L'objectif du développement stratégique du personnel. Stratégie RH

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Branche de l'Université d'État du tourisme et du tourisme de Sotchi à Omsk

Département de la gestion

Admis à la protection

"__" ________ 2007

Protégé par un score

«_________________»

TRAVAIL DE COURS

dans la discipline "Management Stratégique"

Thème "Gestion stratégique des ressources humaines"

OMSK 2007

Présentation…. …………………. …………………………………………………… .3

Chapitre 1. Gestion stratégique du personnel ..... ………………………… ... 5

1.1 Gestion des ressources humaines ………………………………………… .... …… ..... …… 5

1.2 Gestion stratégique des ressources humaines ... .. …………………………….… ........ 9

Chapitre 2. Stratégie RH ……………… .. …………… ..… ... 16

2.1 Essence et composantes de la stratégie …………… ... …………………………………… ..16

2.2 Elaboration et sélection d'une stratégie ………………………………………… ........ 20

2.3 Mise en œuvre de la stratégie RH ………………… ... …… ..... 27

Conclusion ………………………………………………………………………………… .32

Liste bibliographique ……………. ……………………………………………… .34

Annexe 1. Place et rôle de la politique du personnel dans la politique de l'organisation... 36

Annexe 2. Caractéristiques des principes les plus importants des domaines individuels de la politique du personnel de l'organisation ................................ .............................. 37

Annexe 3. Tâches des principales composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle ……………………………………………………………………… … .39

introduction

Dans les conditions modernes de concurrence mondiale et d'accélération sans précédent du progrès technologique, les organisations sont sous la pression constante de leurs concurrents, les obligeant à améliorer en permanence leurs produits, à élargir la gamme de services fournis et à optimiser les processus de production et de gestion. En d'autres termes, les entreprises modernes sont en mutation permanente, dont la rapidité dépend largement de leur réussite. Les dirigeants de la fin du 20e siècle répètent de plus en plus la thèse selon laquelle la clé pour maîtriser l'art du changement organisationnel et, par conséquent, pour assurer le développement progressif de l'organisation réside dans l'utilisation efficace des ressources humaines, la libération de la créativité l'énergie des salariés de l'entreprise. Cependant, dans la vraie vie, il existe encore un écart important entre le potentiel des employés et la mesure dans laquelle il est utilisé par la plupart des organisations.

Le but du cours est d'étudier la gestion stratégique du personnel, ses inconvénients et ses avantages, la nécessité de son application dans le domaine de la gestion du personnel.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes: étudier la relation de la gestion stratégique du personnel avec la gestion stratégique de l'organisation, la stratégie de gestion du personnel, son essence et ses fonctions.

L'objet de la recherche est le personnel.

Le sujet de la recherche est l'utilisation du management stratégique dans le domaine de la gestion du personnel.

Le travail présenté se compose de deux parties. La première examine les principaux points de la gestion du personnel et de la politique du personnel de l'organisation en tant que base de la formation d'une gestion stratégique du personnel.

Dans le deuxième chapitre - la gestion du personnel très stratégique, son système, sa stratégie de gestion du personnel, son développement et sa mise en œuvre, sa relation avec la stratégie de l'organisation.

Lors de la rédaction du travail, des informations provenant de manuels, de supports pédagogiques et de magazines sur la gestion et la gestion du personnel de l'entreprise ont été utilisées.

Chapitre 1. Gestion stratégique du personnel

1.1 Gestion des ressources humaines

La gestion du personnel fait partie de la gestion liée aux ressources humaines de l'entreprise et à leurs relations au sein de l'entreprise.

Les principaux objectifs de la gestion des RH sont :

Répondre aux besoins de l'entreprise en personnel;

Assurer le placement rationnel, la qualification professionnelle et la promotion de l'emploi du personnel ;

Utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise.

La gestion du personnel est associée à l'élaboration et à la mise en œuvre de la politique du personnel, qui comprend :

Planification, recrutement et placement de la main-d'œuvre;

Éducation, formation et recyclage des employés;

Organisation de la promotion et de la carrière;

Conditions d'emploi, de travail et de rémunération ;

Fournir des connexions formelles et informelles, créant un climat psychologique confortable dans l'équipe.

Le travail avec le personnel de l'entreprise est effectué par tous les responsables hiérarchiques, ainsi que par certains départements fonctionnels, services et spécialistes et responsables individuels :

Département des Ressources Humaines;

Ministère du Travail et des Salaires ;

Département de la formation technique ;

Département des Ressources Humaines;

PAS des laboratoires ;

Managers (directeurs, managers) du personnel.

L'arrangement des travailleurs et la répartition des tâches entre eux sont basés sur le système existant de la division du travail.

Les plus répandues sont les formes suivantes de répartition du travail (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Textbook for universités "Economics and Sociology of Labor") :

Technologique - par type de travail, professions et spécialités ;

Coopératif - pour certains types d'opérations du processus technologique;

Par les fonctions du travail effectué:

a) principal ;

b) auxiliaire ;

c) auxiliaire ;

par diplôme.

Lors du recrutement de personnel, un contrat de travail ou un contrat est important. Il s'agit d'un accord direct entre un entrepreneur et une personne postulant à un emploi, un système de recrutement spécifique qui est de plus en plus utilisé dans la pratique domestique. Le contrat de travail précise :

fonction de travail ;

Lieu de travail;

Responsabilités professionnelles;

Qualification;

Spécialité;

Profession;

Le montant des salaires ;

Heure de début du travail.

Les termes des contrats de travail diffèrent :

Pas plus de 3 ans ;

Pour la durée d'un certain travail ;

Pour période indéterminée.

La politique du personnel et les objectifs de l'entreprise dans le domaine des ressources en main-d'œuvre doivent être cohérents avec les objectifs généraux de l'entreprise. Les mesures pour leur mise en œuvre comprennent également des mesures visant à accroître la productivité du travail et à libérer la main-d'œuvre.

La politique du personnel de l'organisation est la direction générale du travail du personnel, un ensemble de principes, de méthodes, de formes, un mécanisme organisationnel pour le développement de buts et d'objectifs visant à maintenir, renforcer et développer les ressources humaines, à créer un personnel qualifié et hautement productif. une équipe soudée capable de répondre dans les meilleurs délais aux exigences en constante évolution du marché, en tenant compte de la stratégie de développement de l'organisation.

Le but de la politique du personnel est de formuler en temps voulu des objectifs conformément à la stratégie de développement de l'organisation, de définir des problèmes et des tâches, de trouver des moyens et d'organiser la réalisation des objectifs. Pour atteindre ces objectifs, il est particulièrement important de s'assurer du comportement de production requis de chacun de ses employés. Comme la stratégie de développement de l'organisation dans son ensemble, la politique du personnel est élaborée en tenant compte des ressources et traditions internes de l'organisation et des opportunités offertes par l'environnement externe. La politique du personnel fait partie de la politique de l'organisation et doit se conformer pleinement au concept de son développement (Voir Annexe 1.)

La politique du personnel est étroitement liée à tous les domaines de la politique économique de l'organisation. D'une part, la prise de décision dans le domaine de la politique du personnel intervient dans tous les sous-systèmes fonctionnels complexes : gestion des activités scientifiques et techniques, gestion de la production, gestion des activités économiques, gestion des activités économiques étrangères, gestion du personnel de l'organisation. D'autre part, les décisions dans le domaine de la politique du personnel influencent les décisions dans ces sous-systèmes fonctionnels complexes. Étant donné que l'objectif principal de la politique du personnel est de fournir à ces sous-systèmes fonctionnels du système de gestion et du système de production de l'organisation les travailleurs nécessaires, il est évident que les décisions sur le recrutement, l'évaluation, l'adaptation du travail, les incitations et la motivation, la formation, la certification, l'organisation du travail et le lieu de travail, l'utilisation du personnel, la planification de l'avancement professionnel, la gestion des talents, la gestion des innovations dans le travail du personnel, la sécurité et la santé, la libération du personnel, la détermination du style de leadership influencent fortement la prise de décision dans le domaine de la politique économique de l'organisation, par exemple, dans le domaine des activités scientifiques et techniques, de production, économiques, économiques étrangères, etc. .NS.

Toutes les activités de l'organisation doivent contribuer à la réalisation de cet objectif. L'une des activités de l'organisation est la gestion du personnel. À partir de l'objectif principal de la politique du personnel, des sous-objectifs pour la gestion du personnel peuvent être dérivés, par exemple, pour fournir des ressources en main-d'œuvre d'une certaine qualité et quantité à une date définie, pour une période définie, pour certains emplois. Sur la base de ces objectifs, il est possible de déterminer le contenu de la politique du personnel de l'organisation.

Il ne faut pas oublier que l'organisation n'est pas la seule à avoir des objectifs. Chaque employé de l'organisation a ses propres objectifs individuels. Si nous partons de la nécessité de faire correspondre les objectifs individuels et organisationnels, alors nous pouvons formuler le principe de base de la politique du personnel. Elle réside dans le fait qu'il est également nécessaire d'atteindre des objectifs individuels et organisationnels. Cela signifie que lorsque des conflits surviennent, vous devez rechercher des compromis honnêtes plutôt que de donner la priorité aux objectifs de l'organisation. Une compréhension correcte de l'essence de la politique du personnel n'est possible que si cette circonstance est pleinement prise en compte. La pratique de ces dernières années montre que ce principe est de plus en plus observé dans les organisations.

Les principes les plus importants des domaines individuels de la politique du personnel de l'organisation et leurs caractéristiques sont donnés à l'annexe 2.

1.2 Gestion stratégique des ressources humaines

La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme.

Le but de la gestion stratégique du personnel est d'assurer la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation dans un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, en comptant sur la longue période à venir.

La compétitivité est assurée par un haut niveau de professionnalisme et de compétence, les qualités personnelles, le potentiel d'innovation et de motivation des employés.

La gestion stratégique du personnel vous permet de résoudre les tâches suivantes.

1. Fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie.

2. Formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture organisationnelle interne, les orientations de valeurs, les priorités des besoins créent des conditions et stimulent la reproduction et la mise en œuvre du potentiel de main-d'œuvre et la gestion stratégique elle-même.

3. A partir des installations de gestion stratégique et des produits finaux des activités qu'elle constitue, il est possible de résoudre les problèmes associés aux structures organisationnelles fonctionnelles de la gestion, y compris la gestion du personnel. Les méthodes de gestion stratégique vous permettent de développer et de maintenir la flexibilité des structures organisationnelles.

4. Possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements du management stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches, tant du point de vue de leur caractère stratégique que du niveau hiérarchique de leur mise en œuvre. L'application des principes de gestion stratégique à la gestion du personnel signifie la concentration des enjeux stratégiques dans les services de gestion du personnel et la délégation d'une partie des pouvoirs opérationnels et tactiques aux divisions fonctionnelles et de production de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les responsables hiérarchiques et fonctionnels impliqués par type d'activité.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel global de main-d'œuvre de l'organisation, la dynamique de son développement, la structure et les relations cibles, la politique en matière de personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de gestion stratégique, de gestion du personnel et gestion stratégique du personnel.

