быть прибыльными и без учета продаж топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50 процентов и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России. Так что это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса.

Если вернуться к вопросу про бонусную программу, почему карты платные?

Мы не единственный игрок на рынке, клиент сам выбирает из всего многообразия предложений. Конечно, можно раздать миллионы карт, но их сложили бы дома как сотни других. Если человек покупает пластик, мы точно знаем, что наша программа востребована. Ведь факт покупки означает, что человек будет продуктом пользоваться. Из миллиона купивших 85 процентов уже совершили покупки по новой карте.

Сколько она стоит?

150 рублей.

А что за история с необходимостью платить за перевыпуск карты?

Это искажение информации. Объясняю. Мы сейчас предлагаем нашим клиентам совершенно новый продукт, с NFC-чипом и другими новыми опциями. Старые карточки действуют, но уже не продаются. Так что реализованный миллион - это карты с чипом. Я в принципе не очень понимаю весь этот шум. Мы предложили услугу в условиях жесточайшей конкуренции с аналогичными проектами. Выбор за клиентами. Тем не менее спасибо блогерам за внимание, может, благодаря им у нас такие результаты.

А бонусы при переходе на новую карту обнуляются?

Это не так. Если подобное произошло, значит, где-то был сбой системы, но в рабочем порядке все эти вопросы решаются. Все баллы сохраняются и переносятся на новую карту.

Расскажите, пожалуйста, подробнее про NFC-чип.

Эта бесконтактная технология, она позволила нам сократить время в очереди почти в десять раз. Чтобы начислить бонусы на старую карту, требовалось от 30 до 40 секунд. Сейчас всего три-пять секунд, карту нужно лишь поднести к терминалу и все.

Одна из модных тенденций в ретейле - продажа товара под собственным брендом. Когда ожидать лимонад «Газпромнефть» или пирожное «Нефтяное»?

Мы подумаем над вашим креативом, но пока нам больше нравятся наши бренды G-Drive, Drive Café и «Сеть АЗС «Газпромнефть», под которыми уже три года продается свыше 200 товаров. Например, по энергетику мы давно обогнали всех конкурентов.

Разные бонусные программы, которые в большом количестве предлагаются сейчас везде, это одна из примет кризиса или новый подход к потребителю?

Люди и компании теперь чрезвычайно обдуманно относятся к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю самый конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Поэтому программы лояльности - это чистая логика рынка, но в кризис она проявляется раньше. Бизнес гарантирует качество топлива и выгодные условия на своих АЗС, а клиенты демонстрируют лояльность. В результате выигрывают все.

Не случится ли так, что при улучшении ситуации в экономике о таких программах придется забыть?

Уверен, что не придется. Крепкие отношения с клиентами - это всерьез и надолго.

Какие выводы ваша компания сделала из нынешнего кризиса?

А я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Мы готовы к любым макроэкономическим переменам, и в первую очередь потому, что провели масштабную реорганизацию сбытового бизнеса, которую завершили в 2015-м. Вообще, для российского рынка это был уникальный проект, ни одна топливная компания такого еще не делала.

Раньше мы были организованы по региональному принципу, каналы продаж и сервисные функции смешивались в одном котле, и определить эффективность каждого подразделения было практически невозможно. В ходе реорганизации мы разделили бизнесы - например, за продажи физическим лицам через сеть АЗС по всей стране теперь отвечает одна розничная компания. И это дало нам много преимуществ - мы научились более эффективно работать, лучше понимать рынок, вообще стали ближе к клиенту. Такая адаптивность, я уверен, и есть то главное, что помогает в любом кризисе.

Нефти» занимались 14 региональных «дочек», каждая из которых имела сеть АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу: мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной «дочке» оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле-еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно: прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний «Газпром нефти» в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов: розничный, оптовый и мелкооптовый.

Проект реорганизации стартовал в 2010 г. и продлился шесть лет. В 2015 г. показатель EBITDA сбытового бизнеса составлял 34,5 млрд руб. – это втрое больше, чем в 2010 г. Однако этот рост обошелся компании недешево.

Государства в государстве

«Дочки» «Газпром нефти» различались по размерам: в компании «Газпромнефть-Алтай» или «Ноябрьскнефтепродукте» работало примерно по 200 человек (с учетом линейного персонала), а на кемеровском и омском предприятиях – по 1500–2000. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета; у одного гендиректора был один заместитель, у другого – 12 или вообще не было; в одном регионе за розницу отвечал один руководитель, в другом – никто, а в третьем программы лояльности и промоакции на АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж.

