Aleksandrs Krilovs:

"Lielākā daļa jaunuzņēmumu nav gatavi kļūt par uzņēmējiem."

RODIONS BOLOTOVS

nikita berezhny par inc.

Aleksandrs Krilovs: "Lielākā daļa jaunizveidoto uzņēmumu nav gatavi būt uzņēmēji"

RODIONS BOLOTOVS

nikita berezhny par inc.

Gazprom Neft ir uzsācis savu otro StartupDrive programmu jaunuzņēmumiem transporta un loģistikas nozarē. Pats uzņēmums akseleratoru uzskata par daļu no liela inovāciju projekta, kas tiek izstrādāts vairākus gadus. Intervijā ar Inc. Gazprom Neft reģionālās pārdošanas direktors Aleksandrs Krilovs stāstīja par to, kā uzņēmums ir iemācījies pilnveidot savus darbiniekus par uzņēmējiem un ko akselerators dos jaunuzņēmumiem.

Par digitalizāciju: dati un degviela ir ekosistēmas pamats

Gazprom Neft vienmēr ir interesējies par digitalizāciju. Katrai naftas kompānijai ir divas galvenās sastāvdaļas: augšup un lejup. Augštecē ir par izpēti un ieguvi. Pakārtots - gatavās produkcijas apstrāde un tirdzniecība. Faktiski tie ir divi uzņēmumi ar vienu zīmolu: dažādi procesi, dažādi darbinieku profili, atšķirīga korporatīvā kultūra. Bet, tā kā vienmēr ir bijusi cīņa par biznesa efektivitāti, digitalizācija gan tur, gan tur sākās, kad tā parādījās pati « numuru » .

Manā skatījumā uzņēmuma digitalizācija sastāv no divām sastāvdaļām: cilvēkiem un tehnoloģiskās gatavības jaunu ideju īstenošanai. Mani kā vadītājam izaicinājumi bija nodrošināt IT infrastruktūru un datu komandu, izveidot organizatorisko vidi datiem un digitālajām inovācijām un mainīt korporatīvo kultūru. Pēdējais īpaši attiecas uz vidējā līmeņa vadību.

Digitalizācija un biznesa automatizācija ir dažādas saites vienā ķēdē. Sākumā mēs izmantojām digitālo tehnoloģiju, lai automatizētu ražošanas un biznesa procesus, pēc tam sākām vākt un uzglabāt datus, un tagad mēs mācāmies tos izmantot. Piemēram, visa paredzamā analītika ir balstīta uz pareizu datu izmantošanu.

Klients ceļā ir mūsu galvenā vērtība. Mēs iepakosim un piegādāsim degvielu, kur un kad vien tas būs nepieciešams. Un šodien digitālais klients dzīvo savā viedtālrunī. Viņš izvēlas piegādātāju, kas piedāvā viņam ērtāko un personalizētāko pakalpojumu. Un mūsu uzdevums - veidot viņam ekosistēmu, nodrošināt plašāku pakalpojumu un preču klāstu. Mums ir nepieciešams garantēts izplatīšanas kanāls, kas ļaus mums katru dienu nosūtīt produktus. Jums jāzina savs klients un jāuztur viņš kanālā. Tāpēc mēs ne tikai piegādājam degvielu, tagad mums ir svarīgi, lai klientam uz ceļa nebūtu problēmas.

Mēs vienmēr esam sapratuši, ka dati ir biznesa nākotne.Šis ir stāsts, ko var saukt par "Quality Data as a Service", mūsu vēlmi ātri reaģēt uz tirgu, izmantojot elastīgus rīkus, kuru pamatā ir lielie dati un biznesa inteliģence. Spēja pieņemt lēmumus, pamatojoties uz datiem. Spēja darīt jaunas lietas par viszemākajām izmaksām. Tas ir jautājums par izdzīvošanu un elastību, efektivitāti un jaunu produktu laišanas laiku tirgū.

Jo vairāk mēs apkopojam datus par saviem klientiem, jo ​​labāk viņus iepazīstam un jo personalizētāki piedāvājumi. Piemēram, vispirms mēs atvieglojām kravas automašīnu vadītāju degvielas uzpildīšanu ar digitalizāciju. Un tad mēs uzzinājām, ka viņiem uz ceļa ir daudz vajadzību, kuras varam apmierināt, pamatojoties uz mūsu platformu: iekāpt autostāvvietā, uzpildīt AdBlue (šķidrums, samazina kaitīgo vielu izmešus no dīzeļdzinēja) vai vējstiklu mazgāšanas šķidrumu, lietot maksas ceļš, gulēt viesnīcā vai piestāt pie riepu servisa. Visas šīs funkcijas jau reprezentē pilnvērtīgu ekosistēmu, tā vairs nav tikai aplikācija degvielas pārdošanai. Rezultāts ir platforma dažādu tirgus dalībnieku mijiedarbībai.

Gazprom Neft un dati

2011. gads. Galvenās datu pārvaldības sistēmas palaišana kā vadības pārskatu pamats... Pamatdati ir uzticama informācija par klientiem, precēm, darbuzņēmējiem un transportlīdzekļiem. Kvalitatīva rādītāju salīdzināšana visiem reģioniem uzreiz deva taustāmu rezultātu efektivitātes uzlabošanā.

2013. gads. Vienotas BI sistēmas palaišana. Business Intelligence ir izveidojusi vienotu terminoloģiju, kopīgus datu centrus un sistēmu analītisko ideju apmaiņai visām nodaļām. 4 gadu attīstības laikā uzņēmuma pārdošanas biznesa BI sistēma ir kļuvusi par vienu no funkcionālākajām Krievijā, un iekšējais BI kompetences centrs ir aizstājis ārējos darbuzņēmējus ar savām zināšanām elastīgas analītikas izveidē.

2018 gads. "Datu ezera" palaišana. Visaptverošu analītisko iniciatīvu, daudzu gadu laikā uzkrāto datu kopu un ārējo avotu iesaistīšanas dēļ bija jāizveido Big Data infrastruktūra. "Datu ezers" apstrādā visus klientu darījumus un aprēķina klientu segmentus, analizē mobilo aplikāciju žurnālus un klientu atsauksmes, pēta videonovērošanas datus stacijās, incidentus preces ceļā no rūpnīcas līdz klienta tvertnei, ieskaitot pat tādas lietas. kā degvielas kravas automašīnas vadītājs ir piesprādzēts vai nē. Datu zinātnes kompetences centrs veidojas, un efektivitātes meklēšana, kuras pamatā ir uzlaboti matemātiskie modeļi, sākas analītiskās smilšu kastēs.

2019 gads. Datu pārvaldības un datu pratības projekti. Datu pārvaldība ir pamats datu demokratizēšanai un visaptverošu analīzes risinājumu ilgtspējīgai attīstībai. Pilnīga Datu pārvaldības integrācija ar "datu ezeru" nodrošina drošu datu izcelsmes un analītisko modeļu kontroli līdz pat mākslīgā intelekta elementu ieviešanai, kad algoritms pieņem lēmumu personas vietā.

Mūsu datu apstrādes un analīzes sistēmas ir gatavas izveidot sarežģītus risinājumus, kas ļaus jums iegūt no tiem papildu vērtību. Datu ezers un datu pārvaldības sistēma ir pamats attīstībai, jauniem pārvaldības modeļiem un jauniem produktiem. Jau 50% no visiem analītisko projektu un iniciatīvu bāzes tiek īstenoti uz to bāzes, 2020.gadā šādu projektu būs 75%. Šī ir mūsu materiālā daļa turpmākai inovācijai un klientu ekosistēmu attīstībai.