Quelle est la raison de la nécessité d'appliquer les principes du management stratégique à la gestion du personnel ?

Étant donné que le résultat final de la gestion stratégique dans son ensemble est le renforcement du potentiel (qui comprend la production, l'innovation, les ressources, les composantes humaines) pour atteindre les objectifs de l'organisation dans le futur, une place importante dans le processus de gestion stratégique est accordée à personnel et, en particulier, d'augmenter le niveau de leurs compétences.

La compétence du personnel de l'organisation est une combinaison de connaissances, d'aptitudes, d'expérience, de connaissances des méthodes et techniques de travail, qui sont suffisantes pour l'exécution efficace des tâches.

Dans le cadre de la gestion stratégique, le rôle du service de gestion du personnel dans le développement constant des compétences des employés augmente de manière significative.

Cependant, les technologies de gestion stratégique du personnel ne sont pas encore suffisamment développées, ce qui est une des raisons de l'émergence de problèmes dans le système de gestion du personnel.

Ces problèmes incluent :

* l'émergence de métiers rares et les difficultés d'embauche de la main-d'œuvre nécessaire ;

* hausse des prix des services des établissements d'enseignement et de conseil ;

* transition vers de nouveaux types d'activités, évolution assez rapide des technologies de production et des services, nécessité de licencier une partie du personnel pour ces raisons ;

* manque de moyens financiers et forte réduction des effectifs en situation de crise ;

* problèmes de planification à long terme du nombre et de la structure des salariés en lien avec l'incertitude dans la constitution du « portefeuille » de commandes.

Les causes les plus importantes de ces problèmes du point de vue de la gestion stratégique :

* le contenu de l'activité de certains sous-systèmes du système de gestion du personnel ne correspond pas aux exigences de l'environnement externe (par exemple, sous-systèmes de planification et de marketing du personnel, motivation du comportement du personnel, développement du personnel). La concentration des fonctions à caractère stratégique dans la conduite des services de gestion du personnel s'accompagne d'un faible développement des aspects stratégiques dans la gestion ;

* la compréhension actuelle du rôle et des processus de reproduction du personnel ne prend pas en compte la nature « d'investissement » des investissements en personnel ;

* il n'y a pas de développement sur l'application des technologies de gestion stratégique dans le domaine de la gestion du personnel. La situation qui s'est développée dans ce domaine d'activité de gestion peut être caractérisée comme une recherche intuitive de solutions efficaces pour éliminer les problèmes.

Les ressources humaines des organisations, contrairement à d'autres types de ressources (matérielles, financières, informationnelles), se caractérisent par un caractère d'utilisation à long terme et la possibilité de transformations dans le processus de leur gestion. Ils sont sujets à une certaine forme d'usure et doivent donc être réparés et reproduits.

L'utilisation du personnel comme ressource se caractérise par le fait que sa reproduction s'effectue après une certaine période de son activité, déterminée par « l'usure » ; son acquisition et son maintien en état de marche nécessitent des investissements importants. Il s'ensuit que l'utilisation et la reproduction du personnel est de nature d'investissement, puisque le personnel fait l'objet d'investissements en capital. Mais investir de l'argent ne peut être fait que du point de vue de l'opportunité stratégique.

Dans la gestion stratégique du personnel, les caractéristiques « significatives » du personnel (connaissances, compétences, capacités, statut social, normes de comportement et de valeurs, qualifications professionnelles, structures hiérarchiques et démographiques) sont considérées comme un objet de gestion. Ces caractéristiques, dont il est, expriment dans une perspective à long terme le potentiel du personnel de l'organisation. En outre, les technologies de gestion du personnel (technologies de réalisation du potentiel de main-d'œuvre, de reproduction et de développement du personnel) font également l'objet d'une gestion stratégique. Ensemble, ils forment le potentiel de main-d'œuvre de l'organisation.

On peut noter que la gestion stratégique du potentiel de main-d'œuvre des organisations a été formée de manière cohérente.

Dans une première étape, les prérequis ont été créés et les perspectives de développement ont été évaluées. Parallèlement à cela, une caractéristique de la scène était le manque d'intérêt pratique pour les méthodes stratégiques de gestion du personnel dans les organisations.

Ceci est dû aux raisons suivantes : l'inertie des anciennes méthodes de travail ; manque de technologies de gestion alternatives, « trous d'information » ; le caractère discret des changements en cours et l'effet « positif » temporaire. La suspension des activités de nombreuses organisations, la réduction forcée des effectifs ont immédiatement affecté la saturation du marché du travail. L'offre a dépassé la demande. Les demandes des organisations basées sur les exigences des nouvelles technologies, la compréhension des tendances de développement du marché et un niveau plus élevé de problèmes émergents ont été satisfaites par une armée de spécialistes hautement qualifiés du complexe scientifique et technique.

La deuxième étape du développement d'une gestion stratégique pratique du personnel, qui ne peut pas non plus être qualifiée de réussie, est associée à la compréhension de ce besoin et au désir d'apporter des changements à leurs activités. Il se caractérise par la compréhension et la reconnaissance du rôle de la direction fonctionnelle « gestion du personnel » ; dépassement de la demande sur le marché du travail pour certaines spécialités, émergence de métiers rares ; le durcissement de la concurrence, l'augmentation du niveau de technologie ; développement de nouvelles activités non traditionnelles; complication de la situation pénale.

Les organisations ont identifié un certain nombre de problèmes nouveaux pour elles-mêmes : manque de spécialistes du profil et des qualifications requis ; l'émergence du besoin de résoudre les problèmes liés à la fiabilité du personnel ; problèmes de fixation (turnover) d'employés ayant des connaissances spécifiques, y compris confidentielles.

La gestion stratégique du personnel ne peut être efficace que dans le cadre du système de gestion stratégique du personnel. Cela signifie un ensemble ordonné et déterminé de sujets, d'objets et de moyens de gestion stratégique du personnel interdépendants et interdépendants, interagissant dans le processus de mise en œuvre de la fonction de "gestion stratégique du personnel". Le principal outil de travail d'un tel système est la stratégie de gestion du personnel.

Ainsi, le système de gestion stratégique du personnel assure la création de structures, de canaux d'information et, surtout, la formation d'une stratégie de gestion du personnel, sa mise en œuvre et le contrôle de ce processus.

De la définition de la gestion stratégique du personnel, il s'ensuit qu'elle vise la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation afin de mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel. Sur cette base, toutes les fonctions du système de gestion du personnel peuvent être regroupées dans les trois domaines suivants : fournir à l'organisation un potentiel de main-d'œuvre ; développement du potentiel de main-d'œuvre; réalisation du potentiel de main-d'œuvre.

Sur le plan organisationnel, le système de gestion stratégique du personnel est construit sur la base de la structure organisationnelle existante du système de gestion du personnel. Dans le même temps, il existe trois options principales pour la conception organisationnelle du système.

1. Isolement complet du système dans une structure indépendante (mais en même temps, il existe un danger de séparation de la pratique opérationnelle de mise en œuvre des stratégies).

2. Affectation de l'organe de gestion stratégique à une unité structurelle indépendante (département de gestion stratégique) et formation de groupes de travail stratégiques sur la base de subdivisions du système de gestion du personnel.

3. Formation d'un système de gestion stratégique du personnel sans ségrégation en unités structurelles (mais les questions de gestion stratégique se voient attribuer un rôle secondaire).

L'option la plus efficace est de créer un département stratégique "siège" au sein du système de gestion du personnel et de coordonner les activités des autres départements sur les questions de planification stratégique, lorsqu'une partie du personnel des divisions déjà existantes de ce système se voit confier des responsabilités pour le "personnel stratégique fonction "gestion"

Chapitre 2. Stratégie RH

2.1 Essence et composantes de la stratégie

La politique du personnel prévoit principalement la formation d'une stratégie de gestion du personnel d'une organisation, qui prend en compte la stratégie d'activité de l'organisation.

La stratégie RH dépend de la stratégie RH.

La stratégie de gestion du personnel est une orientation prioritaire et bien définie des actions développées par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme pour créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses ressources. capacités.

La stratégie de gestion du personnel suppose :

* définir les objectifs de la gestion du personnel, c'est-à-dire lors de la prise de décisions dans le domaine de la gestion du personnel, tant les aspects économiques (la stratégie de gestion du personnel adoptée) que les besoins et les intérêts des employés (salaires décents, conditions de travail satisfaisantes, opportunités de développement et de mise en œuvre des capacités des employés, etc.) devraient être pris en compte;

* la formation de l'idéologie et des principes du travail du personnel, c'est-à-dire l'idéologie du travail du personnel doit être reflétée sous la forme d'un document et mise en œuvre dans le travail quotidien par tous les chefs des divisions structurelles de l'organisation, à commencer par le chef de l'organisation. Ce document doit être un ensemble de normes éthiques qui ne doivent pas être violées dans le travail avec le personnel de l'organisation. Au fur et à mesure que l'organisation se développe et que les conditions externes du travail du personnel de l'organisation changent, elle peut être affinée ;

* détermination des conditions pour assurer un équilibre entre l'efficacité économique et sociale de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre dans l'organisation. Assurer l'efficacité économique dans le domaine de la gestion du personnel signifie l'utilisation du personnel pour atteindre les objectifs de l'activité entrepreneuriale de l'organisation (par exemple, augmenter les volumes de production) avec une main-d'œuvre limitée pour l'organisation. L'efficacité sociale est assurée par la mise en œuvre d'un système de mesures visant à répondre aux attentes, besoins et intérêts socio-économiques des employés de l'organisation. La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie RH sont :

* sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;

* lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnes, leurs compétences et les qualifications, le style et les méthodes de gestion.

La plupart des cadres supérieurs soutiennent que la stratégie RH fait partie de la stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction.

La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

* pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise, de l'entreprise ;

* pour les domaines d'activité (business) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle de chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise électrique est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique militaire, équipements électriques, plastiques, appareils d'éclairage, puis la stratégie de gestion du personnel est développée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et d'autres problèmes).

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

* conditions de travail et protection du travail, sécurité du personnel ;

* formes et méthodes de réglementation des relations de travail;

* méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;

* établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires ;

* la politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement du mode de travail et de repos ;

* orientation professionnelle et adaptation du personnel;

* des mesures pour renforcer les ressources humaines et mieux les utiliser ;

* amélioration des méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouveaux besoins de travailleurs et d'emplois ;

* développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;

* nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel ;

* développement du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière d'entreprise et de promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel afin de faire avancer ces événements par rapport au moment de l'émergence du besoin de ceux-ci ;

* amélioration du dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;

* développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;

* mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique;

* développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

* amélioration du support informationnel pour l'ensemble du travail du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;

* mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.

Les missions de certaines composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle sont présentées en annexe 3.

2.2 Développer et choisir une stratégie

Afin d'éviter certains problèmes et de maximiser l'utilisation du potentiel des employés de l'entreprise, la direction doit prendre en compte les questions liées à la gestion du personnel au stade de l'élaboration des plans de développement pour l'ensemble de l'organisation, c'est-à-dire La gestion des ressources humaines doit faire partie de la stratégie organisationnelle. La stratégie est comprise comme la définition des objectifs de développement à long terme de l'organisation, les méthodes et le temps de leur réalisation, ainsi que le système d'évaluation (indicateurs) du degré de mise en œuvre de ces objectifs (voir Fig. 2.1).

