Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Создание системы наставничества

«Программа создания в компании «Х» корпоративной системы профессионального развития менеджеров - системы наставничества»

1 этап. Подготовительный. Создание стандарта ПВК менеджера среднего звена и развитие индивидуального ресурса топ-менеджеров компании.

Цели:

• создать корпоративный стандарт профессионально важных качеств менеджера среднего звена, подробно формализовать его ключевые компетенции;
• разработать алгоритм выявления ПВК;
• изменить текущую управленческую компетентность менеджеров в области наставничества.

1) Первым шагом проекта было создание рабочей группы, состоящей из консультантов и сотрудников компании: менеджеров первичного звена, руководителей направлений и директора компании (всего 12 человек).

Ее задачей была разработка корпоративного стандарта требований к профессионально важным качествам (ПВК) «менеджера среднего звена», т.е. создание образа профессионального эффективного менеджера компании. Для этого рабочая группа собиралась в течение сентября по понедельникам и четвергам с 17 до 20 часов, а в промежутках работала самостоятельно, получая домашнее задание.

Деятельность группы состояла здесь из нескольких задач:

1. Выявление ценностей, которые создает менеджер первичного звена по отношению к разным структурам организации.
2. Выявление профессионально-важных качеств (ПВК) управленца, способствующих созданию ценностей для других.
3. Создание алгоритма выявления «ключевых» ПВК.

Параллельно было запущено ситуационное обучение участников рабочей группы через анализ реальных проблем менеджеров первичного звена компании.

В результате были проблематизированы роль наставника и возможность существования системы наставничества в рамках компании. Это позволило перейти ко второму этапу.

2) Следующим шагом было проведение тренинга Наставничества (полное название: «Наставничество менеджера в компании; Идеология, технологии, инструменты развития профессионализма подопечных»). В нем участвовала расширенная группа, в которую были включены все потенциальные наставники компании. Тренинг проходил в том же режиме, в каком работала группа: понедельник, четверг, с 17 до 20 часов.

В его рамках решались следующие задачи:

1. Понимание ценности и эффективности наставника.
2. Выявление факторов успеха наставничества.
3. Освоение разных стилей наставничества и анализ их преимуществ и ограничений.
4. Освоение алгоритма наставничества «ВИЖУ-ДОКУ» через проработку сценариев решения проблем менеджеров первичного звена.

Тренинг дал возможность участникам понять свой ресурс в отношении наставничества. Использование ситуационного обучения позволило попробовать себя в разных стилях наставничества со своими подчиненными в защищенной тренинговой ситуации. Это показало необходимость дальнейшей оценки профессионального ресурса менеджеров.

2 этап. Разработка элементов системы наставничества. Оценка профессиональных качеств и разработка индивидуальных планов развития менеджеров среднего звена.

• освоить технологию многофокусной оценки профессионального уровня сотрудников;
• провести и формализовать развернутые оценки профессионализма сотрудников;
• разработать алгоритм составления индивидуальных планов развития сотрудников;
• составить планы-графики оценки сотрудников.

1) Вначале рабочая группа осваивала метод многофокусной оценки профессионализма менеджера (оценка руководством, подчиненными, самооценка). Почему для оценки персонала был выбран именно этот метод? Многофокусная оценка позволяет получить руководителю «живое», объемное видение ПВК сотрудника, дает ему возможность самому оценить себя и отнестись к оценкам коллег и на основе этого построить план его развития. Таким образом, ее цель - дальнейшее развитие сотрудника.

Ход работы группы выглядел следующим образом:

1. Анализ содержания метода многофокусной оценки «ключевых» ПВК менеджеров первичного звена, понимание ее назначения и специфики применения. Выявление фокусов оценки данной должности.
2. Разработка и адаптация методик оценки через выявленные фокусы.
3. Проведение многофокусной оценки. Анализ ее хода и результатов.
4. Проведение собеседований наставника/руководителя с оцениваемым/подопечным по итогам многофокусной оценки, обсуждение полученных оценок и построение плана развития.

В работе этой группы участвовали два менеджера первичного звена - супервайзеры отдела продаж. Это позволило достичь многого: во-первых, апробировать методику на одном из данных менеджеров (конечно, с его согласия); во-вторых, опыт работы в данной подгруппе был необходим супервайзерам для разработки аналогичной системы оценки своих подчиненных, к которой они приступили на 3-м этапе.

Группой достаточно много времени отводилось самостоятельной оценке наставниками (топ-менеджеров) профессионального уровня менеджеров среднего звена по совместно разработанной методике. Внимание консультантов к ситуационному обучению и значительная самостоятельность участников группы в освоении предлагаемой методики позволили начать разработку альтернативной системы оценки персонала для производственных подразделений компании, основанную на ином подходе.