Nākamais solis ir pilnīga risinājumu izstrāde, pamatojoties uz mūsu uzkrātajiem datiem. Manā izpratnē, lai šie risinājumi uzņēmumā parādītos pastāvīgi, ir jāizveido efektīva sistēma darbam ar inovācijām, kas gan piesaistīs jaunas idejas no malas, gan palīdzēs izstrādāt korporācijas darbinieku priekšlikumus.

Es uzskatu, ka lielākā daļa uzņēmējdarbības inovāciju jāuzsāk cilvēkiem, kuri vada uzņēmumu. Katrs iestudējums ir unikāls process, ko saprot tikai šajā vietā strādājošie. Viņi zina aprīkojuma specifiku, ražošanas stiprās un vājās puses un redz izaugsmes iespējas. Tā mēs nonācām pie nepieciešamības attīstīt iekšējo uzņēmējdarbību.

Par iekšējo uzņēmējdarbību: agrāk bija sliktāk

Ir svarīgi, lai uzņēmuma darbinieki zinātu, ka visu, ko viņi izdomā, var viegli pārbaudīt, attīstīt un ieviest procesā. Man iekšējais uzņēmējs ir cilvēks, kurš nav vienaldzīgs pret savu darbu un cenšas to padarīt labāku un efektīvāku.

Korporācijas novatoriskums un gatavība riskēt, pirmkārt, ir atkarīga no augstākās vadības. Liels uzņēmums pēc noklusējuma ir bezriska modelis, taču riskus var samazināt, izveidojot smilšu kastes, speciālas zonas, kas atvēlētas jaunu risinājumu pilotēšanai.

Korporatīvās uzņēmējdarbības modelis « Gazprom Neft» izstrādāta pa posmiem. Pirmkārt, mēs uzsācām “Ideju fabrikas” formātu: darbinieki formulēja idejas, īpaša komiteja noteica dzīvotspējīgākās - un tad mēģināja tās īstenot. Taču ne visas labās idejas tika realizētas līdz galam, jo ​​viņu ražošanas plāni netika izņemti no darbiniekiem. Inovāciju ieviešana prasīja papildu nodarbinātību, un cilvēkiem nebija pietiekami daudz motivācijas vai laika.

Pēc tam mēs pārgājām uz nākamo darba formātu - ik pēc 3 mēnešiem jebkurš darbinieks var piedāvāt projektu prezentācijai. Pitch laikā viņi sacenšas savā starpā, un, ja projekts saņem apstiprinājumu, tā autors kļūst par produkta īpašnieku. Viņš saņem nedaudz naudas, lai izstrādātu MVP un pārbaudītu produkta hipotēzi biznesa vidē, un parāda rezultātu nākamajā demonstrācijā. Pēc tam pieņemam lēmumu par projekta attīstību. Ir svarīgi, lai tagad produkta īpašnieks tiktu atbrīvots no ikdienas pienākumiem, tādējādi stimulējot viņa uzņēmējdarbības spējas.

Turklāt pirms 2 gadiem es uzņēmumu sadalīju divās ķēdēs: Run un Change. Skrien, kā norāda nosaukums, - šī ir pašreizējā uzņēmuma straumēšanas darbība. Un Change ir sava veida laboratorija, mūsu veikls klasteris, kurā komandas kļūst par mikrouzņēmumiem, ar savu P&L (peļņas un zaudējumu pārskatu), veido un uzlabo savus produktus, piesaista trešo pušu izstrādātājus. Dabiski, ka mainās gan skats, gan pieeja darbam.

Kad mēs uzsākām prezentācijas, diezgan ātri radās šķībs uz idejām,- cilvēki nesa idejas, uzstājās ar piķiem, bet vēl nebija atbildīgi par rezultātu biznesam. Rezultātā radās idejas ideju labad, ar neprognozējamiem rezultātiem. Mēs sapratām, ka gan Run, gan Change ir vienas entītijas divas puses. Inovācijas ir ne tikai jāizgudro, tās ir jānodod klientam, jāpadara tās par daļu no biznesa.

Iepriekš priecājāmies par pašu iniciatīvu parādīšanos, jo tādu nebija. Kad ideju bija pietiekami, mēs iemācījām saviem iekšējiem uzņēmējiem uzņemties atbildību, ieviesām KPI. Ja vēlies, lai tava ideja tiktu pamanīta, esi gatavs sasniegt noteiktus biznesa rādītājus un esi par tiem atbildīgs. Tagad, ja darbinieks piedāvā ideju par mobilo aplikāciju, viņam ir jāuzņemas noteikti pienākumi: lejupielāžu skaits, pārdošanas vai darījumu skaits. Ja trīs mēnešu laikā rādītāji netiek sasniegti, īpašas komisijas sēdē analizējam, kādi panākumi un vai ir jēga turpināt darbu. Ja rādītāji ir neveiksmīgi, projekts tiek slēgts.

Degvielas uzpildes stacijas.GO: no 9 tūkstošiem līdz 4 miljoniem litru pārdošanas gadā

2018. gada decembris. Gazprom Neft laidis klajā degvielas uzpildes stacija.GO aplikāciju, kas ļauj norēķināties par degvielu Gazpromņeftj tīkla stacijās. Aplikācija tika izstrādāta 4 mēnešus, sākumā to atbalstīja 100 degvielas uzpildes stacijas Maskavā un Sanktpēterburgā. Pirmajā darba mēnesī caur S.GO degvielas uzpildes stacijām tika pasūtīti 9 tūkstoši litru degvielas.

2019. gada decembris. Katru mēnesi caur S.GO degvielas uzpildes stacijām tiek pasūtīti 4 miljoni 200 litru degvielas. Pasūtījumu skaits katru mēnesi pieaug par 20-30%, mobilās aplikācijas aktīvā auditorija ir vairāk nekā 300 tūkstoši lietotāju. Tiešsaistes maksājums par degvielas uzpildi ir pieejams visā Krievijas Gazpromneft tīklā.

Par jaunuzņēmumiem: meklējiet nevis naudu, bet apmērus

Manā izpratnē banku bizness Krievijā ir mazāk konkurētspējīgs nekā degvielas tirgus. Mēs strādājam ļoti konkurētspējīgā tirgū, kur par saviem klientiem cīnās 4 lielie uzņēmumi.Tāpēc papildus mūsu pašu komandām - mikrouzņēmumiem uzņēmuma iekšienē - idejas jāmeklē ārpasaulē, uzņēmēju pasaulē. un jaunizveidotie uzņēmumi, tostarp saistītās jomās. Mums spēja strādāt ar jaunuzņēmumiem ir efektivitātes un konkurētspējas jautājums.

Pēdējā laikā esmu redzējis daudz jaunuzņēmumu, neviens no viņiem nav gatavs kļūt par uzņēmēju. Krievijā maz jaunuzņēmumu izaug par biznesu, jo jaunuzņēmumiem vēl nav nepieciešamo prasmju: viņi nezina, kā vadīt projektu, aprēķināt ekonomiku, nezina juridiskās smalkumus. Un uzskatu, ka viens no būtiskākajiem lielo uzņēmumu uzdevumiem ir palīdzēt jaunuzņēmumiem apgūt šīs prasmes un padarīt savu biznesu ilgtspējīgu.