Fig 2.1 Schéma de planification stratégique

Le choix d'une stratégie spécifique est déterminé par les objectifs à long terme de l'organisation, par ses ressources internes et ses traditions.

La mission, ou credo, d'une organisation, comme nous l'avons vu, est une expression concentrée du sens de son existence. En règle générale, la mission reste inchangée sur une longue période de temps et est donc considérée dans le processus de planification stratégique comme une sorte de constante qui détermine l'orientation générale du développement. En général, l'analyse de l'environnement externe et de l'organisation elle-même (les ressources à sa disposition et la structure et la culture organisationnelles existantes) est un élément essentiel de la planification stratégique et est présente à chacune de ses étapes.

Sur la base de l'analyse de sa propre mission et de l'état de l'environnement extérieur, l'organisation formule une vision - une description de l'état qu'elle souhaite atteindre à un moment donné. La vision dans sa forme la plus condensée formule les objectifs stratégiques de l'organisation pour la période, représentant le prototype de l'organisation après elle.

La vision est une image assez générale de ce à quoi l'organisation veut parvenir après une certaine période de temps. La prochaine étape de la planification stratégique consiste à identifier les moyens d'atteindre les objectifs, c'est-à-dire élaboration d'une stratégie de développement. Dans ce cas, une stratégie signifie un plan d'action spécifique.

Afin de formuler une stratégie efficace, la direction doit bien comprendre la dynamique de l'environnement externe (évolution des besoins des clients, comportement des concurrents et des fournisseurs, position de l'État) et l'état des ressources internes de l'organisation elle-même (dynamique de main-d'œuvre, état des capacités de production, situation financière), puisque l'interaction de ces facteurs, la véritable dynamique de développement organisationnel se dessine.

L'une des manières les plus courantes d'analyser l'environnement externe et l'état interne d'une organisation est l'analyse SWOT (de l'anglais SWOT, Forces - forces, Faiblesses - faiblesses, Opportunités - opportunités, Menaces - menaces). La méthode consiste à étudier de manière cohérente l'état interne de l'organisation et à déterminer ses forces et ses faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces que l'évolution de l'environnement externe offre.

Sur la base des résultats de l'analyse SWOT, des stratégies sont développées qui sont basées sur les forces de l'organisation, utilisent les opportunités offertes par l'environnement externe, neutralisent ses faiblesses et bloquent ou réduisent les effets des menaces.

Une fois que l'organisation a formulé sa stratégie de développement, elle doit passer à l'élaboration de plans détaillés pour la mise en œuvre de cette stratégie. Cependant, avant de commencer à élaborer un programme d'action pour les départements et les employés individuels, vous devez déterminer quelles compétences organisationnelles seront nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie. La compétence organisationnelle fait référence à la capacité d'une organisation dans son ensemble à obtenir systématiquement des résultats spécifiques. Les compétences organisationnelles peuvent être : la capacité à maîtriser la production de nouveaux produits avec les coûts les plus bas pour l'industrie, la capacité à innover, la compétence à créer des bureaux de représentation et des succursales à l'étranger, la compétence à prendre en compte les besoins des clients lors du développement de nouveaux produits. Les compétences organisationnelles sont souvent qualifiées de fondamentales, ce qui souligne simultanément leur nature à long terme et leur importance pour le développement de l'organisation.

La source des compétences organisationnelles peut être les capacités techniques, les compétences en marketing ou les ressources organisationnelles et les qualifications du personnel. Les compétences organisationnelles constituent la base de la stratégie de l'entreprise. Cependant, pas une seule organisation, pas une seule personne, ne peut se développer avec succès pendant longtemps sans améliorer ses compétences et sans en maîtriser de nouvelles.

Identifier l'écart entre les compétences organisationnelles existantes et celles qui sont nécessaires pour atteindre ses objectifs à long terme est une tâche de gestion critique.

Un point extrêmement important est la définition d'indicateurs de progrès, c'est-à-dire des indicateurs objectifs qui permettent de juger dans quelle mesure l'organisation dans son ensemble et chacune de ses divisions ont réussi individuellement à mettre en œuvre la stratégie, c'est-à-dire dans la maîtrise des compétences de base. Ensemble, les mesures organisationnelles et techniques et le système de leur évaluation représentent les plans d'action de l'entreprise et de ses divisions.

La gestion des ressources humaines consiste en des actions visant à atteindre les objectifs organisationnels en assurant le comportement de production requis par l'organisation pour chacun de ses employés ou la mise en œuvre de compétences organisationnelles directement liées au personnel. La stratégie de gestion des ressources humaines consiste à déterminer les moyens de développer ces compétences chez tout le personnel de l'organisation et chacun de ses employés séparément. En d'autres termes, une stratégie de gestion du personnel est « des plans qui utilisent les opportunités offertes par l'environnement extérieur pour renforcer et maintenir la compétitivité de l'entreprise avec l'aide de ses employés ». Comme la stratégie de développement de l'organisation dans son ensemble, la stratégie RH est élaborée en tenant compte des ressources et traditions internes de l'organisation et des opportunités offertes par l'environnement externe.

La stratégie RH est basée sur la stratégie de développement de l'organisation.

L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel commence par une comparaison des compétences organisationnelles requises pour mettre en œuvre la stratégie globale de développement et l'état réel des ressources humaines de l'organisation et la détermination de l'écart entre elles (voir Figure 2.2). En règle générale, il existe de nombreux domaines d'une telle incohérence qu'une organisation peut ne pas être en mesure de traiter chacun d'eux. La direction doit prioriser, c'est-à-dire les domaines d'incohérence sur lesquels les ressources organisationnelles limitées devraient être concentrées en premier. Il existe de nombreuses approches de priorisation.

L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel elle-même est similaire à l'élaboration d'une stratégie de développement d'une organisation et consiste à déterminer le plan d'action, le moment de sa mise en œuvre, des indicateurs pour évaluer les progrès et élaborer des plans de mesures organisationnelles et techniques pour mettre en œuvre ce cours de action. La stratégie définit l'orientation générale du travail, l'orientation de la mise en œuvre des plans de mesures organisationnelles et techniques. Tout comme dans l'élaboration d'une stratégie d'entreprise, lors de la formulation d'une stratégie RH, deux approches sont utilisées : « bottom-up » et « top-down ». Les entreprises modernes utilisent les deux méthodes, qui ont leurs inconvénients et se complètent.

Figure 2.2 Formation d'une stratégie de gestion des ressources humaines

Dans une approche ascendante, la direction générale définit une stratégie RH globale pour l'ensemble de l'organisation, qui est ensuite déclinée en stratégies et plans pour chacun de ses départements. Grâce à la participation de la haute direction, une évaluation de haute qualité de l'environnement externe et la détermination des tendances de sa dynamique, la connexion avec la stratégie de développement de l'organisation, la détermination des priorités pertinentes pour l'ensemble de l'organisation sont assurées. La stratégie et les plans RH élaborés par la direction déterminent les principales orientations pour la formation de stratégies et de plans pour le prochain niveau de gestion, etc. Avec cette approche, le problème central est le problème de la motivation des dirigeants des divisions inférieures et de leurs subordonnés à mettre en œuvre des plans qui leur sont « étrangers ».

Ce problème est beaucoup moins pertinent lors de la planification "bottom-up", lorsque chaque département développe sa propre stratégie et des plans de mesures organisationnelles et techniques, qui sont ensuite intégrés dans un plan d'organisation unique. ISH

Les inconvénients de cette approche sont la compétence insuffisante des divisions inférieures pour évaluer la dynamique de l'environnement extérieur, comprendre la stratégie globale de développement de l'organisation, ses priorités et ses capacités, ainsi que la difficulté de coordonner les plans des différentes divisions entre elles. . En règle générale, la direction de l'organisation élabore et envoie aux départements une stratégie de gestion du personnel pour une période à long terme (3 à 5 ans), sur la base de laquelle un plan de mesures organisationnelles et techniques est élaboré pour chacun des départements pour périodes plus courtes (1-2 ans), qui sont ensuite approuvées en tant que direction. Souvent, pour analyser la dynamique de l'environnement externe et formuler une stratégie de gestion du personnel, des groupes temporaires sont créés à partir d'employés de l'organisation à différents niveaux (avec et sans l'implication de consultants externes), ce qui permet une combinaison de « top » et des vues « de fond » sur l'organisation et son personnel.

Tout comme une mission, l'organisation d'une stratégie de gestion du personnel doit être une formulation assez concise d'un plan d'action, qui peut servir en quelque sorte de guide pour créer des plans spécifiques de mesures organisationnelles et techniques.

Sur la base de la stratégie de gestion des ressources humaines et pour assurer sa mise en œuvre, des plans d'action organisationnels et techniques (OTP) sont élaborés.

Contrairement à la stratégie dans son ensemble, les plans contiennent des actions spécifiques, des modalités et des modalités de leur mise en œuvre, ainsi que le besoin de ressources humaines, matérielles et financières. En règle générale, les plans sont établis pour une année civile et peuvent être révisés au cours de cette période. Plusieurs facteurs assurent l’efficacité du processus d’élaboration du plan et le succès de sa mise en œuvre :

* cohérence avec la stratégie globale de l'organisation et avec la stratégie de gestion des ressources humaines. Il semble que ce point n'ait pas besoin d'être commenté davantage ;

* la comptabilité des ressources organisationnelles. Le principe du « vivre selon ses moyens » est pleinement applicable à la planification des ressources humaines. Inclure dans le plan même quelques activités que l'organisation n'est pas en mesure de réaliser peut entraîner un effet domino et nuire gravement à la mise en œuvre de l'ensemble de la stratégie RH ;

* cohérence avec la culture de l'organisation et de la mini-organisation (unité). Toute innovation se heurte à une résistance ou, au mieux, à une attitude neutre de la part du personnel. Le degré d'acceptation de ces innovations est directement proportionnel à leur compatibilité avec la culture organisationnelle. (Ce point doit être ignoré si changer la culture organisationnelle est l'objectif de la stratégie RH.)

Les mesures organisationnelles et techniques couvrent tous les domaines de la gestion du personnel : recrutement et recrutement, développement et formation, évaluation, rémunération et communication.

La consolidation de ces activités permet de créer des plans fonctionnels : un plan dans le domaine de la sélection et du recrutement, du développement, de la rémunération, de l'évaluation, de la communication.

2.3 Mise en œuvre de la stratégie RH

La mise en œuvre de la stratégie RH est une étape importante du processus de management stratégique. Pour son bon déroulement, la direction de l'organisation doit suivre les règles suivantes :

* les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être communiqués avec soin et en temps opportun à tous les employés de l'organisation afin d'obtenir de leur part non seulement une compréhension de ce que font l'organisation et le service de gestion du personnel, mais également une implication informelle dans le processus de mise en œuvre des stratégies, en particulier, l'élaboration des obligations des employés envers l'organisation pour la mise en œuvre de la stratégie ;

* la direction générale de l'organisation et les responsables du service de gestion du personnel doivent non seulement assurer en temps utile la circulation de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre (matériel, équipement, matériel de bureau, financier, etc.), mais aussi disposer d'un plan de la mise en œuvre de la stratégie sous la forme d'objectifs pour l'état et le développement du potentiel de main-d'œuvre et enregistrer la réalisation de chaque objectif.