Многофокусная оценка менеджеров разных уровней и, как логический следующий шаг, построение программы их развития запустили механизм наставничества (ранее освоенный в тренинге) в компании. Поэтому, чтобы взаимодействие руководителей с подчиненными было более эффективным и развивало компанию, стало необходимо закрепление этого механизма на разных уровнях, т.е. создание системы наставничества.

2) Следующей задачей стала разработка системы оценки персонала производственного отдела. Но подход к выполнению данной задачи был выбран иной. Оценка менеджеров отдела продаж, занятых в процессе коммуникации с клиентом, изначально строилась на основе выявления их профессиональных компетенций (ПВК). А для менеджера-производственника более важным является обеспечение четкого выполнения технологических операций производственного процесса и синхронное взаимодействие с другими службами. Поэтому был выбран другой метод оценки менеджера-производственника: на основе анализа процесса взаимодействия сотрудников производства, а также на оценке выполняемых ими задач. За разработку этой альтернативной систему оценки взялся руководитель одного из производственных отделов.

3 этап. Внедрение в компании системы наставничества. Создание управленческих процедур.

Цели:

• разработать систему управления деятельностью наставников;
• cоздать инструменты координации деятельности наставников (способы взаимодействия, алгоритмы совещаний, формы регламентирующей документации и пр.).

После прохождения тренинга по наставничеству встал вопрос о закреплении полученного опыта в компании. Поэтому с конца октября по начало декабря параллельно с группой, разрабатывающей систему оценки менеджеров, по четвергам работала группа наставников компании. Ее задачами были разработка и внедрение в компании организационных процедур поддержки системы наставничества. На этом этапе были реализованы следующие шаги: >

1. Организация работы группы наставников

Целью и содержанием этого шага было создания Совета наставников. Здесь было очень важно, чтобы помимо осознания участниками группы своих частных проблем как руководителей и наставников, к ним пришло понимание необходимости группового взаимодействия. Ведь наставничество - это сложная система взаимоотношений внутри компании, а ее успешное существование в компании и эффективность зависит от координации работы всех менеджеров-управленцев. Поэтому, совместно с консультантами были разработаны алгоритм совещаний наставников, а также регламентирующая документация, регулирующая взаимодействие наставников.

2. Координационные Совещания наставников

Для полноценного функционирования Совета наставников необходимо было выбрать его ведущего. Обсуждались разные критерии и механизмы выбора ведущих. Ясно было одно - это не директор. Решили пробовать. Первой взяла на себя роль ведущей руководитель отдела продаж. Обсуждение результатов проведения первого Совета наставников, позволило сделать эту процедуру более эффективной. Начиная со следующего Совета его руководителем стал руководитель отдела «Y».

3. Курирование консультантами Совещаний наставников на этапе самостоятельной работы

Это стало возможным в результате передачи функции подготовки и ведения совещаний от консультантов менеджерам компании. Участники группы получили возможность попробовать свои силы в роли ведущих совещаний наставников. Для Совета наставников это явилось следующей ступенью развития, так как независимо от консультантов менеджеры компании стали самостоятельно ставить и решать задачи, повышающие эффективность работы системы наставничества в компании.

Перечень документов по оценке менеджера:

	по алгоритму оценивания	Документы, приложения
	Определение места данной должности в процессе создания ценностей. Анализ связей ее с другими элементами системы.	01.Ценности менеджера по отношению к разным структурам
	Определение ценностей, которые создает и реализует данная должность по отношению к другим элементам системы.
	Выявление ПВК данной должности, способствующих созданию ценностей для других.	02. Первоначальный список ПВК менеджера-управленца первичного звена
	Анализ и оптимизация списка ПВК данной должности.	03. Анализ проблем менеджера первичного звена 04. Ключевые ПВК менеджера-управленца первичного звена
	Определение методов и способов оценки «ключевых» ПВК данной должности.	05. Матрица многофокусной оценки «ключевых» ПВК
	Проведение 3-х фокусной оценки «ключевых» ПВК менеджера первичного звена.
	6.1. Фокус «снизу» – оценка ПВК менеджера «внутренним клиентом» (подчиненными и коллегами) или клиентом.	06. Бланк интервью с подчиненным оцениваемого 07. Бланк интервью с коллегой оцениваемого
	6.2. Фокус «сверху» - оценка ПВК менеджера непосредственным руководителем/наставником.	08. Бланк оценки по документам. 09. Бланк наблюдения в индивидуальной работе 10. Бланк наблюдения на планерке
	6.3. Самостоятельный SWOT-анализ подопечным своих ПВК.	11. Инструкция к SWOT-анализу для оцениваемого менеджера 12. Бланк для SWOT-анализа
	Собеседование наставника/руководителя с подопечным.	13. План проведения собеседования 14. Матрица анализа ПВК по итогам 3-фокусной оценки 16. План развития подопечного

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

Элементы системы	Определение	Цели и задачи
Адаптация	Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение	Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

1. • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
   • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
   • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

• 1. Анализ текущего положения дел в компании;
  2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
  3. Постановка целей и задач системы наставничества;
  4. и порядок формирования их штата;
  5. Разработка системы мотивации наставников;
  6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
  7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
  8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
  9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

1. • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
   • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
   • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
   • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
   • Мониторинг рынка труда;
   • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
   • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?” . Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

1. • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
   • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
   • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• 1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
  2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
  3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

1. • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
   • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
   • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без Корпоративной Системы Наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес — процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».