Mums jāierodas pie mums nevis naudas, bet mēroga dēļ. Pēc manām izjūtām, startup galvenā problēma ir tā, ka viņiem lielākoties nav vienības ekonomikas. Viņiem ir ideja, tirgus pieprasījums ir apstiprināts, bet nav mēroga. Mūsu uzdevums ir piešķirt tiem mērogu, tāpēc šī gada aprīlī Kosmonautikas dienā mēs palaidām pirmo StartupDrive komplektu - akseleratoru startup uzņēmumiem. Atlasē piedalījās 200 uzņēmumi, finālisti bija 5 Krievijas startup uzņēmumi, kas nodarbojas ar attīstību kravu pārvadājumu, taksometru, automašīnu koplietošanas, evakuācijas, transporta apdrošināšanas jomās. Mēs plānojam drīzumā mūsu platformā integrēt divus uzņēmumus - Cartaxi un Rent-a-ride.

StartupDrive 2.0: Open Set

Uzņēmums StartupDrive no Gazprom Neft uzsāka otrās paātrināšanas programmas pieņemšanu darbā jaunizveidotiem uzņēmumiem loģistikas, kravu pārvadājumu, tiešsaistes pakalpojumu vadītājiem, automašīnu koplietošanas, degvielas uzpildes staciju infrastruktūras un mazumtirdzniecības tehnoloģiju, kā arī citu ar transporta tirgu saistītu produktu jomā.

Programmas atlase ir atklāta, potenciālie dalībnieki var pieteikties oficiālajā vietnē www.startupdrive.ru. Programmas atklāto atlasi atbalstīs Disruptive.vc, un tā beigsies 2019. gada 20. decembrī. Atlases rezultāti tiks paziņoti 2020. gada 24. janvārī. Trīs mēnešu intensīvajā programmā būs iekļauti 10 jaunuzņēmumi.

Mēs nestrādājam ar idejām, tāpēc no akseleratora dalībniekiem sagaidām vismaz MVP. Mums ir svarīgi, lai startam būtu nobriedis MVP un lai lietotāji apstiprinātu vajadzību, ko šis MVP sedz. Tas ir, viņiem jābūt pierādītām produktu hipotēzēm, nobriedušam MVP un, vēlams, pirmajiem klientiem. Šajā posmā mēs saprotam, ka varam palīdzēt jaunizveidotajam uzņēmumam pabeigt produktu, izveidot lietotāju bāzi un uzlabot tā uzņēmējdarbību. Ja produkta nav, palīdzēt to attīstīt un ienākt tirgū ir ilgs process.

Mēs esam ieinteresēti palīdzēt jaunizveidotiem uzņēmumiem, kuriem ir potenciāls attīstīt mūsu biznesu un tā ekosistēmu. Mēs tiecamies uz sava biznesa horizontālu diversifikāciju, nodrošinot klientiem jaunus saistītos pakalpojumus, kas nav tieši saistīti ar DUS tīklu. Akselerācijas programma sniedz izpratni par to, cik produkts ir interesants lietotājiem, mūsu klientiem. Pēc pirmās paātrināšanas programmas pabeigšanas kļuva skaidrs, ka formāts ir veiksmīgs uzņēmumam un jaunizveidotiem uzņēmumiem. Tāpēc es vēlreiz atkārtoju, mūsu mērķis ir uzsākt uzņēmējdarbību, nevis tajā ieguldīt, lai gan es neizslēdzu šo iespēju, ja mūs interesē konkrēta jaunuzņēmuma biznesa modelis.

Akselerācijas programma arī uztur mūsu darbiniekus labā formā, attīstot iekšējo uzņēmējdarbību. Cilvēki sāk skatīties uz lietām plašāk, uz klientu un viņa vajadzībām, sāk saskatīt iespējas šīs vajadzības apmierināt.

3.

Ilgtermiņa partnerattiecības, piemēram, kā mazākuma akcionārs. Uzņēmums nodrošinās startup ar resursu: klientu bāzi vai īpašus sadarbības nosacījumus.

"Pirmkārt, tā ir kvalitatīva degviela un vienoti standarti vienota pakalpojumu kopuma nodrošināšanai."

Tikai gada laikā degvielas uzpildes stacijas ar zīmolu Gazpromneft burtiski iekļuva autobraucēju populārāko degvielas uzpildes staciju rindās. Par to, kā šis zīmols piesaista klientus, stāsta Gazprom Neft reģionālās pārdošanas direktors Aleksandrs Krilovs.

Pirms nedaudz vairāk kā gada tika uzsākta liela mēroga zīmola maiņas programma jūsu degvielas uzpildes staciju tīklam. Kāds ir tās mērķis?

Faktiski sarežģītais jauna zīmola izveides process sākās 2007. gadā, un pagājušā gada septembrī projekts iegāja aktīvā fāzē - zīmola ieviešanā uzņēmuma degvielas uzpildes stacijās. Fakts ir tāds, ka pirms pāris gadiem mūsu degvielas uzpildes staciju tīkls bija dažādu formātu uzņēmumu kopums un pat ar dažādām zīmēm - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. Uzdevums bija tos apvienot, panākt vienotus darba standartus, degvielas kvalitāti un cenu noteikumus. Vārdu sakot, izveidot vienotu degvielas uzpildes staciju tīklu ar globālu zīmolu. Tāpēc, mainot zīmolu, tiek modernizētas arī stacijas: tiek ieviesti uzpildes kompleksu standarta formāti, mūsdienīgi personāla darba standarti un citi komponenti.

Tika ziņots, ka šis projekts uzņēmumam izmaksāja aptuveni 7 miljardus rubļu. Kur paliek nauda?

Vienas degvielas uzpildes stacijas zīmola maiņas vidējās izmaksas ir aptuveni 8 miljoni rubļu. Tas ietver stacijas izskata pārveidošanu, veikala aprīkošanu, degvielas uzpildes automātu, drošības sistēmu remontu vai nomaiņu... Uzpildes stacijā ar augstu pārdošanas potenciālu, kā likums, tiek veikta pilnīga rekonstrukcija.

Un kāds ir jūsu degvielas uzpildes staciju tīkls kopumā?

Dinamika ir šāda: uz 2008. gada 1. janvāri darbojās 770 stacijas, gadu vēlāk tās bija 864, līdz 2010. gada sākumam - 969, un šā gada septembrī degvielas uzpildes staciju skaits jau bija sasniedzis. 994. No tiem 819 atrodas 20 Krievijas reģionos, vēl 175 darbojas NVS valstīs: Baltkrievijā, Kirgizstānā, Tadžikistānā, Kazahstānā. Uzņēmuma mazumtirdzniecības tīkls ir pārstāvēts arī Serbijā, tiesa, ar NIS zīmolu. Nākamo piecu gadu laikā mēs plānojam dubultot staciju skaitu. Tīkla attīstības mērķis ir paplašināt pārklājuma zonu visā Krievijas Eiropas daļā un galvenokārt pa galvenajām federālajām maģistrālēm, kā arī noteiktos reģionos aiz Urāliem. Tiks paplašināta arī klātbūtne ārzemēs.

Kādi ir Gazpromneft degvielas uzpildes staciju atvēršanas standarti?