L'objectif du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des pianistes stratégiques des divisions structurelles de l'organisation dans son ensemble et du système de gestion du personnel. Lors de la mise en œuvre de la stratégie, trois tâches sont résolues :

en premier lieu, la priorité est établie entre les tâches administratives (tâches de direction générale), de sorte que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel, qui sera mise en œuvre par l'organisation et le système de gestion stratégique du personnel. Tout d'abord, cela concerne des tâches telles que la répartition des ressources, l'établissement de liens et de relations organisationnels, la création de sous-systèmes informationnels, réglementaires, méthodologiques, juridiques et autres;

d'autre part, une correspondance est établie entre la stratégie choisie de gestion du personnel et les processus intra-organisationnels, processus au sein du système de gestion du personnel, de sorte que les activités de l'organisation se concentrent sur la mise en œuvre de la stratégie choisie. Une telle conformité devrait avoir lieu en fonction des caractéristiques suivantes de l'organisation : sa structure, son système de motivation et d'incitations, ses normes et règles de comportement, ses croyances et valeurs, les qualifications des employés et des managers, etc.

troisièmement, c'est le choix de la stratégie nécessaire et appropriée pour la gestion du personnel, le style de gestion de l'organisation dans son ensemble et des divisions individuelles. Le succès de la mise en œuvre de la stratégie RH en dépend largement.

Les outils pour la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, y compris leur formation et leur évolution de carrière, la résolution des problèmes sociaux, la motivation et la rémunération.

La gestion de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est confiée à l'administrateur général de l'organisation du personnel. Cependant, il doit s'appuyer sur le soutien actif des cadres intermédiaires en charge des services concernés du système de gestion du personnel, sur la coopération avec eux, pour assurer les évolutions stratégiques de leurs fonctions.

Quelles que soient les caractéristiques de l'organisation, dans le processus de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel, il est nécessaire de résoudre certains problèmes de gestion (Fig. 2.3).

La mise en œuvre de la stratégie RH comprend deux étapes : la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique de sa mise en œuvre et la coordination de l'ensemble des actions en fonction des résultats du contrôle. L'étape de mise en œuvre de la stratégie comprend : l'élaboration d'un plan pour la mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel ; élaboration de plans stratégiques pour les subdivisions du système de gestion du personnel dans son ensemble ; activation des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie.

Fig 2.3 Les principales tâches de gestion du processus de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel

La mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel, y compris la répartition des ressources nécessaires, la détermination des moyens de sa mise en œuvre, le calendrier d'exécution, les exécuteurs responsables peuvent être effectués conformément au plan.

La mise en œuvre de la stratégie implique la détermination des volumes et des modalités de présentation de l'information aux personnes chargées de sa mise en œuvre et aux chefs de service, assurant une compréhension unifiée de l'ensemble des alternatives stratégiques, du contenu des stratégies et des tâches d'ordre fonctionnel et structurel. divisions. Tout cela est réalisé à travers des conférences, des séminaires et des consultations avec les gestionnaires et les employés du système de gestion du personnel et de la gestion stratégique du personnel. De plus, à ce stade, des plans stratégiques de départements sont formés, qui peuvent être formalisés sous forme de projets, pour lesquels des groupes de travail sont créés pour développer le projet. Sur leur base, un plan stratégique unique pour le système de gestion du personnel est créé.

Les facteurs suivants influencent le processus de mise en œuvre des stratégies : disponibilité des mécanismes (technologies) pour la mise en œuvre des stratégies ; la qualité des décisions opérationnelles et tactiques du système de gestion du personnel ; la relation et la nature de la division des pouvoirs stratégiques, opérationnels et tactiques ; la qualité des structures organisationnelles du système de gestion du personnel et de l'organisation dans son ensemble ; la présence et la qualité des retours d'expérience avec l'environnement interne et externe ; qualité et compatibilité avec les stratégies culturelles (au sein du système de gestion de la culture organisationnelle); la qualité et la composition des méthodes de gestion du personnel appliquées.

L'étape de contrôle stratégique a pour but de déterminer la correspondance ou la différence de la stratégie de gestion du personnel mise en œuvre avec l'état de l'environnement externe et interne ; esquisser les orientations des changements dans la planification stratégique, le choix des stratégies alternatives.

Le contrôle stratégique est l'accomplissement d'une tâche à trois volets :

* contrôle de l'état des systèmes de gestion stratégique du personnel et de gestion du personnel ;

* contrôle de la conformité de la stratégie avec l'état de l'environnement extérieur ;

* contrôle de la conformité de la stratégie avec l'environnement interne de l'entreprise.

Le contrôle stratégique s'exerce par la sélection de facteurs : leur analyse et leur évaluation ; accumulation des données nécessaires; conclusions de ciblage.

Les facteurs les plus puissants et à grande échelle affectant la formation et la mise en œuvre du processus de contrôle stratégique sont la présence d'un système de gestion stratégique du personnel, les buts et objectifs stratégiques, les critères intermédiaires ; l'état d'avancement de la mise en œuvre du système stratégique de gestion du personnel et la mise en œuvre de la stratégie ; conformité des stratégies mises en œuvre et de la qualité des systèmes avec l'état de l'environnement ; qualité des commentaires ; disponibilité et qualité des mécanismes de coordination.

Les mesures de coordination de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel comprennent les actions suivantes :

* visant à faire évoluer le système même de gestion stratégique du personnel (STUP) ;

* visant les évolutions de l'environnement externe du StUP, de l'environnement interne du système de gestion du personnel (PMS) ;

* sur la coordination des stratégies (options alternatives, etc.).

La gestion de la coordination (processus le plus difficile à formaliser) nécessite une formation particulière des responsables du système de gestion du personnel et est étroitement liée au processus de contrôle stratégique et de support informationnel du système. La coordination requiert une compréhension des processus et des principes de la planification stratégique et de la gestion ; disponibilité de mécanismes de collecte, de traitement et d'analyse de l'information ; la disponibilité de méthodes pour la mise en œuvre du contrôle situationnel (contrôle par signaux faibles, contrôle dans des conditions d'incertitude) ; la capacité de déterminer la composition et la structure de la situation; la présence de critères intermédiaires pour l'activation de l'intervention de coordination.

Conclusion

Le succès de toute organisation dans des conditions modernes d'accélération du progrès scientifique et technologique et de concurrence croissante dépend principalement de sa capacité à utiliser les ressources à sa disposition aussi efficacement que possible pour atteindre ses objectifs. En d'autres termes, sur la précision avec laquelle l'organisation détermine sa place dans l'environnement extérieur et développe une ligne de conduite visant à prendre cette place et à renforcer ses propres positions. Un tel plan d'action est généralement appelé une stratégie de développement, qui comprend la détermination du sens de l'existence (mission) de l'organisation, l'état qui devrait être atteint à une certaine date (vision), les facteurs critiques pour atteindre le succès et un plan pour des actions spécifiques.

Alors que les ressources humaines jouent un rôle croissant dans les organisations modernes, ces dernières développent des stratégies spécifiques de gestion des employés. La stratégie de gestion du personnel est créée sur la base de la stratégie de développement et est un plan d'action en relation avec les employés de l'organisation, qui permet d'atteindre la mise en œuvre des objectifs organisationnels (stratégie de développement). Essentiellement, une stratégie de gestion des ressources humaines consiste à définir les compétences nécessaires à une organisation pour mettre en œuvre la stratégie de développement, identifier les plus importantes parmi elles, développer une orientation générale pour leur développement et créer des plans de mesures organisationnelles et techniques pour développer ces compétences. Comme la stratégie de développement, la stratégie de gestion du personnel repose sur l'analyse de la dynamique de l'environnement externe, des ressources internes et de la culture de l'organisation.

La planification des ressources humaines signifie aujourd'hui déterminer quand, où, combien et de quelles qualifications l'organisation aura besoin. Les besoins d'une organisation en personnel sont principalement déterminés par la stratégie de son développement, qui, à son tour, est influencée par de nombreux facteurs: l'état de l'économie, la dynamique du marché, la politique gouvernementale, la situation financière de l'organisation, les traditions, etc. . Il existe de nombreuses méthodes pour déterminer les besoins en personnel de l'organisation - extrapolation, jugement d'expert, modèles mathématiques, etc. Le choix des méthodes de planification est déterminé par les spécificités de l'organisation : type d'activité, taille, situation financière, culture organisationnelle.

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Annexe 1. Place et rôle de la politique du personnel dans la politique de l'organisation

Annexe 2. Caractéristiques des principes les plus importants des domaines individuels de la politique du personnel de l'organisation

instructions	Des principes	Caractéristique

1. Gestion du personnel de l'organisation	Le principe du même besoin d'atteindre les objectifs individuels et organisationnels (principal)	La nécessité de rechercher des compromis honnêtes entre la direction et les employés, plutôt que de donner la priorité aux intérêts de l'organisation
2. Sélection et placement du personnel	Principe de conformité Le principe de compétence professionnelle Principe de réalisation pratique Le principe de l'individualité	Correspondance de l'étendue des tâches, pouvoirs et responsabilités avec les capacités humaines Le niveau de connaissances correspondant aux exigences du poste Expérience requise, compétences en leadership (organisation de son propre travail et subordonnés) Apparence, traits intellectuels, caractère, intentions, style de leadership
3. Constitution et préparation d'une réserve pour la promotion à des postes de direction	Le principe de la concurrence Principe de concurrence Principe de rotation Le principe de la formation individuelle Le principe de la vérification par l'acte

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L'efficacité de toute organisation dépend directement de la qualité de la résolution des tâches qui lui sont assignées. Une stratégie de gestion bien pensée vous permet d'optimiser les processus au cours desquels les objectifs de l'entreprise sont atteints. Cela prend en compte les nombreuses composantes sur la base desquelles les activités de l'entreprise sont menées. En particulier, la gestion stratégique (MS) prévoit l'optimisation du potentiel humain en tant que base d'une entreprise, en se concentrant sur les demandes des consommateurs et en répondant en temps opportun à l'État dans un environnement concurrentiel. En conséquence, une gestion efficace nous permet de répondre aux défis du marché moderne, d'obtenir des avantages par rapport à nos concurrents et de jeter les bases d'un développement stable à long terme.

Objets du management stratégique

Les principaux objets du système de gestion comprennent les départements économiques et les domaines fonctionnels de l'entreprise. Selon les problèmes que la gestion stratégique est appelée à résoudre, ses sujets peuvent être des objectifs généraux et des facteurs externes qui affectent les activités de l'organisation. En outre, la solution des problèmes liés à la formation d'un élément manquant dans l'entreprise, qui contribuera à l'avenir à atteindre les objectifs actuels, n'est pas exclue. Une telle planification du SU vous permet de faire face à des facteurs actuellement incontrôlables. En choisissant l'une ou l'autre stratégie de gestion, il est important de ne pas se tromper dans l'analyse des objectifs et du résultat final qu'elle contribuera à atteindre. Vous devez également évaluer les facteurs sociaux, scientifiques, politiques et autres affectant les activités de l'entreprise et son avenir.