Директора АЗС вели торговлю кто во что горазд: в одном месте все полки были заставлены водкой, в другом – мангалами для пикников, а где-то АЗС не продавали ничего, кроме бензина. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила.

В одной сибирской «дочке» «Газпром нефти» всем руководила первый заместитель гендиректора: и перевалкой на нефтебазах, и доставкой жвачки на АЗС, и финансами. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов.

Первым делом надо было все эти компании унифицировать: внедрить одинаковые процессы, учетные системы и KPI. С 2010 по 2012 г. компания причесывала дочерние общества. Одновременно мелких «дочек», в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2012 г. число региональных «дочек» сократилось до 11.

Гендиректор и семь замов

К 2013 г. в «дочках» сменилась вся управленческая команда. Из директоров, работавших в компании до 2007 г., сейчас остался только один. В унифицированных «дочках» каждый гендиректор получил по семь заместителей: по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. 40% менеджеров наняли с рынка.

У нефтебаз появились единые стандарты учета продуктов, качества обслуживания и техники безопасности. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов.

«Когда все «дочки» стали одинаковы, я принял решение ротировать гендиректоров между «дочками», – рассказывает он. – Если директор приходил на новое место и ничего не менялось, значит, модель управления построена правильно». Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора: кто-то из Новосибирска поехал в Москву, кто-то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год-два. Потом стали ротировать и заместителей. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей – например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге.

Точки раздела

В 2013 г. 11 территориальных компаний были преобразованы в шесть бизнес-подразделений. За розницу стала отвечать «Газпромнефть-центр», управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт – «Газпромнефть – региональные продажи». Корпоративным сбытом ведает «Газпромнефть – корпоративные продажи». Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании «Газпромнефть-транспорт» и «Газпромнефть-терминал». Появилась совершенно новая структура «Газпромнефть-лаборатория», подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов «Газпром нефти» по всей цепочке.

Итоги реформ

Розничные продажи нефтепродуктов выросли в 2,5 раза (с 3 млн т в 2010 г. до 8,3 млн т в 2015 г.), мелкооптовые – в 1,5 раза (с 5,3 млн до 7,1 млн т). Выручка от продажи сопутствующих товаров и услуг выросла в 13 раз – с 1,2 млрд руб. в 2007 г. до 15,8 млрд руб. в 2015 г.

Директора «Терминала» и «Лаборатории» были наняты с рынка, розницу возглавил бывший топ-менеджер сети «Лента ». Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ-менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для «Газпром нефти» специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2010 по 2015 г. составили 430,1 млн руб.

Когда общий котел распался, стало понятно, у какого руководителя какая EBITDA, вспоминает Крылов. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего – объема продаж. У зама по операционному менеджменту – результаты проверок методом «тайного посетителя», соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга – число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса – выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель – доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 100%, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов.

Убрать лишнее

У нефтебазы ключевой показатель – объемы перевалки, потери (в натуральном выражении и в качестве), а также затраты на перевалку, которые зависят от числа людей на нефтебазе и уровня автоматизации процессов. Неэффективные нефтебазы – 19 из 67 – были закрыты. А на оставшихся 48 начались реконструкция и автоматизация, чтобы сократить число людей и снизить затраты. Также были закрыты 244 убыточные АЗС (12% всех станций).

До разделения почти все региональные «дочки» имели свои склады хранения сопутствующих товаров, оптом покупали весь товар, а потом развозили по АЗС. «Газпромнефть-центр» закрыла склады и нашла нескольких региональных партнеров по поставкам на АЗС, которые в реальном времени видят остатки на АЗС. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2009 г. по первое полугодие 2016 г. включительно выросла втрое до 21 000 руб.

Больше директоров

В 2010 г. во всех сбытовых «дочках» трудилось 1402 управленца, в 2015 г. – вдвое больше, 2950 человек. За это время число специалистов выросло на 33%, рабочих – на 18%. И если в 2010 г. на одного руководителя приходилось в среднем 10,6 рабочего и специалиста, то в 2015 г. – уже 6,3. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5920 т в 2010 г. до 5003 т в 2015 г., тогда как этот показатель на одного рабочего за эти годы вырос с 686 т до 996 т в год.