Prasības ir visaugstākās – gan izvietošanas kvalitātes, gan pašu staciju formāta ziņā. Piemēram, visbiežāk ir kafejnīca un veikals, kurā, starp citu, piedāvājam virkni citu mūsu preču. Jo īpaši plašs motoru un transmisijas eļļu klāsts no jaunākās G-Family. Automazgātavas un citu pakalpojumu klātbūtne ir atkarīga no vairākiem faktoriem: platības, pieprasījuma pēc šiem pakalpojumiem, rentabilitātes. Fakts ir tāds, ka mēs strādājam ļoti nopietnā un sarežģītā biznesā, tas ir saistīts ar augstu risku un ir paredzēts ilgstošai ieguldījumu atdevei. Vidēji vienas degvielas uzpildes stacijas celtniecībā investīcijas veido 50-60 miljonus rubļu bez PVN. Un atmaksāšanās tiek panākta tikai pēc septiņiem līdz astoņiem gadiem ar pārdošanas apjomu vismaz 4000 tonnu degvielas gadā. Ar zemākiem rādītājiem projekts, visticamāk, būs nerentabls.

Kas piegādā degvielu jūsu degvielas uzpildes stacijām? Kā tiek kontrolēta tā kvalitāte?

Galvenais degvielas piegādātājs visām uzņēmuma stacijām, izņemot Baltkrievijas stacijas, ir Gazprom Neft. Pirkumi no trešo pušu piegādātājiem ieviešanai Krievijā, Kazahstānā, Kirgizstānā un Tadžikistānā ir sporādiski, un tos parasti var veikt tikai tad, kad uzņēmuma rafinēšanas rūpnīcās notiek plānotie remontdarbi. Baltkrievijā mūsu piegādātājs ir valsts uzņēmums Belarusneft. Runājot par degvielas kvalitāti, tās pārbaudei ir daudzlīmeņu sistēma. Tās ir naftas produktu ienākošā kontrole, kad tie tiek ievesti cisternu parkā sertificētā laboratorijā, un pieņemšanas kontrole katrā degvielas uzpildes mašīnā, piegādājot degvielu uz degvielas uzpildes staciju, un ikmēneša pārbaudes katrā degvielas uzpildes stacijā, ko veic mobilā laboratorija, un kontroles analīze. atsevišķus paraugus sertificētā stacionārā laboratorijā. Papildus obligāta ikmēneša kvalitātes kontrole, ko veic mobilā laboratorija degvielas kravas automašīnās, kas atstāj naftas noliktavas. Starp citu, visi mūsu degvielas vedēji ir aprīkoti ar maršruta izsekošanas sistēmām, tāpēc to nav iespējams atstāt nekur.

Cik liela ir konkurence degvielas mazumtirdzniecības tirgū?

Tās līmenis ir ļoti augsts. Spriediet paši: Krievijā uz tūkstoti automašīnu ir 0,65 degvielas uzpildes stacijas, savukārt Polijā šis rādītājs ir 0,35, Francijā - 0,32, Vācijā - 0,3. Tikai ASV, kur lielie naftas uzņēmumi uzskata šo segmentu par sev neinteresantu, uzpildes staciju piesātinājums ir 0,67. Tajā pašā laikā Krievijā ir vērojama skaidra naftas produktu mazumtirdzniecības tirgus konsolidācijas tendence. Ja 2005. gadā vertikāli integrētie naftas uzņēmumi kontrolēja 37% no pārdošanas apjoma, tad tagad tie jau veido aptuveni 50% no pārdošanas apjoma. Īpaši spēcīgas mūsu pozīcijas ir Rietumsibīrijā, Sverdlovskas apgabalā, Kirgizstānā un Tadžikistānā. Tāpat aktīvi attīstām tīklu Sanktpēterburgā un plānojam pēc Maskavas naftas un gāzes uzņēmumam piederošo degvielas uzpildes staciju zīmola maiņas un rekonstrukcijas ieņemt ievērojamu daļu Maskavas un Maskavas apgabala tirgū.

Vai ir grūti attīstīt uzņēmējdarbību reģionos, kur ir spēcīgas vietējo firmu pozīcijas?

Gandrīz visur iespējas būvēt jaunas degvielas uzpildes stacijas ir stipri ierobežotas. Tomēr neatkarīgu dalībnieku klātbūtne reģionos paver iespējas attīstībai to absorbcijas dēļ. Un mēs nebaidāmies no konkurences ar vietējiem zīmoliem, jo ​​esam pārliecināti, ka lielas naftas kompānijas federālais zīmols ir patērētājiem pievilcīgāks. To apliecina arī statistika.

Kāda, jūsuprāt, ir jūsu staciju galvenā konkurences priekšrocība?

Pirmkārt, tā ir kvalitatīva degviela un vienoti standarti vienota pakalpojumu kopuma nodrošināšanai. Cilvēki zina, ka, iebraucot jebkurā Gazpromņeftj degvielas uzpildes stacijā, viņiem tiek garantēts kvalitatīvs serviss, ka viņus sagaidīs kvalificēts un draudzīgs personāls. Turklāt mēs paļaujamies uz Eiropas līmeņa infrastruktūru. Daudzās mūsu stacijās ir atvērti veikali un kafejnīcas, var tikt piedāvāti papildus pakalpojumi: riepu uzpūšana, mazgāšana, serviss, riepu montāža. Visbeidzot, svarīga priekšrocība ir pieejamu konkurētspējīgu cenu nodrošināšana degvielas uzpildes stacijām, ņemot vērā iedzīvotāju pirktspēju konkrētajā reģionā.

Vai ir grūti piesaistīt klientus no citiem zīmoliem?

Ir grūti pievilināt lojālu klientu. Bet mūsu valstī pat viena degvielas uzpildes staciju tīkla ietvaros ne visi operatori nodrošina pienācīgu degvielas un servisa kvalitāti. Tas ļauj mums paļauties uz mūsu konkurences priekšrocībām: Gazpromneft īpašu uzmanību pievērš pakalpojumu un produktu kvalitātei.

Kādas klienta programmas jūs izmantojat?

Visās Gazpromņeftj degvielas uzpildes stacijās Krievijā ir federālā bonusu programma “Mēs esam ceļā”. Iegādājoties preces un pakalpojumus mūsu degvielas uzpildes stacijās, tās dalībnieks saņem atlaidi, kas tiek ieskaitīta viņa kartē punktu veidā. Uzkrātās prēmijas var tērēt precēm un pakalpojumiem, ko sniedz mūsu tīkls. Krievijā jau ir vairāk nekā pusmiljons šādu cilvēku. Bet tas ir tikai pirmais solis. Nākotnē plānojam šo programmu attīstīt un paplašināt karšu īpašnieku iespējas co-brending projektu ietvaros. Tāpat klienti bonusus varēs saņemt un tērēt, piemēram, lielveikalos, degvielas uzpildes stacijās, skaistumkopšanas salonos, sporta klubos. Turpināsim rīkot akcijas ar iespēju saņemt papildus dāvanas un bonusus. Piemēram, šogad aktīvākie programmas “Esam ceļā” dalībnieki kļuva par apvidus auto un citu vērtīgu balvu īpašniekiem.

Kāda ir pašreizējā situācija motordegvielu mazumtirdzniecības tirgū?