Décisions stratégiques

Le travail de toute organisation implique une prise de décision. En fait, ils agissent comme un outil à travers lequel le système de gestion stratégique des entreprises est mis en œuvre. Il s'agit d'une catégorie de décisions de gestion axées sur le développement futur de l'organisation. La complexité de ce processus réside dans l'incertitude du résultat final, puisqu'il est impossible de calculer à l'avance l'influence de facteurs externes incontrôlables. Surtout si des ressources importantes sont en jeu, il est difficile d'en prévoir les conséquences à long terme pour l'entreprise.

Les décisions stratégiques comprennent les suivantes :

Pénétrer de nouveaux marchés.
Reconstitution de l'organisation.
Introduction d'innovations techniques, structurelles ou autres dans l'entreprise.
Modification de la forme juridique de l'organisation.
Fusion de l'entreprise.

Caractéristiques des solutions SU

Les décisions qui prévoient la gestion stratégique de l'organisation présentent certaines particularités. Par exemple, elles diffèrent de la coordination et des décisions tactiques par les caractéristiques suivantes :

La nature de l'approche innovante.
Orientation vers des objectifs prometteurs.
La subjectivité dans les évaluations.
Difficulté à se former si des alternatives stratégiques ne sont pas définies.
Risque élevé et irréversibilité.

Comme vous pouvez le voir, les décisions dictées par la stratégie de gestion impliquent de sérieuses responsabilités. D'un autre côté, la mise en œuvre réussie de changements fondamentaux dans l'entreprise peut apporter de nombreux dividendes à l'avenir, qui ne peuvent être obtenus par des solutions moins risquées, mais toujours locales.

Principes de gestion stratégique

Dans le processus de mise en œuvre de la gestion stratégique, il est nécessaire de se concentrer sur plusieurs principes de base qui conduiront l'organisation à une position plus avantageuse sur le marché et réduiront la probabilité d'effets indésirables. Ainsi, le système de gestion stratégique devrait être basé sur les principes suivants :

Approche scientifique et créative. Pour le manager, cela signifie qu'il est nécessaire de rechercher de nouvelles façons de résoudre les problèmes, en s'appuyant sur l'expérience de la recherche scientifique. Cela vous permettra de vous concentrer sur les problèmes clés et de trouver des moyens de sortir des situations les plus difficiles sur une base individuelle.
Détermination. Ce principe suppose que les développeurs de stratégies mettent l'accent sur l'analyse stratégique et la mise en œuvre des objectifs globaux de l'entreprise.
La flexibilité. C'est la caractéristique du SU, qui prévoit la possibilité de le changer au cours du processus de mise en œuvre. Puisqu'il est possible que l'environnement opérationnel de l'organisation change à l'avenir, la flexibilité permettra d'ajuster la gestion stratégique en fonction des nouvelles conditions.
Unité de stratégie. La planification dans les grandes organisations englobe des départements à différents niveaux avec différentes fonctions. Par conséquent, il est très important que les tâches, les programmes et les plans de certaines structures n'entrent pas en conflit avec d'autres.

La gestion des ressources humaines dans le cadre d'une stratégie globale

La politique du personnel fait référence aux composants primaires, qui sont réglementés par la gestion stratégique de l'entreprise à différents niveaux. Dans cette partie de la planification, la formation d'un modèle de gestion du personnel a lieu, ce qui a un impact direct sur l'efficacité de l'organisation. Dans l'ensemble, c'est l'une des fonctions de la gestion moderne, qui est étroitement alignée sur les objectifs stratégiques globaux de l'organisation. La régulation du travail du personnel consiste en la formation d'une structure de personnel optimisée et compétitive. Ce processus prend en compte les changements possibles de l'environnement de l'entreprise, ainsi que son état interne. Une ressource humaine professionnelle et bien régulée contribue au développement de l'entreprise, à sa survie dans un environnement concurrentiel difficile et à un travail fructueux sur les tâches assignées.

Objectifs RH

Même un modèle bien huilé du travail des employés sans une formulation claire des objectifs auxquels l'entreprise est confrontée ne garantira pas son bon fonctionnement. À cet égard, il est nécessaire de noter l'importance des tâches qui devraient être fixées par la gestion stratégique du personnel dans l'organisation. Les exemples incluent les objectifs suivants :

Formation d'un système de rémunération suffisant pour assurer la motivation des employés, ainsi que leur rétention à différents niveaux.
Développement du leadership dans des postes clés.
Offrir la possibilité de renouveler le personnel pour l'avenir.
Mise en place de programmes et de cours de formation efficaces afin d'améliorer les qualités professionnelles des employés.
Optimisation de la communication entre les employés des départements et divisions de différents niveaux.

Dans le monde moderne également, la gestion stratégique du personnel ne peut se passer de prendre en compte les aspects psychologiques du processus de travail et la nécessité d'introduire des éléments d'éthique d'entreprise avec une culture de communication d'entreprise.

Types de gestion stratégique du personnel

Il existe plusieurs types de gestion stratégique du personnel, qui prévoient des méthodes efficaces pour créer des conditions de travail en équipe, trouver et attirer des spécialistes prêts à l'emploi, la possibilité de doter l'entreprise d'un petit nombre d'employés, etc. Ces stratégies découlent des tâches qui la société définit pour le moment. En particulier, les objectifs de la gestion stratégique peuvent nécessiter l'utilisation des approches suivantes pour la formation de la politique du personnel :

La stratégie d'attraction de nouveaux salariés-innovateurs est utilisée lorsque l'entreprise est confrontée à des besoins de changements majeurs dont les risques sont difficiles à calculer.
La stratégie de rétention et de rétention du personnel est utilisée dans des conditions de développement intensif, lorsqu'elle est requise pour maintenir la stabilité de la croissance des bénéfices.
L'engagement des employés en mettant l'accent sur le nombre et les critères d'efficacité est nécessaire si l'organisation vise à maintenir le niveau actuel de rentabilité.

Mise en place d'une stratégie de gestion du personnel

Le travail sur une stratégie commence par une analyse et une identification des facteurs qui sont clés à ce stade du travail de l'organisation ou, éventuellement, le deviendront à l'avenir. Il est important de prendre en compte que le développement de la gestion stratégique à l'avenir couvrira de nouveaux aspects des activités et de la structure interne de l'entreprise. Ceci est dû à la fois aux conditions de développement positives et aux menaces de l'environnement extérieur, qui doivent être calculées dans la stratégie de gestion. L'étape suivante implique la formulation des modèles les plus appropriés et l'analyse des alternatives. Sur leur base, une stratégie générale est élaborée, dont la fonction d'exécution est assumée par le service de gestion.

Mise en œuvre de la stratégie de gestion

La mise en œuvre du plan stratégique planifié est réalisée à travers des programmes de gestion, des modèles d'allocation budgétaire, ainsi que des procédures qui sont des stratégies à moyen et à court terme pour la mise en œuvre des plans. Il est important de noter que le processus de gestion stratégique est continu, il est donc nécessaire de comparer dans un premier temps les outils pour atteindre les objectifs avec les ressources de l'entreprise sur une certaine période de temps. De plus, la structure même de l'organisation doit correspondre à la stratégie choisie, sinon l'opposition de différents départements et départements est possible. Des méthodes de gestion correctement sélectionnées, en particulier des programmes de rémunération et d'amélioration de la structure organisationnelle, permettront de mettre en œuvre efficacement les objectifs fixés.

Conclusion

La stratégie globale de gestion et la réglementation de la politique du personnel sont les éléments clés qui constituent la base de toute organisation moderne. Même dans les conditions extérieures les plus favorables, une gestion stratégique inefficace annulera tous les bénéfices de l'entreprise. Et, d'autre part, un modèle stratégique bien pensé et optimal pour une entreprise particulière ne donnera pas le résultat escompté si de nombreux facteurs incontrôlables s'opposent à sa mise en œuvre. Par conséquent, lors du choix d'un système de gestion, une analyse approfondie est importante, ce qui permettra de calculer les risques et d'assurer la possibilité d'ajuster le cours prévu à l'avenir.

La stratégie de gestion du personnel est une orientation prioritaire dans la formation d'une main-d'œuvre compétitive, hautement professionnelle, responsable et cohésive qui contribue à la réalisation des objectifs à long terme et à la mise en œuvre de la stratégie globale de l'organisation. C'est un moyen, un moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation et du système de gestion du personnel à travers la formation et le développement d'avantages compétitifs dans le domaine du personnel.

La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie RH sont :

Sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, la motivation, la structure du personnel, l'ensemble du système de gestion

Riz. 4.6. Schéma de la structure organisationnelle du système de gestion stratégique du personnel basé sur le service de gestion du personnel de l'organisation

personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements, en règle générale, prennent beaucoup de temps:

Lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.

1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.

2. La stratégie générale de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel sont élaborées et développées comme un tout, ce qui signifie l'implication de spécialistes du service de gestion du personnel dans la résolution de problèmes stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les tâches liées au personnel, du point de vue des perspectives de développement de l'ensemble de l'organisation.

La relation entre la stratégie de l'organisation et le choix d'une stratégie de gestion du personnel peut être illustrée dans l'exemple suivant.

La stratégie d'une organisation qui fabrique des produits sur un marché spécifique de biens et cherche à augmenter sa part sur ce marché est de réduire les coûts de production, et donc, de réduire le prix des produits. Dans le même temps, dans le domaine de la gestion du personnel, il existe plusieurs options pour réaliser des économies possibles. L'une consiste à effectuer une analyse approfondie des économies potentielles et des choix, par exemple : rationaliser le processus de travail, identifier et réduire les activités de travail inutiles, inutiles et répétitives. Ce sera la stratégie RH. Par ailleurs, la mise en œuvre de cette stratégie peut également se faire de plusieurs manières. D'une part, l'analyse et l'identification des opérations inutiles peuvent être réalisées par des spécialistes du domaine de l'organisation et de l'économie du travail, travaillant en entreprise ou en sous-traitance, et d'autre part, ce qui est préférable aujourd'hui, une telle analyse peut être menées par les travailleurs intéressés eux-mêmes, réunis en équipes de projet ou en cercles de qualité, qui sont essentiellement des experts sur les problèmes présents dans leurs propres lieux de travail. La solution de ces tâches stratégiques spécifiques devrait être reflétée dans le plan stratégique.

La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

Pour l'organisation dans son ensemble, conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;

Pour les domaines d'activité (activité) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise d'électricité est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique, équipements électriques, plastiques, luminaires, puis une stratégie de gestion du personnel est élaborée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et d'autres problèmes).

Dans le cadre de la gestion stratégique, des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques prennent de plus en plus d'importance. En combinant avec des technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel, tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation de l'entreprise, la formation et autres, agissent en tant que composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et un objectif unique, en accord avec les objectifs et les objectifs stratégiques de l'organisation...