Управляющий партнер «Экопси консалтинга» Марк Розин предполагает, что причина опережающего роста численности управленцев в том, что при унификации бизнеса сохранился большой штат региональных менеджеров среднего звена, но к ним добавилась новая управленческая надстройка (замы, начальники служб). А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители – уже по конкретным направлениям бизнеса.

Сама идея разделения бизнеса по принципу продуктов или каналов сбыта правильна для определенных стадий развития компаний, считает Ирина Гайда из Boston Consulting Group. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей.

Руководитель управления нефти и газа «ВТБ капитала» Дмитрий Лукашов считает, что отечественным вертикальным нефтяным компаниям сегментирование бизнеса необходимо прежде всего для улучшения контроля и минимизации потерь, в том числе хищений в регионах. Представители же «Газпром нефти» говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2014 г.

Поиск по "крылов газпром нефть ". Результатов: газпром - 2424 , крылов - 138 , нефть - 2239 .

Результаты с 1 по 4 из 4 .

Результаты поиска:

1. С чего начинался питерский нефтяной бизнес. ... на которого сегодня обвиняется Владимир Кумарин (Барсуков), и Александр Крылов - нынешний начальник департамента региональных продаж «Газпром нефти ». Александр Крылов в ответе на запрос «Новой газеты» подтвердил, что он был учредителем компании «Петробилд», «занимавшейся проектами по управлению недвижимости», и что был знаком с Дмитрием Скигиным и Сергеем Васильевым - они «осуществляли совместные проекты в рамках «Петробилда». Крылов также пояснил, что деятельность «Петробилда», «как любого...
Дата: 15.04.2011 2. Нефть на семи холмах. Иван Крылов , Лебедь, рак и щука» Клубок проблем вокруг Московского НПЗ неудивителен. Уж очень привлекательный актив. Завод обеспечивает 55% поставок топлива в Московском регионе. А Москва - крупнейший топливный рынок: здесь больше всего автомобилей, самый платежеспособный спрос, три крупнейших аэропорта страны (авиакеросин тоже делают НПЗ). Ну и вообще, завод - седьмой по величине в стране, выпускает 10 млн т нефтепродуктов в год. Это немало. Автозаправки BP, «Татнефти», «Газпром нефти », МТК...
Дата: 12.09.2007 3. Подряды для спикера. Например, мы много лет назад начинали с мелких поставок компаниям «Газпрома », а в 2008 году выиграли тендер на проведение ребрендинга сети «Газпром нефть », строим АЗС. ***
... пр., 22-24, наб. реки Фонтанки, 46, в пер. Крылова , 3, и по другим адресам в центральных районах Петербурга. Смена специализации и создание успешного партнерства «Петростроя» с «Газпромом » по времени совпадают с избранием Вячеслава Макарова спикером...
Дата: 27.10.2014 4. О чём будет "Национальный доклад". Если взять развитые страны, то, скажем, добыча нефти и природных ресурсов, в целом, там особо не наблюдается.
долларов, который подлежит оплате в 2004 году, а также долги корпораций, по которым государству могут быть предъявлены претензии (АЛРОСА, Газпром , Юкос и т.д.).
Дата: 05.04.2004

Александр Крылов:

«Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

Александр Крылов: «Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

«Газпром нефть» запустила вторую программу для стартапов в сфере транспорта и логистики StartupDrive . В самой компании акселератор рассматривают как составляющую большого проекта по работе с инновациями, который развивают уже несколько лет. В интервью Inc. директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов рассказал, как компания научилась развивать своих сотрудников до предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо - основа экосистемы

«Газпром нефть» всегда интересовалась цифровизацией. У каждой нефтяной компании есть две крупные составляющие: upstream и downstream. Upstream - это разведка и добыча ископаемых. Downstream - переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это две компании под одним брендом: разные процессы, разные профили сотрудников, разная корпоративная культура. Но поскольку борьба за эффективность бизнеса была всегда, то цифровизация и там, и там началась тогда, когда появилась сама « цифра» .

Для меня цифровизация компании состоит из двух компонентов: люди и технологическая готовность внедрять новые идеи. И передо мной как менеджером стояли следующие задачи: обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работы с данными, создать организационные условия для инноваций, основанных на данных и цифровых технологиях, и изменить корпоративную культуру. Последнее особенно актуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса - это разные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифры мы автоматизировали производственные и бизнес-процессы, затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимся их использовать. К примеру, на правильном использовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге, - это наша главная ценность. Мы упакуем и доставим топливо туда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровой клиент живет в своем смартфоне. Он выбирает того поставщика, который предлагает ему самый удобный и максимально персонализированный сервис. А наша задача - построить ему экосистему, предоставить расширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированный канал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию. Необходимо знать своего клиента и удерживать его в канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо, теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблем в дороге.