Es teiktu, ka situācija nav viegla. Tirgus ir mainījies: kopš pagājušā gada beigām tas uzvedās netipiski. Tieši šajā periodā, kas vienmēr bijis visrentablākais mazumtirdzniecībai – un šis ir pēdējais un pirmais ceturksnis –, šogad peļņa sasniedza maksimumu. Burtiski. Mazumtirdzniecībā mums nebija zaudējumu pat pirmajā, grūtākajā, ceturksnī. Bet, godīgi sakot, mēs arī nedaudz nopelnījām. Es uzskatu pašreizējo situāciju vairāk kā iemeslu mobilizācijai un sava veida pārbaudījumu. Šim nolūkam mainījām pārdošanas biznesa organizēšanas modeli, lai būtu iespējams strādāt jebkuros tirgus apstākļos.

Kas notika? Kāpēc tirgus ir tik dramatiski mainījies?

Tirgus mainās galvenokārt naftas produktu apjoma dēļ. Šogad tirgū ir mazāk preču. Kāpēc tas notika? Jo vienlaikus spēlēja vairāki faktori. Pirmkārt, ir sācies nākamais nodokļu manevra ieviešanas posms. Krievijas pārstrādes rūpnīcas lielākoties ir modernizētas un palielinājušas rafinēšanas dziļumu. Bet valstī joprojām ir rūpnīcas, kurās mazuta īpatsvars kopējā naftas produktu bilancē sasniedz 40%. Viņiem jauna kārta kļuvusi kritiska - apstrāde kļuvusi nerentabla. Viņi sāka samazināt ražošanu vietējam tirgum. Eksports – vai tā būtu jēlnafta vai dīzeļdegviela – viņiem kļuvis izdevīgāks.

Tas viss notika uz vairāku rūpnīcu fona, kas devās uz plānoto remontu un rekonstrukciju. Bet, ja tirgus bija gatavs plānotajam apjomu samazinājumam - jau iepriekš tika izveidoti krājumi un veikti pasākumi zaudētā resursa papildināšanai, tad papildu resurss netika ņemts.

Tirgū ir mazāk produktu. Vairumtirdzniecības cena ir palielinājusies. Mazumtirdzniecības peļņa sabruka. Akcīzes nodokļa palielināšana degvielai saasināja situāciju.

Cik ilgi, tavuprāt, būs?

Es domāju, vai tas būs ilgi vai nē, tam nav būtiskas nozīmes. Principā mazumtirdzniecības marginalitāte ir zema. Mēs turpinām no tā. Piemēram, gan ASV, gan Eiropā benzīna mazumtirdzniecības marža ilgstoši nepārsniedz 6-8%. Tas ir no rokas. Krievijā pagājušajā gadā benzīna mazumtirdzniecības peļņa bija vidēji 11% gadā. Šogad varam teikt, ka esam pietuvojušies starptautiskajam standartam. Bet šeit ir svarīgi saprast, ka peļņa vēl nav ienākumi. Tā, rupji runājot, ir starpība starp pirkuma cenu un pārdošanas cenu gala patērētājam. Tas sedz visas tiešās un netiešās izmaksas, kas radušās degvielas uzpildes stacijai. Mazumtirdzniecības biznesa peļņa labākajā gadījumā ir 2–2,5%. Tas ir, ja mēs runājam par EBITDA starpību.

Rodas likumsakarīgs jautājums: vai šie 2% līdzekļu un pūļu, ko naftas uzņēmums tērē sava mazumtirdzniecības tīkla attīstībai? Galu galā mazumtirdzniecība nav vertikāli integrētas naftas kompānijas galvenais bizness.

Mēs neuzdodam jautājumu sev. Jūs saprotat, mums ir nepārtraukta ražošana. Ja pārdošanas nav, ražošana tiek pārtraukta. Un mūsu pašu mazumtirdzniecības tīkls, pirmkārt, ir garantēts pārdošanas kanāls. Amerikā naftas kompānijas tikko nonāca pie secinājuma, ka 2% nav iemesls, lai uzturētu savu mazumtirdzniecības tīklu. Tāpēc viņi galu galā atteicās no savas mazumtirdzniecības. Bet viņi to varēja atļauties. Jo viņi var garantēt pastāvīgu pārdošanu ar gariem, desmit gadu līgumiem ar tirdzniecības vietu īpašniekiem.

Un Eiropā situācija ir atšķirīga. Pastāv stingrāks pretmonopola regulējums. Eiropas Savienībā, piemēram, ekskluzīvo līgumu termiņš par degvielas piegādi dīleriem, cik atceros, ir ierobežots līdz pieciem gadiem. Tāpēc, lai garantētu sev pastāvīgu pārdošanu, naftas kompānijai ir vajadzīgas savas stacijas. Pat tad, ja lielie hipermārketi, piemēram, Carrefour un Tesco, ienāca degvielas tirgū un faktiski atņēma tiem rentabilitāti mazumtirdzniecības segmentā. Lai kaut kā konkurētu, naftas kompānijām bija nopietni jākoncentrējas uz savu mazumtirdzniecības tīklu efektivitāti.

Un kurš scenārijs, jūsuprāt, ir visticamākais Krievijā?

Es neesmu gatavs runāt visa tirgus vārdā. Mēs paši sev risinājumu saskatām balansa atrašanā starp pastāvīgas pārdošanas garantiju un ar tās nodrošināšanu saistītajām izmaksām. Mūsu uzdevums ir pārdot maksimālo apjomu par zemākajām izmaksām. Šis uzdevums tiek atrisināts vairākos līmeņos. Pirmkārt, organizatorisku un vadības lēmumu līmenī. Tas ir tad, kad izmaksas tiek samazinātas, piemēram, nododot stacijas uzturēšanas funkcijas ārpakalpojumu sniedzējiem. Un papildu satiksme un ienākumi tiek iegūti, attīstoties ar degvielu nesaistītam komponentam - kafejnīcai, veikalam utt. Nākamais līmenis ir smalkāks. Mēs izmantojam partneru resursu, lai pārvaldītu izmaksas un piesaistītu papildu trafiku. Nākamais līmenis ir digitāls. Šī ir vienotas tehnoloģiju platformas izveide visiem pārdošanas darījumiem. Mēs izmantojām gandrīz visu organizatorisko un vadības lēmumu resursus. Tagad sākam strādāt ar partneriem un veidot pārdošanas platformu.

Ko jūs domājat ar darbu ar partneriem?

Es domāju partneru iesaisti mūsu pašu staciju operatīvajā vadībā. Pēc reorganizācijas rentabilitāti redzam ne tikai katrā kanālā. Mēs redzam katra objekta rentabilitāti - tas ir, katras atsevišķas degvielas uzpildes stacijas. Un iemesli, kāpēc vienai stacijai ir augsta rentabilitāte, bet citai - zema. Tas ļauj mums aprēķināt optimālo darba modeli katrai stacijai atkarībā no atrašanās vietas, satiksmes un tirgus. Tie ir labi iestatījumi. Ir staciju kopums, kas darbojas pēc iespējas efektīvāk mūsu kontrolē. Ir stacijas, kas būs efektīvākas, ja tās pārslēgs uz automātisko režīmu. Un ir stacijas, kurām optimālais risinājums ir nodot tās partnera operatīvajā vadībā.

Šāda pieeja pašu staciju kopfonda pārvaldīšanai ir vispārpieņemta pasaules prakse. Tieši tā savā laikā gāja Eiropas naftas kompānijas. Piemēram, BP pati apkalpo tikai trešo daļu savu staciju. Pārējās stacijas apkalpo partneri.