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

Conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel ;

Formes et méthodes de réglementation des relations de travail;

Méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;

Établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires;

Politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement des heures de travail et de repos ;

Orientation professionnelle et adaptation du personnel;

Mesures visant à renforcer les ressources humaines et à mieux les utiliser ;

Améliorer les méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouvelles exigences des travailleurs et des lieux de travail ;

Développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;

Nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel ;

Développement du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière dans les affaires et promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel dans le but de prendre ces mesures avant l'apparition du besoin;

Améliorer le dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;

Développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;

Mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique ;

Développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

Amélioration du support informationnel pour tous les travaux du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;

Mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.

Dans chaque cas spécifique, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.

Par exemple, une entreprise industrielle a développé la stratégie de personnel suivante : embaucher des ingénieurs qualifiés sur le long terme et les affecter à la R&D. Pour cela, il ne suffit pas de prendre des mesures appropriées uniquement pour attirer du personnel et rechercher les spécialistes nécessaires d'un groupe de qualification professionnelle donné sur le marché du travail externe. Il est important de proposer à ces spécialistes un ensemble de tâches correspondant à leur niveau potentiel et nécessitant une approche indépendante de leur solution ; donner l'opportunité aux ingénieurs de maintenir et d'améliorer leurs qualifications : assister à des séminaires, des réunions, disposer d'une littérature professionnelle, acquérir une expérience supplémentaire par rotation au sein de l'entreprise. Non moins important est le système d'incitations, qui devrait être si attrayant que les spécialistes ne partent pas à la première occasion vers une autre entreprise.

De cet exemple, il ressort clairement qu'il est nécessaire de combiner différentes composantes pour mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel (il s'agit de la sélection et de l'attraction du personnel, de la répartition des tâches et du travail, des mesures de développement et d'encouragement) ; créer une combinaison unifiée d'outils RH correspondant à une stratégie spécifique. Si l'un de ces outils (par exemple, le système de recrutement ou de rémunération) échoue, la mise en œuvre de la stratégie dans son ensemble peut être compromise.

Un autre exemple. Si la stratégie de gestion du personnel de l'organisation est d'augmenter le potentiel de qualification dans l'équipe, c'est-à-dire le degré de maîtrise des métiers et le respect des exigences des postes et des emplois, puis sa mise en œuvre nécessite l'interaction des composantes suivantes : la politique de l'emploi dans l'organisation : embaucher les salariés, en tenant compte de leur potentiel de qualification ; offrir des formes de relations de travail conçues pour l'emploi à long terme pour l'utilisation à long terme des qualifications existantes et futures; gestion administrative du personnel : impliquer les salariés dans l'identification et la résolution des problèmes émergents ; conversations de développement régulières avec les employés afin d'obtenir des commentaires ; organisation du travail : changement régulier de tâches afin d'acquérir un plus large éventail de compétences ; répartition entre les salariés des activités qui nécessitent une amélioration continue de leurs qualifications ; formation et développement du personnel : implication systématique des employés dans des activités de formation et de développement professionnel à différents stades de leur carrière professionnelle : incitations : récompense pour une formation réussie et une formation continue.

Encore un exemple. L'entreprise a développé une stratégie commerciale axée sur des prix bas et une production à haut volume afin de réduire les coûts de production. La stratégie dans le domaine du travail et du personnel est axée sur l'augmentation de la productivité du travail de 10 %. Les composantes de la stratégie sont : le recrutement (le recrutement vise à améliorer la qualité des tests des candidats pour identifier les plus motivés et les plus qualifiés d'entre eux) ; support d'information (le système d'échange d'informations entre les employés de l'entreprise devrait être amélioré afin d'augmenter la productivité de leur travail); motivation du personnel (lors de la détermination de la rémunération et des primes, tenir compte de l'intensité du travail et des résultats finaux de l'activité de chaque employé).

Il a déjà été indiqué que la stratégie de gestion du personnel peut être soit subordonnée à la stratégie de l'organisation dans son ensemble, soit combinée avec elle, représentant un tout unique. Mais dans les deux cas, la stratégie RH est guidée par un type particulier de stratégie d'entreprise ou d'entreprise (stratégie d'entreprise). La relation entre la stratégie de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel (avec ses composants) est présentée dans le tableau. 4.4.

Tableau 4.4. Relation entre la stratégie organisationnelle et la stratégie de gestion du personnel

Type de stratégie organisationnelle

Stratégie RH

Composantes de la stratégie RH

Stratégie entrepreneuriale.

Ils acceptent des projets à haut degré de risque financier, avec un nombre minimum d'actions.

Satisfaction des ressources de toutes les exigences des clients.

L'accent est mis sur la mise en œuvre rapide de mesures immédiates, même sans élaboration appropriée.

Recherche et attraction de travailleurs innovants, proactifs, de contact, avec une orientation à long terme, prêts à prendre des risques, n'ayant pas peur des responsabilités.

Il est important que les employés clés ne changent pas.

Sélection et placement du personnel : trouver des personnes capables de prendre des risques et d'aller jusqu'au bout.

Récompenses : compétitives, impartiales et, dans la mesure du possible, adaptées aux goûts de l'employé.

Évaluation : basée sur les résultats, pas trop sévère.

Développement personnel : informel, orienté mentor.

Planification des déplacements : au centre - l'intérêt du bureau.

Sélection d'un lieu de travail qui répond aux intérêts de l'employé.

Stratégie de croissance dynamique.

Moins de risque.

Comparer constamment les objectifs actuels et jeter les bases de l'avenir.

La politique et les procédures de l'organisation sont consignées par écrit, car elles sont ici nécessaires à la fois pour un contrôle plus strict et comme base pour le développement ultérieur de l'organisation.

Les employés doivent être institutionnalisés, flexibles dans un environnement changeant, axés sur les problèmes et travailler en étroite collaboration avec les autres.

Sélection et placement du personnel : trouver des personnes flexibles et fidèles qui peuvent prendre des risques.

Récompenses : justes et impartiales.

Classe; repose sur des critères clairement définis.

Développement personnel : accent mis sur la croissance qualitative du niveau et du domaine d'activité.

Planification de la relocalisation : prise en compte des possibilités réelles d'aujourd'hui et des différentes formes d'évolution de carrière.

Stratégie de rentabilité.

L'accent est mis sur la sauvegarde du niveau de profit existant.

L'effort financier est modeste, voire la cessation d'emploi.

Le système de gestion est bien développé, il existe un système étendu de divers types de règles de procédure.

Met l'accent sur les critères de quantité et d'efficacité dans le domaine du personnel;

termes - à court terme;

résultats - avec un niveau de risque relativement faible et un niveau minimum d'engagement organisationnel des employés.

Sélection et placement du personnel : extrêmement difficile.

Récompenses : Basées sur le mérite, l'ancienneté et l'équité organisationnelle.

Évaluation : étroite, axée sur les résultats, bien pensée.

Développement personnel: accent mis sur la compétence dans le domaine des tâches assignées, experts - dans un domaine étroit.

Stratégie de liquidation.

Vente d'actifs, élimination des pertes potentielles à l'avenir, réduction des employés - autant que possible.

Peu ou pas d'attention a été accordée aux efforts de sauvetage, car les bénéfices devraient encore baisser.

Axé sur le besoin de travailleurs pendant une courte période, objectif étroit, sans grand engagement envers l'organisation.

Le recrutement est peu probable en raison des réductions de personnel.

Rémunération : basée sur le mérite, en croissance lente, aucune incitation supplémentaire.

Évaluation : rigoureuse, formelle, basée sur des critères de gestion.

Développement, apprentissage : limité, basé sur les besoins.

Promotions : Les personnes possédant les compétences requises ont la possibilité de promouvoir.

Stratégie de cycle (cyclique).

L'essentiel est de sauver l'entreprise.

Des mesures de réduction des coûts et du personnel sont menées dans le but de survivre dans un avenir proche et de gagner en stabilité sur le long terme.

Le moral du personnel est plutôt déprimé.

Les employés doivent être flexibles face au changement, se concentrer sur de grands objectifs et des perspectives à long terme.

Des travailleurs diversifiés sont nécessaires.

Paiement : système d'incitation et chèques au mérite.

Évaluation : par résultat.

Formation : de belles opportunités, mais une sélection rigoureuse des candidats.

Promotion : diverses formes.

Compilé par : Ivansevich J., Lobanov A.A. Gestion des ressources humaines. - M., 1993.S. 33.

Le processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie est continu, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution des tâches stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs solutions dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle. Une telle concrétisation de la stratégie de gestion du personnel et la concrétisation d'objectifs stratégiques et d'actions individuelles s'incarne dans un plan stratégique - un document contenant des tâches et des mesures spécifiques pour la mise en œuvre de la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables pour chaque tâche, le montant des ressources nécessaires (financières, matérielles, informationnelles, etc.).

Les tâches de certaines composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle sont présentées dans le tableau. 4.5.

La stratégie du personnel doit contribuer à : renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe ; étendre les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel pour un développement créatif et innovant, afin d'atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés.

Le développement d'une stratégie de gestion du personnel est effectué sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs de l'environnement externe et interne, à la suite de laquelle un concept holistique du développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macroenvironnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact directionnel et des contacts avec le système de gestion du personnel. Les facteurs par lesquels l'analyse de l'environnement externe et interne est effectuée pour développer une stratégie de gestion du personnel sont présentés dans le tableau. 4.6.

À la suite de l'analyse de l'environnement externe et interne à l'aide de la méthode SWOT (SWOT), les forces et les faiblesses de l'organisation dans le domaine de la gestion du personnel sont identifiées, ainsi que les opportunités que l'environnement externe offre et les menaces qui devrait être évité.

L'identification des forces et des faiblesses reflète l'estime de soi de l'organisation et lui permet de se comparer à ses principaux concurrents sur le marché du travail et, éventuellement, sur le marché de la vente. L'évaluation peut être effectuée par des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant ce que l'on appelle le profil concurrentiel (tableau 4.7). L'évaluation des indicateurs individuels est effectuée par la méthode d'analyse comparative et les fonctions de gestion - par la méthode experte.