Кому доктор прописал

Для начала давайте обозначим критерии организации, где Корпоративная Система Наставничества (КСН) является разумным управленческим решением.

Во-первых, это научное, производственное, либо научно-производственное предприятие – сферы деятельности, где опыт накапливается годами, и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнесс-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы , в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. В-третьих, растущие структуры . Когда на одного мастера приходится 5-10 молодых специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а тренинг -менеджер не всегда способен обучить «новичка» специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.

Во всех таких случаях нужны н аставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.

Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. А значит, помимо собственно создания института наставников, менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить

1) систему подбора и мотивации наставников

2) систему планирования адаптации «новичков»

3) систему контроля результатов программы наставничества

Модель описания бизнес — процесса системы наставничества

Ключевые компетенции наставников

Отнюдь не любой «аксакал» способен стать эффективным «ментором». Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) общий стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями. Перечислю их.

• Корпоративность. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
• Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
• Ответственность. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
• Умение мотивировать других . Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
• Влиятельность. Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.

Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга*, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, также, как если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время понимать свою ответственность.

* рефрейминг – понятие нейролингвистического программирования (НЛП), обозначающее особую поведенческую модель установления контакта с определенной частью личности, которая порождает одно поведение и блокирует другое. После установления такого контакта появляется возможность намеренного замещения негативного восприятия позитивным или хотя бы приемлемым.

Технология Рефрейминга была разработана в 80-х годах ХХ века Р. Бендлером и Дж. Гриндером. Авторы опирались на положения: 1) лучше иметь выбор, чем не иметь; 2) существует и подсознательный выбор; 3) у людей есть ресурсы необходимые, чтобы измениться, задача лишь в том, чтобы помочь им овладеть соответствующими ресурсами в определенных ситуациях; 4) любой фрагмент поведения в некоторых условиях имеет позитивную функцию; 5) бессмысленно и безответственно просто менять поведение людей, не принимая в расчет их «вторичную выгоду»; 6) предъявляемый человеком поведенческий стереотип есть самая удачная реакция, доступная ему в данной ситуации. С помощью рефрейминга появляется возможность выяснить, в чем заключается вторичная выгода некоего поведения, и позаботиться о ней, как о неотъемлемой части процесса порождения изменения в данной области поведения. В определенной мере Рефрейминг, обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий.

Механика внедрения КСН

Статус системы наставничества исключительно как HR — инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Такими людьми могут стать заслуженные сотрудники, главные инженеры предприятий. Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Специальная конференция по внедрению системы наставничества поможет окончательно расставить все точки над «i». Итогом совместного обсуждения должно стать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

Несомненно, помощь в выявлении потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.

Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем в течение 15 рабочих дней они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР нового сотрудника и молодого специалиста, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.

Шаблон «Индивидуальный план развития»

Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности и права официально уполномоченного «учителя».

Обязанности и права наставника

В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями.

1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения.

2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении.

3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного строка или стажировки.

4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике.

6. По окончанию периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).

7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.

В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана работы (ИПР). Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.

Ну а как с быть с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.

Кадровая служба инициирует назначение другого наставника в случаях:

• продолжительного отсутствия наставника (например, по
• болезни);
• изменение должности или региона работы наставника;
• изменения должности подопечного «новичка»;
• увольнения наставника из компании;
• отказа наставника от работы с «новичком»;
• отказа «новичка» от работы с назначенным наставником.

Индивидуальный план развития

Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды, необходимо создать требуемые условия – достаточно света, влаги, плодородная почва. Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся его нормами и ценностями, чем быстрее он усвоит свою социальную роль в коллективе. Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим грузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие — то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка».

План индивидуального развитиянового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и т.д.

Выполнение ИПР

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляют график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию системы наставничества в компании.

Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом. По результатам их анализа, кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Статус молодого специалиста получает выпускник очного отделения вуза, техникума или профессионального колледжа в возрасте до 33 лет, прошедший систему конкурсного отбора при приеме на работу по специальности указанной в дипломе, и работающий не более трех лет со дня трудоустройства.

Вам понравилась статья? Расскажите о ней другим

Вконтакте