Kā tieši jūs plānojat iesaistīt partnerus?

Mēs esam izvēlējušies trīs pamata modeļus darbam ar partneriem. Stacija tiek nodota dīlera vadībai. Stacija tiek nodota profesionāla mazumtirgotāja pārziņā. Stacija tiek nodota individuālā uzņēmēja operatīvajā vadībā. Katram no modeļiem ir savas nianses. Bet princips visiem ir vienāds. Uzņēmums pārvalda ieņēmumu daļu - degvielas piegādi, bet patēriņa partneris - degvielas uzpildes stacijas darbību. Tajā pašā laikā partneris ir tieši ieinteresēts gan sūknēšanas pieaugumā, gan ekspluatācijas izmaksu samazināšanā. Jo no tā ir atkarīgi viņa ienākumi. Pilotprojektus īstenojam kopš 2014. gada. Esam apmierināti ar rezultātu. Apskatīsim, kāds būs mērogošanas efekts. Jebkurā gadījumā mēs negrasāmies visas savas stacijas nodot partneriem. Tikai tās, kuras partneris var pārvaldīt labāk par mums – tā vai cita iemesla dēļ.

Vai pastāv bažas, ka partneri nespēs nodrošināt uzņēmumā pieņemtos pakalpojumu kvalitātes standartus un pat pašu produktu? Nav brīnums, ka saka - ja gribi darīt labi, dari pats...

Mēs rezervējam degvielas un servisa kvalitātes kontroli. Tas pat netiek apspriests. Visiem partneriem ir jāievēro mūsu iekšējie darbības standarti.

Visas stacijas, kas darbojas ar Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīkla zīmolu, mēs kontrolējam vienādi, saskaņā ar vienotu korporatīvo standartu. Neatkarīgi no tā, kas tos pārvalda – mēs vai partneris.

Rodas vēl viens jautājums: uzņēmumam ir ļoti labi attīstīta kompetence “saistītā biznesa vadīšana”, tam ir savs veiksmīgs nedegvielas zīmols. Kāpēc jums ir nepieciešams profesionāls mazumtirgotājs? Vai šeit ir pretruna vai pat interešu konflikts?

Nav nekādu pretrunu. Ir divi viens otru papildinoši stāsti. Profesionālam mazumtirgotājam, kas strādā šajā nozarē, jebkurā gadījumā ir vairāk iespēju un kompetenču veikala darba organizēšanā nekā naftas uzņēmumam. Viņš var kvalitatīvi mainīt preču piegādi stacijā. Un tā ir papildu trafika un pārdotās preces papildu litri. Mēs nenododam visas stacijas mazumtirgotāju vadībai. Tikai tie, kuru atrašanās vieta ļauj veikalu pārvietot uz degvielas uzpildes staciju “ērtības veikala” formātā ar paplašinātu preču klāstu, kas cita starpā ietvers arī svaigus produktus. Mēs to varam izdarīt paši. Jautājums ir, kāpēc. Profesionālis to izdarīs labāk un par zemākām izmaksām. Šī ir pirmā lieta.

Tas ir, vai jūs domājat, ka degvielas mazumtirdzniecības nākotne ir uzņēmējdarbības, kas nav saistīta ar degvielu, attīstība?

Ar degvielu nesaistīts bizness ir privāta lieta. Galvenais stāsts ir citur. Savu sarunu sākām ar to, ka degvielas mazumtirdzniecība ir zemas peļņas bizness. Tās rentabilitāte ir tieši atkarīga no tā, cik efektīvi uzņēmums pārvalda izmaksas. Tāpēc nākotne - tas ir acīmredzami - slēpjas risinājumā, kas vairākas reizes samazinās izmaksas. Un es uzskatu, ka tāds risinājums ir – tā ir pārdošanas platforma. Mums ir ražotājs – naftas kompānija. Ir produkts. Ir patērētājs. Ir uzpildes punkts. Ir partneri un citas ieinteresētās puses. Platforma, par kuru es runāju, ir digitāla platforma, kurā jebkurš no tirgus dalībniekiem momentā iegūst sev nepieciešamo risinājumu. Patērētājs saņem preci ar noteiktiem nosacījumiem. Partneris - līgums par stacijas vadību. Trešās puses degvielas uzpildes stacija - līgums par degvielas piegādi. Utt. Un naftas kompānija - platformas īpašnieks - iegūst pārdošanu. Tajā pašā laikā apjomi aug vairākas reizes – darījumu ātruma un skaita dēļ. Un izmaksas ir minimālas.

Mums ir visas galvenās pārdošanas platformas biznesa komponentes sastāvdaļas. Faktiski tie ir visi mūsu bizness – ne tikai mazumtirdzniecība, bet arī mazā vairumtirdzniecība, un korporatīvā tirdzniecība, un piegāde, un uzglabāšana, un pārkraušana, un kvalitātes kontrole. Ar tehnoloģisko komponentu ir grūtāk - galu galā digitālo tehnoloģiju automatizācijas un izplatības pakāpei jābūt ļoti lielai. Bet mēs jau strādājam pie tā.

Tā nu tas arī viss. Tiklīdz mēs apvienosim biznesa un tehnoloģiju komponentus vienotā ekosistēmā un nodrošināsim piekļuvi tai no ārējās kontūras, mēs izveidosim pārdošanas platformu. Kad mēs to izveidosim, mēs mainīsim tirgus ainavu. Esmu par to pārliecināts. Jo tas ir pavisam cits izmaksu kontroles līmenis. Šobrīd nesasniedzams.

Intervija ar Gazprom Neft reģionālās pārdošanas direktoru Aleksandru Krilovu

Kā Gazpromņeftj uzpildes tīkls attīstās Krievijas tirgū?

Nepārspīlējot teikšu, ka šobrīd mūsu uzņēmums pārvalda vienu no efektīvākajiem un attīstītākajiem tirdzniecības tīkliem Krievijā. 2012.gadā Gazprom Neft kļuva par lielāko vieglo naftas produktu piegādātāju vietējā tirgū, ieņemot 21,6% daļu. Viena no uzņēmuma galvenajām darba jomām ir Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju mazumtirdzniecības tīkla attīstība, kas ietver 1,3 tūkstošus staciju Krievijā un NVS valstīs.

Nesen globālā informācijas un pētījumu kompānija Nielsen veica vairāku tūkstošu autobraucēju aptauju desmitiem Krievijas pilsētu. Ceturtā daļa aptaujāto, atbildot uz jautājumu “Kāda ir jūsu mīļākā degvielas uzpildes stacija?”, nosauca Gazpromņeftj, un tas ir augstākais rezultāts starp visiem tīkliem. Par patērētāju uzticību zīmolam liecina arī to klientu skaits, kuri piedalās bonusa programmā "Mēs esam ceļā" - to ir jau 3,3 miljoni.

Par tīkla attīstības panākumiem liecina ne tikai dažādu pētījumu rezultāti, bet arī ievērojams degvielas uzpildes staciju tīkla pārdošanas apjoma pieaugums, kas pēdējā gada laikā Krievijā sastādīja 34% un sasniedza 6,6 miljonus tonnu Cita produkcija pieauga arī rādītāji. Benzīna realizācija sasniedza 4 miljonus tonnu, bet dīzeļdegvielas - 2,4 miljonus tonnu, tas ir, pieauga attiecīgi par 26% un 51%.