Tableau 4.5. Tâches des principales composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, technique et opérationnelle

Période et type de gestion	Composantes de la stratégie RH
Période et type de gestion	Sélection et placement du personnel	Rémunération (salaire et bonus)	Évaluation personnelle	Perfectionnement du personnel	Planification des promotions
Stratégique (à long terme)	Déterminer les caractéristiques des travailleurs. requis par l'organisation à long terme. Prévoir les changements dans l'environnement interne et externe	Déterminer comment la main-d'œuvre sera payée au cours de la période considérée, en tenant compte des conditions externes attendues. Alignez ces solutions avec vos capacités de stratégie commerciale à long terme	Déterminez ce qui doit être évalué exactement à long terme. Utiliser divers moyens d'évaluer l'avenir. Faites un premier bilan de votre potentiel et de sa dynamique	Évaluer la capacité du personnel existant à se réorganiser et à travailler dans les nouvelles conditions nécessaires à l'avenir. Créer un système de prévision des changements dans l'organisation	Construisez un système à long terme qui offre la combinaison nécessaire de flexibilité et de stabilité. Liez-le à votre stratégie commerciale globale
Tactique (moyen terme)	Sélectionnez les critères de sélection du personnel. Élaborer un plan d'action sur le marché du travail	Élaborer un plan quinquennal pour le développement du système de rémunération des employés. Résoudre les enjeux de la création d'un système d'avantages et de primes	Créer un système bien fondé d'évaluations des conditions actuelles et de leur développement futur	Élaborer un programme général de gestion du développement du personnel. Élaborer des mesures pour encourager le développement personnel des employés. Résoudre les problèmes de développement organisationnel	Déterminer les étapes de promotion des employés. Lier les aspirations individuelles des travailleurs aux objectifs de l'organisation
Opérationnel (court terme)	Faites un tableau des effectifs. Élaborer un plan de recrutement. Élaborer un schéma de circulation des travailleurs	Développer un système de rémunération. Développer un système de bonus	Créer un système d'évaluation annuelle des employés. Créer un système de contrôle au jour le jour	Développer un système de développement professionnel et de formation pour les employés	Assurer la sélection d'employés appropriés pour chaque poste de travail. Planifier les prochains mouvements de personnel

Tableau 4.6. Facteurs externes et internes affectant le développement d'une stratégie de gestion du personnel

Mercredi	Les facteurs
Environnement externe : environnement macro	Facteurs de nature internationale (tension militaire, activité scientifique, etc.). Facteurs politiques (stabilité politique, activité des mouvements sociaux et syndicaux, situation criminelle dans le pays). Facteurs économiques (tendances de l'évolution des liens économiques, taux d'inflation annuels moyens, structure de la répartition des revenus des ménages, indicateurs fiscaux). Facteurs sociodémographiques (espérance de vie de la population, niveau de vie, fécondité et mortalité, mortalité infantile en pourcentage de la fécondité, structure de la population par indicateurs, migration, etc.). Juridique (réglementation du travail et de la sécurité sociale). Environnemental. Naturel et climatique. Scientifique et technique. Culturel
Environnement immédiat	Le marché du travail local, sa structure et sa dynamique. Politique du personnel des concurrents. Infrastructure du marché (le degré auquel les besoins de l'organisation en ressources sont satisfaits et l'état des structures du marché). Surveillance environnementale (qualité de l'environnement extérieur). Soins de santé (ratio capital-travail, qualifications, etc.). Science et éducation (le niveau d'éducation de la population, la nouveauté des développements scientifiques, etc.). Culture (le degré de satisfaction des besoins de la population en objets culturels et similaires). Échanger. Restauration. Transports et communications. Banlieue et agriculture. Construction et logement et services communaux. Articles ménagers
Environnement interne	Principes, méthodes, style de gestion. Ressources humaines de l'organisation. Structure du personnel. Rotation du personnel et absentéisme. Taux de rotation du personnel. La structure des connaissances et des compétences du personnel. Charge de travail des travailleurs. La productivité du travail. Mesures de protection sociale. Finances de l'organisation. Le niveau d'organisation de la production et du travail. Perspectives de développement de la technologie et de la technologie dans l'organisation. Culture organisationnelle. Le niveau de développement du système de gestion du personnel, etc.

Tableau 4.7. Comparaison du profil concurrentiel (basé sur les forces et les faiblesses) pour la gestion stratégique du personnel

Légende:

□ - la position de l'organisation;

● - position d'un concurrent.

Les forces et les faiblesses d'une organisation dans le domaine du personnel, ainsi que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions d'existence réussie d'une organisation. Par conséquent, dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses individuelles

domaines de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble.

Pour résoudre ce problème, des méthodes et des techniques bien connues telles que la méthode SWOT sont utilisées. matrices d'opportunités, de menaces, compilation d'un profil environnemental, etc.

Après avoir dressé une liste spécifique des forces et des faiblesses de l'organisation dans le domaine du personnel, ainsi que des menaces et des opportunités, suit l'étape de l'établissement de liens entre eux. Pour cela, une matrice 5№)T est compilée, proposée par Thompson et Strickland (Fig. 4.7). Sur la gauche, deux blocs sont mis en évidence : les forces et les faiblesses, dans lesquelles tous les aspects de la gestion du personnel de l'organisation, identifiés au cours de l'analyse préliminaire, s'intègrent en conséquence. En haut de la matrice, deux blocs sont également mis en évidence, dans lesquels sont écrites les opportunités et les menaces dans le domaine de la gestion du personnel qui sont importantes pour une organisation particulière. A l'intersection de ces blocs, quatre champs sont formés :

Champ I - forces et menaces ;

Domaine II - Forces et opportunités ;

Domaine III - faiblesses et opportunités ;

Domaine IV - Faiblesses et menaces.

La tâche d'un spécialiste RH est d'utiliser ces champs pour envisager toutes les combinaisons possibles de paires et mettre en évidence celles qui devraient être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie RH.

En particulier, pour les couples sélectionnés dans le domaine II, une stratégie devrait être développée pour utiliser les forces de la gestion du personnel de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités qui existent dans l'environnement externe. Pour les couples du domaine I, la stratégie devrait être de tirer parti des forces humaines de l'organisation pour éliminer les menaces de l'environnement. Pour les couples qui se trouvent dans le domaine III, la stratégie du personnel doit être structurée de manière à essayer de surmonter les faiblesses dans le domaine du personnel en raison des opportunités émergentes dans l'environnement extérieur. Et pour les couples du domaine IV, la stratégie RH devrait être celle qui permettrait à l'organisation d'éliminer ses faiblesses RH et d'essayer de prévenir la menace imminente de l'environnement externe.

Ainsi, si le personnel de l'organisation se distingue par un haut niveau de qualification et la présence d'un potentiel d'innovation et en même temps à l'échelle du quartier, le système social de la ville se dégrade.

Riz. 4.7. Matrice Thompson-Strickland utilisée pour analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces dans le domaine du personnel

disposition (domaine I), la stratégie de gestion du personnel devrait viser à trouver des sources financières et autres supplémentaires et à prendre des mesures pour préserver et développer l'infrastructure sociale de cette organisation, pour renforcer et étendre les types d'assistance sociale et de soutien de ses employés afin préserver leur nombre et leur potentiel, éviter l'exode des spécialistes vers d'autres districts et régions.

Ou, par exemple, si l'organisation ne finance pas suffisamment les activités dans le domaine de la gestion du personnel visant le développement, la formation de ses employés, mais que l'organisation dispose d'un emplacement favorable, et, par conséquent, la possibilité d'attirer plus de candidats pour les postes vacants et , en conséquence, la sélection des meilleurs d'entre eux (domaine III) , puis lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, les dirigeants de l'organisation devraient prévoir une allocation de fonds supplémentaires, en particulier pour la formation, et d'autres mesures pour le développement du personnel afin d'attirer et de retenir dans l'organisation les employés les plus qualifiés parmi les candidats aux postes vacants.

Les caractéristiques des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces dans le domaine du personnel seront individuelles pour chaque organisation, en fonction de la situation spécifique dans laquelle elle se trouve. Par conséquent, lors du choix d'une stratégie de gestion du personnel, il est nécessaire de considérer toutes les combinaisons de paires possibles à l'aide de la matrice SWOT et de mettre en évidence celles qui seront les plus favorables et doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.

Ainsi, une stratégie de gestion du personnel peut couvrir divers aspects de la gestion du personnel d'une organisation : amélioration de la structure du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation de l'effectif en tenant compte de sa dynamique ; l'amélioration de l'efficacité des dépenses de personnel, y compris les salaires, la rémunération, les frais de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation, formation, évolution de carrière) ; mesures de protection sociale, garanties, sécurité sociale (retraite, médicale, assurance sociale, compensation sociale, sociale, culturelle et prévoyance, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l'organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support d'information, etc.), etc.

Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, le niveau atteint et dominant dans tous les domaines indiqués doit être pris en compte et en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs affectant leur changement, ainsi que de la prise en compte la stratégie de l'organisation dans son ensemble, il convient de déterminer le niveau dont la réalisation permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.

Dans le même temps, la tâche d'élaborer la stratégie nécessaire pour la gestion du personnel peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il deviendra nécessaire de fixer des priorités pour choisir les bonnes orientations et composantes de la stratégie de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être les volumes de ressources alloués à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un personnel suffisamment professionnel et qualifié, et quelques autres. En général, le choix de la stratégie repose sur les atouts et le développement d'activités qui renforcent les capacités de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce à des avantages dans le domaine du personnel.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

Établissement d'enseignement public

formation professionnelle supérieure

Université humanitaire de l'État d'Extrême-Orient

FACULTE DE GESTION ET DE TRAVAIL SOCIAL

Spécialité 061100 "Gestion des organisations"

Spécialisation 080507.65 "Gestion de la compétitivité des entreprises »

TRAVAIL DE COURS

"Gestion stratégique du personnel"

Groupe d'étudiants de 4e année 1742

superviseur

INTRODUCTION

La politique d'une organisation, en règle générale, fait référence au système de règles selon lequel les personnes qui composent l'organisation agissent. L'élément le plus important de la politique d'orientation stratégique de l'organisation est la gestion du personnel, qui définit la philosophie et les principes mis en œuvre par la direction en matière de ressources humaines. L'objectif de la gestion du personnel est d'assurer l'équilibre optimal des processus de mise à jour et de maintien de la composition numérique et qualitative du personnel conformément aux besoins de l'organisation elle-même, aux exigences de la législation en vigueur et à l'état du marché du travail.

Le terme « gestion du personnel » peut être défini de manière large ou étroite.

Au sens large, il s'agit d'un système de règles et de normes conscientes et d'une certaine manière formulées et consolidées qui alignent les ressources humaines sur la stratégie à long terme de l'entreprise.

Au sens étroit, il s'agit d'un ensemble de règles, de souhaits et de restrictions spécifiques (souvent inconscients) qui sont mis en œuvre à la fois dans le processus d'interactions directes entre les employés et dans la relation entre les employés et l'organisation dans son ensemble. Ceci explique la pertinence de ce travail de cours.

Dans toute grande organisation avec plusieurs divisions structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie de buts et d'objectifs se développe, qui est une décomposition des buts de niveau supérieur en buts et objectifs de niveau inférieur. La hiérarchie des objectifs dans l'organisation établit sa structure et assure l'orientation des activités de toutes les divisions de l'organisation pour atteindre les objectifs du niveau supérieur. Étant donné que toutes les organisations sont des systèmes d'éléments interdépendants, le travail inadéquat d'un département ou d'une personne, l'interdépendance des tâches peut provoquer des conflits.

Cela implique l'une des tâches principales dans l'élaboration d'une stratégie d'entreprise - la planification du personnel dans le but d'enrichir le développement du travail et de la production des employés de l'entreprise.

L'objet de la recherche est le processus de gestion stratégique du personnel.

Le sujet est le système existant de stratégie de gestion du personnel dans LLC "".

L'objectif est d'examiner les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel et, sur cette base, d'élaborer une stratégie de gestion du personnel dans l'organisation.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :

Décrire les approches théoriques et pratiques de la construction d'un système de gestion du personnel dans une organisation ;

Analyser l'efficacité du processus de gestion du personnel dans LLC "" ;

Structurellement, l'ouvrage se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion, d'une liste de la littérature utilisée.