Мы всегда понимали, что данные - это будущее бизнеса. Это история, которую можно назвать «Качественные данные как сервис», наша готовность к быстрому реагированию на рынок с помощью гибких инструментов, основанных на Big Data и Business Intelligence. Умение принимать решения на основе данных. Умение делать новое с наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости, эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чем больше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучше их узнаем и тем персонализированнее наши предложения. Например, сначала с помощью цифровизации мы упростили дальнобойщикам возможность заправляться. А затем выяснили, что у них в дороге есть много потребностей, которые мы можем удовлетворить на основе нашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость, сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) или жидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой, поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все эти функции уже представляют из себя полноценную экосистему, это уже не просто приложение по продаже топлива. В итоге получилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.

«Газпром нефть» и данные

2011 год. Запуск системы управления ключевыми данными как скелетом управленческой отчетности . Мастер-данные - это достоверная информация о клиентах, товарах, контрагентах и транспортных средствах. Качественный бенчмаркинг показателей по всем регионам сразу дал ощутимый результат в эффективности.

2013 год. Запуск единой BI-системы. Благодаря Business Intelligence появились единая терминология, общие витрины данных и среда обмена аналитическими идеями для всех подразделений. За 4 года развития BI-система сбытового бизнеса компании стала одной из самых функциональных в России, а внутренний Центр компетенции по BI заменил внешних подрядчиков собственной экспертизой в создании гибкой аналитики.

2018 год. Запуск «озера данных». Комплексные аналитические инициативы, накопленные за много лет массивы данных и вовлечение внешних источников потребовали создания инфраструктуры для Big Data. В «озере данных» обрабатываются все клиентские транзакции и рассчитываются клиентские сегменты, проводится анализ логов мобильных приложений и обратной связи от клиентов, исследуются данные видеонаблюдения на станциях, инциденты на пути продукта от завода до бака клиента, включая даже такие вещи, как пристегнут водитель бензовоза или нет. Появляется Центр компетенций по Data science, и в аналитических «песочницах» начинается поиск эффективности на основе продвинутых математических моделей.

2019 год. Проекты Data governance и Data literacy. Управление данными - это основа для демократизации данных и стабильного развития комплексных аналитических решений. Полная интеграция Data governance с «озером данных» обеспечивает надежный контроль происхождения данных и аналитических моделей, вплоть до внедрения элементов искусственного интеллекта, когда алгоритм принимает решение за человека.

Наши системы обработки и анализа данных готовы к строительству сложных решений, которые позволят добывать из них дополнительную ценность. «Озеро данных» и система управления данными - это основа для развития, для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас 50% всех аналитических проектов и инициатив реализуются на их основе, в 2020 году таких проектов будет 75%. Это наша материальная часть для дальнейших инноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг - полноценное развитие решений, основанных на накопленных нами данных. В моем понимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно, необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями, которая будет как привлекать новые идеи снаружи, так и помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инноваций для бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесом занимаются. Каждое производство - это уникальный процесс, в котором разбираются только те, кто работает на этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильные и слабые стороны производства, видят возможности для роста. Так мы пришли к необходимости развивать внутреннее предпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что они придумают, можно легко протестировать, развить и имплементировать в процесс. Для меня внутренний предприниматель - это неравнодушный ко своей работе человек, который пытается сделать ее лучше и эффективнее.

Инновационность корпорации и ее готовность к риску зависят, в первую очередь, от топ-менеджмента. Большая компания - это по умолчанию risk-off модель, но риски можно минимизировать за счет создания «песочниц», специальных зон, выделенных для пилотирования новых решений.