Rezultātā līdz 2012. gada beigām mēs gandrīz sasniedzām stratēģiskos mērķus 2020. gadam, un mums bija jārisina jautājums par stratēģijas pārskatīšanu. Iepriekš mēs koncentrējāmies uz sava biznesa mēroga palielināšanu un spēcīga zīmola Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīkla veidošanu. Šis posms jau ir pagājis. Jaunās stratēģijas pamatā ir katras atsevišķas degvielas uzpildes stacijas un visa tīkla efektivitātes paaugstināšana. Lai sasniegtu jaunus ambiciozus mērķus, tika izstrādāts projekts uzņēmuma pārdošanas biznesa reorganizācijai.

Pastāstiet vairāk par reorganizācijas projektu un tā mērķiem ...

Reorganizācija jau ir sākusies un paredz vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības biznesa nodalīšanu. Teritoriāli reģistrēto tirdzniecības uzņēmumu vietā parādījās astoņi meitasuzņēmumi. Katrs no viņiem ir atbildīgs nevis par reģionu, bet par uzņēmējdarbības veidu: vairumtirdzniecība vai mazumtirdzniecība, kvalitātes kontrole, transportēšana, degvielas uzglabāšana, korporatīvo klientu apkalpošana.

Galvenais reorganizācijas mērķis ir uzlabot pārdošanas un korporatīvās pārvaldības efektivitāti. Šo efektu plānojam panākt, vienkāršojot un konsolidējot pārdošanas struktūru. Turklāt katra uzņēmējdarbības veida finanšu rezultātiem un sniegumam būs vieglāk izsekot. Vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības nodalīšana atbilst arī FAS iniciatīvām, un Gazprom Neft ir pirmā naftas kompānija, kas veikusi šādu reorganizāciju. Rezultātā plānojam sasniegt vēl labākus rezultātus gan Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīklā, gan vairumtirdzniecības biznesā.

Kā tiks sakārtota jaunā struktūra?

Lai pārvaldītu vairumtirdzniecību, Gazprom Neft Sanktpēterburgā reģistrēja Gazpromneft-Regional Sales. Šim uzņēmumam ir četras klastera filiāles: centrālā Maskavā, Urāls Tjumeņā, Rietumsibīrija Omskā un Austrumsibīrija Kemerovā. Gazpromneft-Regional Sales nodarbojas ar naftas produktu pārdošanu mazajiem vairumtirdzniecības klientiem un reģionālo loģistiku. Centrālais vairumtirdzniecības klasteris kļuva par pilotu un sāka darboties 2013. gada aprīlī. Urālu un Sibīrijas klasteris sāka darboties 2013. gada 1. jūnijā.

Mazumtirdzniecības reorganizācija sākās 2013.gada jūnijā, apvienojot naftas produktu piegādes uzņēmumus trīs klasteros: centrālajā Sanktpēterburgā, Urālu – Jekaterinburgā un Sibīrijas – Novosibirskā. Tādējādi mazumtirdzniecību visā valstī un līdz ar to arī Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīklu pārvaldīs tikai 3 uzņēmumi: Gazpromneft-North-West, Gazpromneft-Ural un Gazpromneft-Novosibirsk. Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīkla klientiem reorganizācija paliks nepamanīta - mainīsies tikai uzņēmuma nosaukums uz kases.

Vai stacijas zīmola maiņa ir pabeigta?

Gandrīz visas mūsu degvielas uzpildes stacijas jau ir apvienotas ar vienu mazumtirdzniecības zīmolu Gazpromneft. Kopumā Krievijā no 2009. līdz 2012. gadam mēs uzbūvējām 95, rekonstruējām 255 un pārdēvējām 462 degvielas uzpildes stacijas. Šogad turpinām galvaspilsētā iegādāto ķēžu rekonstrukciju, kas iepriekš darbojās ar zīmoliem MTK, Mosņefteprodukt, Korimos, un plānojam to pabeigt līdz 2015. gada beigām. Kopumā rekonstruējam 68 degvielas uzpildes stacijas, no plkst. kas 33 sāks darboties kā automātiski, tas ir, bez pastāvīgas personāla klātbūtnes ...

Ir svarīgi, lai jautājums neaprobežotos tikai ar zīmes maiņu. Visas jaunās Gazpromneft degvielas uzpildes stacijas ir aprīkotas ar modernām tehnoloģiskām iekārtām, lai nodrošinātu augstu vides un rūpnieciskās drošības līmeni. Stacijās uzraugām gaisa kvalitāti un augsnes stāvokli. Tie ir aprīkoti ar automātiskajām ugunsgrēka signalizācijas un ugunsdzēšanas sistēmām, lietus kanalizācijas attīrīšanas iekārtām, tvaiku rekuperācijas sistēmām, dubultsienu tvertnēm, kas novērš naftas produktu nokļūšanu zemē.

Kā NVS valstīs attīstās uzpildes tīkls?

Mūsu degvielas uzpildes stacijas darbojas Tadžikistānā, Ukrainā, Kirgizstānā, Kazahstānā un Baltkrievijā. Katrs tirgus ir atšķirīgs. Piemēram, Kirgizstānā ir pabeigta tīkla veidošana (116 stacijas tiek ekspluatētas ar zīmolu Gazpromneft), un mēs maksimāli koncentrējāmies uz pakalpojumu līmeņa un pakalpojumu kvalitātes uzlabošanu. Tīkls aktīvi attīstās Kazahstānā. Šajā valstī ir iegādāta un uzbūvēta 41 stacija. Tadžikistānā mums ir 25 DUS, Baltkrievijā - 40. Arī šajās valstīs degvielas uzpildes staciju skaits pieaugs.

Pagājušajā gadā mēs iegājām Ukrainas naftas produktu mazumtirdzniecības tirgū, izmantojot franšīzes shēmu. Šobrīd uz autoceļa Kijeva-Odesa ar zīmolu Gazpromņeftj darbojas četras degvielas uzpildes stacijas, kas atbilst vienotajiem mūsu tīkla standartiem un prasībām. Mūsu speciālisti regulāri pārbauda degvielas kvalitāti un servisa līmeni Ukrainas Gazpromņeftj degvielas uzpildes stacijās. Vienlaikus pētām iespēju šajā valstī izveidot savu tirdzniecības uzņēmumu un savu degvielas uzpildes staciju tīklu.

Starp citu, ja mēs runājam par tīkla attīstību, es vēlētos uzzināt, cik veiksmīga ir saistīto produktu laišana tirgū?

Vispārīgi runājot, preču izlaišana ar savu preču zīmi un to pārdošana degvielas uzpildes stacijās ir viena no būtiskām tendencēm saistītā biznesa attīstībā. Šādi produkti kļūst par mazumtirdzniecības zīmolu popularizēšanas līdzekli. Tajā pašā laikā uzņēmums var stingri kontrolēt to kvalitāti, nodrošināt pastāvīgu pieejamību veikalos un optimālas mazumtirdzniecības cenas.