Le premier chapitre de l'ouvrage est consacré à la prise en compte des aspects théoriques de la gestion stratégique du personnel dans une organisation.

Le deuxième chapitre fournit une brève description des activités de LLC "" et analyse la structure organisationnelle de la gestion du personnel.

Pour révéler le sujet de recherche comme base théorique de l'étude, les travaux de spécialistes nationaux dans le développement de stratégies de gestion du personnel d'entreprise N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I.Bukhalkov et d'autres ont été largement utilisés.

§ 1.1 La gestion stratégique de l'organisation comme préalable préalable à la gestion stratégique de son personnel.

Comprendre la gestion stratégique du personnel de l'organisation est impossible sans définir le terme « gestion stratégique de l'organisation » en général. De plus, la gestion stratégique d'une organisation est le préalable préalable à la gestion stratégique de son personnel.

La nécessité d'une gestion stratégique dans les conditions russes s'explique par les raisons suivantes.

Premièrement, au cours des dix dernières années, l'environnement dans lequel évoluent les organisations nationales a radicalement changé. La situation économique précaire de nombreuses organisations est associée au manque de connaissances économiques approfondies, de compétences managériales et d'expérience de travail dans un environnement concurrentiel, à la nécessité pour l'organisation de s'adapter à un environnement extérieur en constante évolution.

Deuxièmement, l'abandon de la planification centrale, de la privatisation et de l'ensemble des transformations économiques en Russie exigent que les gestionnaires soient capables de prévoir, de formuler des stratégies, de déterminer les mérites et les avantages concurrentiels, d'éliminer les menaces et les dangers stratégiques, c'est-à-dire d'utiliser tous les outils de gestion stratégique. .

Troisièmement, l'application d'idées et de principes de gestion stratégique, la nécessité de changements dans le système de gestion sont pertinentes non seulement pour les grandes entreprises, auxquelles l'émergence de la gestion stratégique a été associée, mais aussi pour les moyennes et même les petites entreprises.

La gestion stratégique est une telle gestion d'organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, répond avec souplesse aux défis de l'environnement externe, apporte des changements opportuns dans l'organisation, permettant d'obtenir des avantages concurrentiels, en se concentrant dans ses activités sur les besoins des clients , qui, ensemble, permettent aux organisations de survivre sur le long terme tout en atteignant leurs objectifs.

En d'autres termes, la gestion stratégique est un processus qui englobe les actions des dirigeants de l'organisation pour développer, mettre en œuvre et corriger la stratégie.

Les grands principes du management stratégique sont :

· Perspectives évaluées à long terme et décisions prises;

· L'orientation des influences de la gestion sur le changement du potentiel de l'objet de gestion (production de produits, services, technologie, personnel, etc.) et la création d'opportunités pour une mise en œuvre plus efficace de ce potentiel ;

· Considération prioritaire dans l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion de l'État et des changements possibles dans l'environnement extérieur ;

· Choix alternatif de décisions de gestion en fonction de l'état de l'environnement interne et externe de l'organisation ;

· La mise en œuvre d'un contrôle constant sur l'état et la dynamique de l'environnement externe et l'introduction en temps opportun de changements dans les décisions de gestion.

Le processus de gestion stratégique comprend 5 étapes interdépendantes. Ils se succèdent logiquement. En même temps, il y a une rétroaction stable et une rétroaction de chaque étape sur toutes les autres.

1. Analyse de l'environnement externe et interne. C'est l'étape initiale de la gestion stratégique, car elle sert de base pour définir la mission et les objectifs de l'organisation, et pour développer une stratégie de comportement dans l'environnement concurrentiel environnant, permettant de mener à bien la mission et d'atteindre les objectifs.

2. Détermination de la mission (but) de l'organisation, des buts stratégiques et des objectifs de leur mise en œuvre.

3. Formulation et sélection d'une stratégie pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés des activités.

4. Mise en œuvre efficace des stratégies, mise en œuvre du plan stratégique décrit.

5. Évaluation et contrôle du déroulement de la stratégie mise en œuvre, en ajustant les orientations de l'activité et les modalités de sa mise en œuvre.

La gestion stratégique du personnel repose sur les mêmes principes et fondements que la gestion stratégique de l'ensemble de l'organisation, puisqu'elle en fait partie intégrante.

§ 1.2 Concept et caractéristiques de base de la gestion stratégique du personnel.

Le potentiel de main-d'œuvre concurrentiel d'une organisation doit être compris comme la capacité de ses employés à résister à la concurrence par rapport aux employés (et à leur potentiel de main-d'œuvre) d'organisations similaires. La compétitivité est assurée par un haut niveau de professionnalisme et de compétence, les qualités personnelles, le potentiel d'innovation et de motivation des employés.

La gestion stratégique du personnel vous permet de résoudre les tâches suivantes :

1. Fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie.

3. A partir des installations de gestion stratégique et des produits finaux de l'activité qu'elle constitue, il est possible de résoudre les problèmes associés aux structures organisationnelles fonctionnelles de la gestion, y compris la gestion du personnel. Les méthodes de gestion stratégique vous permettent de développer et de maintenir la flexibilité des structures organisationnelles.

4. Possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements du management stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches tant du point de vue de leur caractère stratégique que du niveau hiérarchique de leur mise en œuvre. L'application des principes de gestion stratégique à la gestion du personnel signifie la concentration des enjeux stratégiques dans les services de gestion du personnel et la délégation d'une partie des pouvoirs opérationnels et tactiques aux divisions fonctionnelles et de production de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les responsables hiérarchiques et fonctionnels impliqués par type d'activité.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de main-d'œuvre global de l'organisation, la dynamique de son développement, sa structure et ses relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique, de la gestion du personnel et de la gestion stratégique du personnel. .

Les éléments d'une stratégie de gestion du personnel sont :

Le but de l'organisation ;

Système de planification de l'organisation ;

Relations avec la haute direction ;

Structure organisationnelle des services de gestion du personnel;

Critères d'efficacité du système de gestion du personnel ;

Restrictions au fonctionnement du système (financières, temporaires,

matériel, âge, social);

Disponibilité, exhaustivité et validité des informations utilisées ;

Formation des gestionnaires (tous niveaux de gestion);

Relation avec l'environnement extérieur.

Sélection du personnel, y compris la planification du flux de main-d'œuvre ;

Évaluation des qualifications ;

Rémunération ou, dans un sens plus large, remboursement des frais de main-d'œuvre sous forme de salaire, participation aux bénéfices, vente d'actions, etc.

Perfectionnement du personnel.

Quelle est la raison de la nécessité d'appliquer les principes du management stratégique à la gestion du personnel ?

La compétence doit être distinguée de la compétence, qui est une caractéristique d'un poste et est un ensemble de pouvoirs (droits et devoirs) qu'un certain organe et fonctionnaires ont ou devraient avoir conformément aux lois, règlements, statuts, règlements.

La gestion des compétences est le processus consistant à comparer les besoins d'une organisation avec les ressources disponibles et à choisir les modalités pour les aligner. Ici, le besoin est compris comme la composition quantitative et qualitative nécessaire du personnel, déterminée conformément à la stratégie de développement choisie par l'organisation. Les ressources sont comprises comme les employés d'une entreprise avec des niveaux de compétence, des désirs, des motivations et des aspirations atteints. La comparaison des besoins et des ressources de l'organisation peut entraîner des changements, des déplacements, des recrutements, des formations, etc.

Cependant, la capacité d'accomplir des tâches professionnelles ne suffit pas à elle seule pour atteindre les objectifs de l'organisation, car quelle que soit la qualification d'un employé, sa productivité dépend également du désir de travailler ou de la motivation à travailler. Seule une combinaison de forte motivation au travail et de compétence professionnelle garantit l'obtention du résultat.

Dans le cadre de la gestion stratégique, le rôle du service de gestion du personnel dans le développement constant des compétences des employés augmente de manière significative.

L'inefficacité de l'application des principes de gestion opérationnelle et tactique à la gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique d'une organisation est précisément due au fait qu'elle ne prend pas en compte les caractéristiques et caractéristiques susmentionnées du personnel en tant qu'objet de la gestion.

L'utilisation de méthodes de gestion stratégique devient une pratique réelle dans la gestion du potentiel de main-d'œuvre des entreprises. Des exemples sont des entreprises telles qu'IBM, Otop, Toyota, Carco, utilisant des méthodes de planification stratégique du personnel, dont la base est une stratégie bien pensée basée sur les principes du marché.

La direction des ressources humaines devient membre à part entière de la direction générale des entreprises et participe à l'élaboration des stratégies d'entreprise. Une place particulière est accordée à l'évaluation et à la formation des ressources humaines, à leur croissance et à leur développement professionnels, à l'augmentation de l'activité créative et organisationnelle.

En évaluant les activités des organisations qui ont la capacité d'utiliser des méthodes avancées de gestion du personnel, on peut distinguer trois types d'organisations établis.

1er genre. Ils traitent de manière exhaustive des questions de planification stratégique et appliquent des éléments de gestion stratégique du personnel. Il s'agit d'une petite partie d'associations et d'entreprises financières et industrielles largement diversifiées avec de grandes capacités financières et organisationnelles, un réseau régional développé.

2ème type. Utiliser des méthodes de planification stratégique du personnel. Il s'agit d'organisations dotées d'une situation financière solide, de technologies stables et d'un produit diversifié. Ils peuvent être de taille assez compacte et avoir un effectif moyen.

3ème type. Déléguer des tâches fonctionnelles à caractère stratégique au service de gestion du personnel. Ils élaborent des stratégies de développement du personnel et sont guidés par eux dans leurs activités. Il s'agit notamment des moyennes et grandes entreprises de diverses formes d'organisation, de l'implantation régionale, de la diversification des technologies et des produits.

La gestion stratégique du personnel est double. D'une part, il est l'un des domaines fonctionnels au sein de la gestion stratégique de l'organisation (avec le marketing, les investissements, etc.), d'autre part, il est mis en œuvre à travers des fonctions RH spécifiques visant à mettre en œuvre la stratégie RH, et de ce point de vue, c'est un sous-système fonctionnel du système de gestion du personnel.

§ 1.3 Stratégie de gestion du personnel de l'organisation et sa mise en œuvre.

La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie RH sont :

· Sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;

La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

· Pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;

Pour les domaines d'activité (activité) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise d'électricité est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique, équipements électriques, plastiques, appareils d'éclairage, puis une stratégie de gestion du personnel est développée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et sur d'autres questions).

Dans le cadre de la gestion stratégique, des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques prennent de plus en plus d'importance. En combinant avec des technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel, tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation de l'entreprise, la formation, etc., agissent comme des composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et un objectif unique, en accord avec les objectifs et les organisations à objectifs stratégiques.

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

Conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel ;

Formes et méthodes de réglementation des relations de travail;

Méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;

Établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires;

Politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement des heures de travail et de repos ;

Orientation professionnelle et adaptation du personnel;

Mesures pour renforcer les ressources humaines et améliorer

Son usage;