Модель корпоративного предпринимательства в «Газпром нефти » развивалась поэтапно. Вначале мы запустили формат «Фабрика идей»: сотрудники формулировали идеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособные из них - и затем их пытались внедрить. Однако не все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере, потому что с сотрудников не снимали их производственные планы. Внедрение инноваций требовало дополнительной занятости, и людям не хватало ни мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему формату работы - раз в 3 месяца любой сотрудник может предложить проект на питч. Во время питчей они конкурируют между собой и если проект получает одобрение, то его автор становится владельцем продукта. Он получает небольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовой гипотезы в бизнес-условиях и показывает результат на следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитии проекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождается от своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируем его предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнес на два контура: Run и Change. Run, как понятно из названия, - это текущая потоковая деятельность бизнеса. А Change - это своего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятся микро-бизнесами, со своим P& L (profit & loss report - отчет о прибыли и убытках), создают и улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков. Естественно, меняется и кругозор, и подход к работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возник перекос в сторону идей, - люди приносили идеи, выступали с питчами, но не несли пока ответственности за результат для бизнеса. В итоге были идеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли, что и Run, и Change - это две стороны одной сущности. Инновации надо не только придумывать, их надо доносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самому появлению инициатив, потому что их не было. Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутренних предпринимателей брать на себя ответственность, внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратили внимание, - будьте готовы достигать определенных бизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, если сотрудник предлагает идею мобильного приложения, он должен взять на себя определенные обязательства: количество скачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трех месяцев показатели не достигаются, мы на заседании специальной комиссии разбираем, какие успехи и есть ли смысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные - проект закрывается.

АЗС.GO: за год от 9 тыс до 4 млн литров продаж

Декабрь 2018 года. «Газпром нефть» запустила приложение АЗС.GO, позволяющее оплатить топливо на станциях сети «Газпромнефть». Приложение разрабатывали 4 месяца, на старте его поддерживало 100 АЗС в Москве и Санкт-Петербурге. В первый месяц работы через АЗС.GO заказали 9 тыс. литров топлива.

Декабрь 2019 года. Ежемесячно через АЗС.GO заказывают 4 млн 200 литров топлива. Количество заказов растет ежемесячно на 20 - 30%, активная аудитория мобильного приложения составляет более 300 тыс. пользователей. Онлайн-оплата заправки доступна по всей сети «Газпромнефть» в России.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в России менее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаем на высококонкурентном рынке, где 4 большие компании бьются за своих клиентов.Поэтому кроме собственных команд - микробизнесов внутри компании - идеи нужно искать во внешнем мире, в мире предпринимателей и стартапов, в том числе в смежных сферах. Для нас умение работать со стартапами - это вопрос эффективности и конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время, никто из них не готов быть предпринимателем. В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому что стартаперы еще не обладают должными навыками: не умеют руководить проектом, считать экономику, не знают юридических тонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадач крупных компаний - помочь стартаперам обрести эти навыки, сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходить не за деньгами, а за масштабом. По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, что у них чаще всего не бьется юнит-экономика. У них есть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба. Наша задача - дать им масштаб, поэтому в апреле этого года на День космонавтики мы запустили первый набор в StartupDrive - акселератор для стартапов. В отборе участвовали 200 компаний, финалистами стали 5 российских стартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок, такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Две компании - Cartaxi и Rent-a-ride - мы планируем в скором времени интегрировать на нашу платформу.

StartupDrive 2.0: открытый набор

StartupDrive от «Газпром нефть» запустил набор во вторую акселерационную программу для стартапов в сферах логистики, грузоперевозок, онлайн-услуг для водителей, каршеринга, инфраструктуры автозаправочных станций и технологий ритейла, а также других продуктов, смежных с транспортным рынком.

Отбор в программу открытый, потенциальные участники могут подать заявку через официальный сайт www.startupdrive.ru . Открытый набор в программу пройдет при поддержке Disruptive.vc и завершится 20 декабря 2019 года. Результаты отбора станут известны 24 января 2020 года. Трехмесячный интенсив пройдут 10 стартапов.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждем от участников акселератора как минимум MVP. Для нас важно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобы потребность, которую этот MVP закрывает, была подтверждена пользователями. То есть у них должны быть подтвержденные продуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты. На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапу доработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшить его бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходу на рынок - долгий процесс.

Нам интересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развития нашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимся к горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентам новые смежные услуги, не связанные напрямую с сетью заправок. Акселерационная программа дает понимание, насколько продукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершения первой акселерационной программы стало понятно, что формат удачен для компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, наша цель - масштабирование стартапа, а не инвестирование в него, хотя я не исключаю такую возможность, если нам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусе и наших сотрудников, развивая внутреннее предпринимательство. Люди начинают шире смотреть на вещи, на клиента и его потребности, начинают видеть возможности для удовлетворения этих потребностей.

3.

Долгосрочное партнерство, например в качестве миноритарного акционера. Компания даст стартапу ресурс: клиентскую базу или специальные условия сотрудничества.