Gazprom Neft ražo preces ar divām savām preču zīmēm - Gazpromneft degvielas uzpildes staciju tīklu un augstākās klases degvielas zīmolu G-Drive. Vienlaikus vēlos uzsvērt, ka Gazprom Neft ir izstrādājusi stratēģiju, saskaņā ar kuru saistīto produktu pārdošana degvielas uzpildes stacijās ne tikai padarīs degvielas uzpildes staciju tīklu klientiem pievilcīgāku, bet arī kļūs par efektīvu mazumtirdzniecības biznesu. Līdz 2020. gadam ar degvielu nesaistīto preču un pakalpojumu pārdošanas īpatsvaram vajadzētu pieaugt vairākas reizes, un ienākumiem no saistītās uzņēmējdarbības būtu jāsedz ievērojama daļa mazumtirdzniecības darbības izmaksu. Šādai stratēģijai ir pamats: 2011.gadā ieņēmumi no saistīto preču un pakalpojumu pārdošanas Gazpromņeftj degvielas uzpildes stacijās Krievijā pieauga par 65%, 2012.gadā - vēl par 49%.

Cik veiksmīgi jūs reklamējat zīmolu degvielu?

Mūsdienās visā Krievijā tiek pārdots augstākās kvalitātes benzīns G-Drive 95. Tajās degvielas uzpildes stacijās, kur to pārdod, tā daļa 95. benzīna pārdošanā ir 30%. Augstie šīs degvielas veicināšanas rezultāti ļāva mums laist tirgū G-Drive ar oktānskaitli 98. Tā tirdzniecība sākās 2013. gada martā Jekaterinburgā un Sverdlovskas apgabalā. Arī šogad G-Drive premium degvielas preču zīme saņēma Gada zīmola / EFFIE.2012 balvu, kas tiek piešķirta veiksmīgākajiem projektiem zīmolu radīšanas un popularizēšanas jomā savās produktu kategorijās. Vēl viens svarīgs G-Drive degvielas popularizēšanas posms bija stratēģiskās partnerības līguma noslēgšana ar Nissan. Šis mums bija svarīgs lēmums, kā rezultātā Gazprom Neft kļuva par ekskluzīvu G-Drive degvielas piegādātāju pirmajai Nissan automašīnu uzpildei. Tikai viena gada laikā uzpildīsim aptuveni 50 tūkstošus Sanktpēterburgas rūpnīcā ražoto jaunās paaudzes automašīnu, un, atverot gāzes tvertni, īpašnieks uzreiz redzēs uzlīmi “Nissan iesaka G-Drive degvielu”.

Kāds ir gāzes dzinēju degvielas pārdošanas apjoms 2012. gadā? Un cik degvielas uzpildes staciju uzņēmumam šobrīd ir?

Sašķidrinātā naftas gāze (LPG) - vairāk nekā 93 tūkstoši tonnu, bet saspiestā dabasgāze (CNG) - aptuveni 8 tūkstoši tonnu Tagad Krievijā sašķidrinātās naftas gāzes un SDG patēriņa īpatsvars motordegvielu struktūrā ir salīdzinoši neliels un nepārsniedz 4%.

Nākotnē, līdz 2020. gadam, sašķidrinātās naftas gāzes patēriņš var pieaugt aptuveni tādā pašā tempā kā šķidrās motordegvielas patēriņš. Kas attiecas uz CNG, galvenais tās patēriņa potenciāls ir koncentrēts lielajās metropolēs, īpaši Maskavā un Sanktpēterburgā. Līdz 2020. gadam SDG patēriņš var pieaugt 10 reizes no pašreizējā līmeņa, tas ir, līdz aptuveni 4 miljardiem m3 gadā.

Sašķidrinātā naftas gāze tiek pārdota caur Gazpromņeftj degvielas uzpildes staciju tīklu Maskavas, Tveras, Ņižņijnovgorodas, Omskas, Sverdlovskas, Kemerovas, Novosibirskas apgabalos, Tjumeņas apgabala dienvidos, Ziemeļrietumu reģionā un Krasnodaras apgabalā. Jūs varat uzpildīt savu automašīnu ar benzīnu mūsu 89 stacijās. 85 stacijas pārdod LPG un 4 - CNG. Plānojam nodot ekspluatācijā vairāku degvielu degvielas uzpildes stacijas (MAZK) - ar benzīnu, dīzeļdegvielu un gāzes dzinēju degvielu. Pirmais šāds MAZK Gazpromneft tika atvērts 2012. gada beigās Sanktpēterburgā. Vairāki MAZK tiks atvērti centrālajā un ziemeļrietumu reģionos, tostarp gar federālajiem automaģistrālēm M1 un M10.

Meklēt pēc " krylov gazprom eļļa". Rezultāti: gazprom - 2424, spārns - 138, eļļa - 2239.

rezultātus no 1 līdz 4 no 4 .

Meklēšanas rezultāti:

1. Kā sākās Sanktpēterburgas naftas bizness. ... par kuru šodien tiek apsūdzēts Vladimirs Kumarins (Barsukovs) un Aleksandrs Krilovs- pašreizējais reģionālās tirdzniecības nodaļas vadītājs Gazprom eļļa". Aleksandrs Krilovs atbildot uz Novaja Gazeta vaicājumu, viņš apstiprināja, ka ir uzņēmuma Petrobuild dibinātājs, “nodarbojas ar nekustamo īpašumu pārvaldīšanas projektiem” un ir pazīstams ar Dmitriju Skiginu un Sergeju Vasiļjevu – viņi “veica kopīgus projektus Petrobuild karkass. Krilovs arī paskaidroja, ka "Petrobuild" aktivitātes "kā jebkurš ...
Datums: 15.04.2011 2. Eļļa uz septiņiem pakalniem. Ivans Krilovs, Gulbis, vēzis un līdaka ”Problēmu mudžeklis ap Maskavas naftas pārstrādes rūpnīcu nepārsteidz. Tas ir ļoti pievilcīgs īpašums. Rūpnīca nodrošina 55% no Maskavas reģiona degvielas piegādēm. Un Maskava ir lielākais degvielas tirgus: tajā ir lielākais automašīnu skaits, maksātspējīgākais pieprasījums, trīs lielākās lidostas valstī (aviācijas petroleju ražo arī naftas pārstrādes rūpnīcas). Nu kopumā rūpnīca ir septītā lielākā valstī, gadā saražo 10 miljonus tonnu naftas produktu. Tas ir daudz. Degvielas uzpildes stacijas BP, Tatneft, Gazprom eļļa", MTK...
Datums: 12.09.2007. 3. Līgumi runātājam. Piemēram, pirms daudziem gadiem mēs sākām ar nelielām piegādēm uzņēmumiem “ Gazprom", Un 2008. gadā mēs uzvarējām konkursā par ķēdes zīmola maiņu" Gazprom eļļa", Mēs būvējam degvielas uzpildes staciju. ***
... pr., 22-24, nab. Fontankas upe, 46, joslā. Krilova, 3 un citās adresēs Sanktpēterburgas centrālajos rajonos. Specializācijas maiņa un veiksmīgas partnerības izveide starp Petrostroy un Gazprom"Savlaicīgi sakrīt ar Vjačeslava Makarova ievēlēšanu par spīkeru ...
Datums: 27.10.2014 4. Par ko būs "Nacionālais ziņojums". Ja ņemam attīstītās valstis, tad, teiksim, ražošanu eļļa un dabas resursi kopumā tur īpaši netiek ievēroti.
dolāru, kas maksājams 2004. gadā, kā arī korporāciju parādi, par kuriem var prasīt valsti (ALROSA, Gazprom, Jukos utt.).
Datums: 04/05/2004